1、课程大纲v组织、组织的发展v以人为鉴：怎样是成功的领导者？我是谁？v什么是最佳团队？v领导是怎样练成的？v领导风格与企业发展v以史为鉴：不同发展阶段的主流领导和管理风格v发展个人领导力组织的构成组织行为学v行为预测：假定人是理性的对行为的系统研究是作出合理准确预测的重要手段v管理技能技术人际概念组织行为学关心目标v劳动生产率效果效率v出勤率缺勤的损失出勤率越高越好？v流动性人员流动的成本保持一定的流动性v工作满意度快乐工作的工人，是产出效果最高的工人组织发展大背景农业v家庭为单位v分产到户古典理论v亚当斯密：分工v查尔斯巴比奇：专业化泰勒v科学管理：给每个人的工作的基本组成部分提出科学的工作方
2、法（经验）科学地挑选、培训、教育、培养工人（以前自我培训）与工人合作，确保所做的工作符合已经提出的科学原理（以前处于持续的冲突状态）在管理者和工人之间基本实现工作与责任的对等分工（以前，大多数的工作和大部分的责任是强加给工人的）法约尔v行政管理界定管理者执行的基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制有效管理的基本原理v分工：v职权：v纪律：v统一指挥：每个员工接受一个管理者指挥v统一指导：同一目标v个人利益服从整体利益：v员工报酬：v集权：最佳集权化程度v等级链：职权层次，顺链条沟通，交叉沟通的情景v秩序：人与物的恰当位置v公正（平等）：v任期的稳定性：高流动带来低效率，以及人员储备计划v主动性
3、：被允许参与制定和执行计划时，员工的努力程度会提高v团队精神韦伯v管理职能：工作专门化：将工作分解为各种简单、日常、详细界定的任务职权等级：界定与监督正式挑选：技术资格上的挑选：培训、教育、正规考试和证书正式的规章和制度：确保一致性和调节雇员的行为非人格化：一视同仁，防止人格和个人偏好的介入职业定向：管理者为固定的薪水而工作，在组织内寻求自己的事业“社会人”v霍桑研究：计件工资对工人产出的影响小于群体压力、归属感、安全感等等v戴尔卡耐基：赞美他人，美好的第一印象，赢得他人认可，保全他人面子v马斯洛：5个层次v麦戈里格：X/Y不同时代的组织行为方式不同时代的组织行为方式组织行为学的今天v权变理论
4、视情况而定v热门方向：激励领导行为工作设计工作满意度二十一世纪企业环境信息主导（信息资本主义）新经济社会特点v国际贸易日益成为经济生活的重要部分v对外直接投资（FDI）显著上升v广泛的知识的生产与使用导致知识经济的出现v经济由新生的、快速增长的具有创业精神的公司构成v即合作又竞争的协作联盟与动态网络构成主要的竞争模式v速度逐步成为经济秩序的标准你的企业特点？二十一世纪企业环境的特征v企业规模细小，中小企业成为经济的支柱（自发式被迫创业、承包大企业工序环节）v知识工人必须经常学习以保持竞争力，工作地点是创造和传播知识的场所v企业不保证长期雇用，员工也不会停留在同一个企业或同一个工作，员工是自由的
5、商人，他们携带着自己的技能四处打工v企业传统伦理系统和凝聚力失效，个性化、人生观成为价值主导。v忠诚度和长期服务年资，不再为企业所重视（华为）v服务年资成为企业的包袱，“中年企业人”成了失业高危族信息时代社会阶层企业中的个体v学习的意义从企业角度：一种管理工具，教导员工，使其行为对组织有利从员工角度：自我提升的途径，获得想要的，躲避不想要的东西授权和自我授权v能力模型的人力资源管理企业与个体对学习目标，往往南辕北辙，矛盾重重传统方法：未能注重有效联系及评估工作表现与知识技能的关系清晰辨认职位所需要的技能、知识及特质，界定一个良好的工作表现所要求的行为企业中的层级个人能力的六个维度v成就和行动：
6、成就导向 重视次序、品质与精确 主动性 资讯收集v协助和服务：顾客服务导向 人际沟通v冲击和影响：冲击和影响 组织知觉力 关系建立能力v管理：团队合作 培养他人 团队的领导力 命令：果断和职位权利的应用v认知：分析式思考 概念式思考v个人效能：自控 自信 弹性 组织承诺什么是领导？v你心目中最优秀的领导是谁？v为什么？领导与影响力、个人魅力？领导与影响力、个人魅力？领导与权力？领导与权力？领导的权力来源？领导的权力来源？v合法权力合法权力职务职务奖励奖励强制强制v其他权力其他权力权威权力（专家权力）权威权力（专家权力）个人权力（参照权力）个人权力（参照权力）领导与管理v管理者：将事情做正确的人
7、，重视效率，维持现状，制定计划和预算，组织和配备人员，控制和解决问题。有序的，可以预期的结果v领导者：做正确事情的人，重视有效性，侧重团体或组织的未来，确定反省，联合人们，进行鼓励和启发。戏剧性的变化、变革领导的工作v远见与目标v沟通与追随v知人与善任v坚毅与诚敬 成功关键点：平衡管理与领导你的思路你觉得他在想什么？请写出100字左右富于想象力的段落能力的心理结构技能技能知识知识自我形象自我形象动机动机个性特点个性特点社会形象社会形象能力的表达能力的表达特质特质动机动机自我概念自我概念态度态度 价值观价值观技巧技巧知识知识能力与人格特质的关系能力与人格特质的关系v 人格定义：a.稳定的行为方式
8、 b.发生在个体身上的人际过程 “有两种类型的说法，有的人说，领导是天生的；有的有两种类型的说法，有的人说，领导是天生的；有的人说领导人是可以培养的人说领导人是可以培养的 ，我赞成后一种说法，可以，我赞成后一种说法，可以培养一个领导人，当然不是说培养一个领导人，当然不是说100100的人都可以成为领的人都可以成为领导人，可能只有导人，可能只有5050的人有这种基础的人有这种基础”卡洛斯戈恩，日产总裁人格的发展v 生物学研究：神经突触 42天4个月：01，000亿 3岁：15，000亿个连接 15岁：连接消失一半 39岁：v 发展心理学：认识世界的图式人格的发展（续）v 人格特质研究：遗传的力量
9、，25岁基本成型，相对稳定，40岁，开始认可和包容他人 与自己的差别 老年后，性格逐渐平和 “江山易改，本性难移”人格分类研究v 因素：v 类型：v 其它：人格特质分类v 完美型 v 执着型 v 活跃型v 孤独型v 依恋型v 冲动型v 忧虑型v 社交紊乱型v 自恋型人格特质评估结果图例样例：样例：人格特质介绍v 不同人格的主要特点描述v 经典代表人物 v 个性与职业发展、企业文化v 有效沟通方式v 应对压力方式v 在团队中的角色v 在生活中的角色v 有效识别不同性格的人执着型v性格特点：进取心强，坚定的意志力；进取心强，坚定的意志力；追求大局在握、掌控、主动、使事情发生者。追求大局在握、掌控、
10、主动、使事情发生者。超凡的胆量，敢于打破游戏规则；超凡的胆量，敢于打破游戏规则；高驱动，善于克服一切障碍；冒险者；高驱动，善于克服一切障碍；冒险者；固执、多疑；固执、多疑；代表人物 不奋斗，就没有出路不奋斗，就没有出路普京代表人物 能力模型v成就和行动：成就导向 重视次序、品质与精确 主动性 资讯收集v协助和服务：顾客服务导向 人际沟通v冲击和影响：冲击和影响 组织知觉力 关系建立能力v管理：团队合作 培养他人 团队的领导力 命令：果断和职位权利的应用v认知：分析式思考 概念式思考v个人效能：自控 自信 弹性 组织承诺执着型人才的管理v喜欢挑战v喜欢忙碌、加班v乐于承担责任v不畏惧挫折和困难v
11、激励和进取机会完美型v性格特点：完美主义完美主义勤奋、谨慎，谦虚勤奋、谨慎，谦虚循规蹈矩，注重制度和规定循规蹈矩，注重制度和规定注重细节，质量注重细节，质量敬业：鞠躬尽瘁，死而后已敬业：鞠躬尽瘁，死而后已性格内向，低调，胸有成府性格内向，低调，胸有成府现实而理性现实而理性代表人物 个人才能v成就和行动：成就导向 重视次序、品质与精确 主动性 资讯收集v协助和服务：顾客服务导向 人际沟通v冲击和影响：冲击和影响 组织知觉力 关系建立能力v管理：团队合作 培养他人 团队的领导力 命令：果断和职位权利的应用v认知：分析式思考 概念式思考v个人效能：自控 自信 弹性 组织承诺完美型人才的管理v强大的责
12、任感和道德感v注重规划和规矩v重视数据、细节、质量，需设定工作时限v谨慎、踏实v注重实际 探讨对话他们各自的性格：卢、徐、薛企业文化与个性v创始者的性格与企业风格活跃型v 性格特点：情感丰富，多变；情感丰富，多变；稳定性较差；稳定性较差；外向敏感；外向敏感；自我中心；自我中心；擅长沟通，富于感染力擅长沟通，富于感染力；代表人物个人才能v成就和行动：成就导向 重视次序、品质与精确 主动性 资讯收集v协助和服务：顾客服务导向 人际沟通v冲击和影响：冲击和影响 组织知觉力 关系建立能力v管理：团队合作 培养他人 团队的领导力 命令：果断和职位权利的应用v认知：分析式思考 概念式思考v个人效能：自控
13、自信 弹性 组织承诺活跃型人才的管理v擅长与人沟通，人际交往能力强，v适合所有团队、调节团队气氛 v责任感较弱，不注意细节v短期任务完成更好v压力之下更好发挥v需要即时的激励和赞扬活跃型创业引人注目的表现：引人注目的表现：霹天盖地的户外广告，来势之猛让人瞠目结舌霹天盖地的户外广告，来势之猛让人瞠目结舌信誓旦旦的面对大小媒体宣称信誓旦旦的面对大小媒体宣称XX是我们的核心战略，我们一定要在这个领域做到是我们的核心战略，我们一定要在这个领域做到NO1友好的工作氛围友好的工作氛围个人表现：滑板、登山、做秀等等个人表现：滑板、登山、做秀等等不断变化的战略不断变化的战略网络社区网络社区本地化门户本地化门户
14、付费电子邮箱付费电子邮箱网络游戏网络游戏网络新闻网络新闻短信攻势短信攻势网络直播，网络直播，活跃型打工微软的十年，沟通的十年民族性格的表现不同风格的运动会冲动型人才v率兴而为，性情中人v说真话，坦诚相待代表人物个人才能v成就和行动：成就导向 重视次序、品质与精确 主动性 资讯收集v协助和服务：顾客服务导向 人际沟通v冲击和影响：冲击和影响 组织知觉力 关系建立能力v管理：团队合作 培养他人 团队的领导力 命令：果断和职位权利的应用v认知：分析式思考 概念式思考v个人效能：自控 自信 弹性 组织承诺孤独型 外表怪异；外表怪异；谈吐异于常人；谈吐异于常人；人际交往少；人际交往少；思维方式与众不同；
15、思维方式与众不同；自足的世界和价值观；自足的世界和价值观；能力的偏颇；能力的偏颇；“思想者思想者”爱因斯坦 约翰 纳什个人才能v成就和行动：成就导向 重视次序、品质与精确 主动性 资讯收集v协助和服务：顾客服务导向 人际沟通v冲击和影响：冲击和影响 组织知觉力 关系建立能力v管理：团队合作 培养他人 团队的领导力 命令：果断和职位权利的应用v认知：分析式思考 概念式思考v个人效能：自控 自信 弹性 组织承诺孤独型人才的管理v喜欢独立完成工作v不受规矩束缚v工作中得到满足依恋型 渴望感情和认可；渴望感情和认可；需要不断保证被爱，被需要；需要不断保证被爱，被需要；自我界限不清晰；自我界限不清晰；需
16、要他人为自己做决定；需要他人为自己做决定；也希望影响他人；也希望影响他人；优柔寡断，不敢擅作决策；优柔寡断，不敢擅作决策；过分在意他人的看法而不是自己的要求；过分在意他人的看法而不是自己的要求；“忠诚的追随者忠诚的追随者”许三多的另一面个人才能v成就和行动：成就导向 重视次序、品质与精确 主动性 资讯收集v协助和服务：顾客服务导向 人际沟通v冲击和影响：冲击和影响 组织知觉力 关系建立能力v管理：团队合作 培养他人 团队的领导力 命令：果断和职位权利的应用v认知：分析式思考 概念式思考v个人效能：自控 自信 弹性 组织承诺依恋型人才的管理v难以做出决策v害怕独处和独立承担责任回避型 渴望交往，
17、害怕交往；渴望交往，害怕交往；保持安全距离，用逃避来避免失败；保持安全距离，用逃避来避免失败；对自己不满，在被拒绝之前先拒绝自己；对自己不满，在被拒绝之前先拒绝自己；内向敏感；内向敏感；外表安静，内心冲突不断；外表安静，内心冲突不断；回避型代表“生活在别处生活在别处”的诗人的诗人个人才能v成就和行动：成就导向 重视次序、品质与精确 主动性 资讯收集v协助和服务：顾客服务导向 人际沟通v冲击和影响：冲击和影响 组织知觉力 关系建立能力v管理：团队合作 培养他人 团队的领导力 命令：果断和职位权利的应用v认知：分析式思考 概念式思考v个人效能：自控 自信 弹性 组织承诺回避型人才的管理v尊重和鼓励
18、v远离冲突和过多的讨论v不要承担过多的人际沟通工作v制定明确的工作任务v对业绩明确的认可社交紊乱型严重缺乏责任感；对人冷酷；没有长期的朋友；让人又害怕，又崇拜；不能吸取教训；超我的缺位“在路上在路上”社交紊乱型人才的管理v不能赋予过多的责任v短期交往和短期任务v成就感自我型强烈的优越感，自负傲慢；强烈的优越感，自负傲慢；缺乏与他人的情感交流；缺乏与他人的情感交流；渴求赞美、认可；渴求赞美、认可；自我陶醉，白日梦；自我陶醉，白日梦；为被赞美而努力工作；为被赞美而努力工作；恃才傲物；恃才傲物；“精英主义者精英主义者”自我型代表人物维也纳最伟大的情人欧洲最伟大的骑手全世界最伟大的经济学家代表人物II
19、“举世混浊而我独清，举世混浊而我独清，众人皆醉而我独醒。众人皆醉而我独醒。”装束装束对华丽场景的爱好对华丽场景的爱好权力的追逐权力的追逐对异性的追逐对异性的追逐对血统及其力量的自我鉴定，对血统及其力量的自我鉴定，歼击手成才我知道。我干掉四个！我在瞄准镜里清清楚楚看见我干掉了他们！我一个我知道。我干掉四个！我在瞄准镜里清清楚楚看见我干掉了他们！我一个人比一个班歼敌数量还多！你不觉得这种生活很有意思吗？太有意思了！人比一个班歼敌数量还多！你不觉得这种生活很有意思吗？太有意思了！你不知道我的枪套住目标时的感觉，整个世界就剩下我和他两个人了，而你不知道我的枪套住目标时的感觉，整个世界就剩下我和他两个人
20、了，而且这个世界由我来控制，只要我手指头一动且这个世界由我来控制，只要我手指头一动”我天生就是一个很焦点的女孩，我天生就是一个很焦点的女孩，长了一张妖媚十足的脸长了一张妖媚十足的脸和一副性感万分的身材，和一副性感万分的身材，穿着大胆张扬，个性叛逆嚣张，穿着大胆张扬，个性叛逆嚣张，在各种场合都出尽风头，在各种场合都出尽风头，自然被我自然被我“勾引勾引”来的男人数不胜数。来的男人数不胜数。但我好委屈，我过于新时代的外表，但我好委屈，我过于新时代的外表，总是给人带来很时尚很前卫的错觉，总是给人带来很时尚很前卫的错觉，可又有谁能料到，可又有谁能料到，我骨子里流淌着传统女性近乎所有的美我骨子里流淌着传统
21、女性近乎所有的美德德个人才能v成就和行动：成就导向 重视次序、品质与精确 主动性 资讯收集v协助和服务：顾客服务导向 人际沟通v冲击和影响：冲击和影响 组织知觉力 关系建立能力v管理：团队合作 培养他人 团队的领导力 命令：果断和职位权利的应用v认知：分析式思考 概念式思考v个人效能：自控 自信 弹性 组织承诺自我型人才的管理v挑战智力的工作v决策和设计方案时征求他的意见v足够的尊重和表扬v帮助其它团队成员理解他v较少的干涉，足够的展示机会人格的发展（续）婴儿期婴儿期 信任对不信任信任对不信任学步期学步期 自主性对羞愧和怀疑自主性对羞愧和怀疑小学期小学期 勤奋对自卑勤奋对自卑儿童早期儿童早期
22、主动性对愧疚主动性对愧疚青少年期青少年期 认同感对角色混乱认同感对角色混乱成年早期成年早期 亲密对孤独亲密对孤独成年期成年期 繁殖对停滞繁殖对停滞老年期老年期 自我完善对失望自我完善对失望成功的职业生涯v认识自我个性、接受自我风格，扬长避短v科学规划个人职业生涯 人格与能力和发展潜力 如何了解和处理个性弱点 职业生涯阶段v职业生涯的发展是个持续不断的探索过程v职业生涯阶段职业成长、幻想、探索阶段（职业成长、幻想、探索阶段（021岁）岁）进入工作世界（进入工作世界（1625岁）岁）早期的正式成员资格（早期的正式成员资格（1730岁）岁）基础培训（基础培训（1625岁）岁）职业中期（职业中期（25
23、岁以上）岁以上）职业中期危险阶段（职业中期危险阶段（3545岁）岁）职业后期（职业后期（40岁退休）岁退休）衰退和离职阶段（衰退和离职阶段（40岁退休）岁退休）退休退休v发展阶段工作胜任能力工作胜任能力喜爱工作喜爱工作工作与价值观的吻合工作与价值观的吻合从管理到领导v 从 做事 识人 会说 会听 执行 进行奖惩v 知人者智，自知者明；胜人者力，自胜者强。领导的功能分析v有关任务的角色发起人：布置任务发起人：布置任务信息信息/观点寻求者：征询观点、评估观点寻求者：征询观点、评估信息信息/观点给予者：表达和评估事实和信息，评价程序观点给予者：表达和评估事实和信息，评价程序阐述者：提供事例和北京知识
24、，阐述观点，思索实施方式阐述者：提供事例和北京知识，阐述观点，思索实施方式定位定位/协调者：总结，寻找关系，侧重具体问题和任务协调者：总结，寻找关系，侧重具体问题和任务激发者：鼓励或者唤醒团队去取得优秀成绩，促进活动和兴奋感激发者：鼓励或者唤醒团队去取得优秀成绩，促进活动和兴奋感领导的功能分析领导的功能分析v团队角色：开发和维持团员之间开放的、支持的、健康的人际关系鼓励者：支持、表扬他人所做的贡献，传达归属感和团结感，接受并且欣赏鼓励者：支持、表扬他人所做的贡献，传达归属感和团结感，接受并且欣赏不同的观点不同的观点调和调和/让步者：调停冲突，通过开玩笑来减少紧张，试图让持有对立观点的让步者：调
25、停冲突，通过开玩笑来减少紧张，试图让持有对立观点的组员变得更紧凑组员变得更紧凑看门人：鼓励害羞或者没有参加的组员参与，提议通过限制时间和话题的方看门人：鼓励害羞或者没有参加的组员参与，提议通过限制时间和话题的方式来管理交流得流程式来管理交流得流程标准确立者：表达团队价值和标准，将标准用于对团队过程的评估。标准确立者：表达团队价值和标准，将标准用于对团队过程的评估。领导的功能分析v个人角色：个人中心，不利于任务完成或关系发展和维持进攻者：攻击他人抵制者：抵制他人的思想和观点，提出死问题进攻者：攻击他人抵制者：抵制他人的思想和观点，提出死问题认可寻求者：个人成就与团队联系，认为自己最专业认可寻求者
26、：个人成就与团队联系，认为自己最专业游戏者：满不在乎、愤世嫉俗，不合时宜的玩笑游戏者：满不在乎、愤世嫉俗，不合时宜的玩笑主导者：缺乏对他人观点的尊重，驳斥他人的思想和观点，常常打断他人。主导者：缺乏对他人观点的尊重，驳斥他人的思想和观点，常常打断他人。性格v开发自我v与团队的组合和发展v性格与团队了解自我/他人以铜为鉴,可以正衣冠,以人为鉴,可以知得失,以史为鉴,可以知兴替认识和接受自己 n 通过掌握一定方法，返观、了解自己，通过掌握一定方法，返观、了解自己，n 接受自己的个性和才干，接受自己的个性和才干，n 个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，n
27、接受缺点，防备可能发生的问题。接受缺点，防备可能发生的问题。自我和团队v认识自我风格：充分了解自己，认识长短处，充分了解自己，认识长短处，扬长避短，扬长避短，v肯定自己，肯定自己，v弥补缺点，弥补缺点，v改善自己。改善自己。v 依靠团队成功：正确识别团队成员，分配角色，正确识别团队成员，分配角色，有效激励，有效激励，共同成功。共同成功。联合领导1联合领导21，强调团队的集体工作而不是个人强调团队的集体工作而不是个人2，鼓励团队工作，鼓励团队工作3，最小化地位差别，以此培养平等主义，最小化地位差别，以此培养平等主义4，培养信任，交流对未来的希望，培养信任，交流对未来的希望5，寻求不同意见，将忠于
28、团队放在忠于单个领，寻求不同意见，将忠于团队放在忠于单个领导者之上导者之上6，分享权力和权威。，分享权力和权威。成为成功的领导v领导的成功：势势法法术术v领导的能力：远见与目标远见与目标沟通与追随沟通与追随知人与善任知人与善任坚毅与诚敬坚毅与诚敬心智能力最大者当服千万人之务，次之则服千人，百人之务，心智能力最大者当服千万人之务，次之则服千人，百人之务，否则，也至少为自己一人服务否则，也至少为自己一人服务 孙中山孙中山领导的成长和发展错误与失败事业挫折个人创伤问题员工裁员指导者 技术专长技术专长 人员管理人员管理 团队管理团队管理 业务管理业务管理 领导变革领导变革 愿景与战略愿景与战略 Tec
29、hnical People Managing Business Leading Vision&Expertise Capability Teams Management Change Strategy总裁总裁/首席执行官首席执行官MD/CEO 副总裁副总裁/总监总监/总经理总经理VP/Directors/GM部门经理部门经理Dept.Heads 经理人员经理人员Senior Managers/Managers 团队领导团队领导/主管主管Team Leaders/Executives 技术专业人员技术专业人员Technical Professionals 岗位职能业务岗位职能业务专长专长开发他人
30、专长开发他人专长技术优化技术优化内部职能协作内部职能协作技术创新技术创新行业技术发展行业技术发展个人效能个人效能团结调动他人团结调动他人工作工作了解并参与了解并参与变革变革组织整合组织整合商业敏锐性商业敏锐性管理个体人员管理个体人员人员管理人员管理教练并协助教练并协助个人成长个人成长人员战略及人员战略及人才管理人才管理 组织成长与组织成长与组织效能组织效能发展与激励团队发展与激励团队团队领导与管理团队领导与管理领导力开发领导力开发领导模范行为领导模范行为转型领导转型领导绩效管理绩效管理资源管理与资源管理与高效运营高效运营产品战略与产品战略与客户关系管理客户关系管理市场机制与市场机制与市场经济市
31、场经济股东价值股东价值执行与引导变革执行与引导变革管理转型与变革管理转型与变革计划与辅导变革计划与辅导变革倡导并领导倡导并领导变革变革组织能力增进组织能力增进管理多元化与管理多元化与取得承诺取得承诺竞争能力竞争能力/优势优势战略与系统战略与系统性思考性思考战略定位与战略定位与预案分析预案分析可持续发展可持续发展与业务成长与业务成长企业家精神成为成功的领导时势造英雄：克里与布什，每一点都不同成长与发展出身：乡村的遗腹子出身：乡村的遗腹子成长：奋斗的历程成长：奋斗的历程颠峰：成为领袖、哲学家、小说家、诗人颠峰：成为领袖、哲学家、小说家、诗人 偶像的黄昏偶像的黄昏高管危机！高管危机！领导生涯 三顾茅
32、庐天下事 两朝开济老臣心周公恐惧流言日周公恐惧流言日王莽礼贤下士时王莽礼贤下士时倘若当时身便死倘若当时身便死一生忠奸有谁知一生忠奸有谁知时势/英雄生死遭逢起一经干戈寥落四周星山河破碎风飘絮身世浮沉雨打萍惶恐滩头说惶恐伶仃洋里叹伶仃人生自古谁无死留取丹心照汗青醇酒妇人醇酒妇人快车、精美衣服快车、精美衣服高超的谎言家高超的谎言家痴迷于冒险痴迷于冒险陶醉于做犹太人的陶醉于做犹太人的“救世主救世主”援救行动以极大的个人牺牲为代价援救行动以极大的个人牺牲为代价战争后失去生活目标，默默无闻战争后失去生活目标，默默无闻性格的成长你知道十年前，我最像你们谁吗？你知道十年前，我最像你们谁吗？我最像你，成才，我最
33、像你，成才，如何成为领导v印象领导：军队，职务v自内而外的领导领导力：给人自信的感觉v先扮演一个角色，然后才能真正成为那个角色完全公开，告诉人们你的立场，完全公开，告诉人们你的立场，提出问题，以获知他们的立场提出问题，以获知他们的立场完全公开好处：建立信赖感，然后获得承诺完全公开好处：建立信赖感，然后获得承诺良好的初始印象v腰板挺直：手势：自然，不做作，v面带微笑：放松，自由v直视对方的眼睛：视线接触：持久稳定v声音：自信，变化你的音速、音调、音高v衣着：不让人注意你的负面特征 良好的初始印象v视线接触：持久稳定v手势：自然，不做作，v身体姿势：放松，自由，v声音：自信，变化你的音速、音调、音
34、高v衣着：不让人注意你的负面特征领导风格测试LPC高的领导关系导向，LPC低的领导则关心任务，三个因素决定着一个领导者对下属的影响力度。它们是：v领导的职位权力：获得权力靠的是在一个团队或组织中的职位，v任务结构：有些任务结构性很强，非常容易对其进行评估。v领导和成员之间的人际关系：良好的关系以忠诚、关爱、信任和尊敬为特点。关系不好会导致动力和责任心降低。LPC分值与团队有效性的相关性 I II III IV V VI VII VIII 领导成员关系领导成员关系 好好 好好 好好 好好 一般一般 一般一般 一般一般 一般一般任务是否结构性任务是否结构性 是是 是是 否否 否否 是是 是是 否否
35、 否否领导职位权力领导职位权力 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0-0.20-0.40-0.60-0.80-1.00如赫斯和布朗夏尔情形模型共享观点促共享观点促进决策制定进决策制定 参与参与S3S2S1S4解释决定提供解释决定提供澄清机会澄清机会 兜售兜售移交决定和移交决定和执行责任执行责任授权授权告知告知提供指导，提供指导，密切监督执密切监督执行情况行情况下属主导下属主导领导者指导领导者指导领导行为领导行为任务行为（指导）任务行为（指导）低低高高关系行为关系行为高高自内而外的领导力发展 “做自己”卡洛斯.戈恩行动控制行动控制个
36、人控制个人控制平衡控制平衡控制本质控制本质控制人际控制人际控制变化控制变化控制目标控制目标控制脱颖而脱颖而出的领出的领导导由内而外的领导路径1“创造价值的真实自我表现”路径一：个人控制（personal Mastery）：探讨:v我相信自己什么？v我相信他人什么？v我相信生活什么？v我相信领导什么？由内而外的领导路径2v路径二：目标控制（Purpose Mastery）:探讨：v我对别人的价值在哪里？v我独有的特点是什么？v我最想做的事情是什么？由内而外的领导路径3v路径三：变化控制（Change Mastery）:放开旧形式，采取新式解决办法探讨：v我要考虑换一家公司吗？v我会接受不同行业的
37、职位吗？v我会考虑改变自己的工作种类吗？v如果我和我的上司/下属换个位置，我会怎么适应？由内而外的领导路径4v路径四：人际控制（Interpersonal Mastery）:探讨：v我的下属如何看我？v我的客户（家人）如何看待我？他们理解我吗？v我的上司如何看待我？v我如何去了解他们如何看待我？由内而外的领导路径5v路径五：本质控制（Being Mastery）:本质是一个人的核心所在自我探索v我的自我是怎样的？v我的个性？v我的思维方式？v我的情感？v我的追求？由内而外的领导路径6v路径六：平衡控制（Balance Mastery）:探讨v我的假期都休了吗？我有多少时间是和家人在一起？v我人
38、下班的时候，心下班了吗？v我会为了家人放弃工作上的事情，还是为了工作放弃家里？v我会无条件地要求员工加班吗？家庭家庭财务财务个人个人休闲休闲社交社交精神生活精神生活家居家居工作工作246810由内而外的领导路径7v路径七：行动控制（Action Mastery）:探讨v我在工作的时候，表现出来的是真实的自我吗？v我在上司面前，会据理力争吗吗？v在人群的面前，我会刻意注意自己的形象吗？v在问题和挑战面前，我会手足无措，失去平时的镇定吗？你过好自己的生活了吗？生存需要生存需要归属感归属感安全安全爱与尊重爱与尊重自我实现自我实现n 随波逐流随波逐流n 评价自己：知识、业绩、评价自己：知识、业绩、n 自我实现自我实现成功的人生n 成功的事业和成功的人成功的事业和成功的人n 扬长避短，实现自我，扬长避短，实现自我，活出个性的光彩活出个性的光彩
