1、向华为学习项目管理-项目管理专题研讨Workshop培训钟老师自我介绍钟老师自我介绍就事论事独当一面勇担责任全局视野流程化规范化总结推广分享项目管理专题研讨项目管理专题研讨Workshop培训培训课程目的课程目的正确深入地了解项目管理理念了解项目管理的框架（五大过程、管理要点）分享项目管理经验探讨项目管理能力提升的方法1、项目管理认知、项目管理认知什么是项目？什么是项目？项目是：为创造 的产品、服务或成果而进行的 工作 一件不重复的一件不重复的重要事情！重要事情！独特（独特（Unique）临时性（临时性（Temporary）项目的特征项目的特征 临时性（Temporary）：有始有终 独特性（
2、Unique）：独一无二 复杂性（Progressive Elaboration）：逐步完善、渐进明细 哪些是项目？哪些是项目？开发一个新产品 管理一个IT企业 实施一个新的信息系统 邀请客户考察公司 生产一瓶可口可乐 主办一场生日宴会 举办一次技术交流会 癌症研究 APOLLO登月 举办上海世博会项目项目项目与日常运作性工作项目与日常运作性工作项目项目日常运行性工作日常运行性工作临时性独特性持续性重复的由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制项目化项目化运作运作什么是项目管理？什么是项目管理？项目管理项目管理就是将知识知识、技能技能、工具工具、技术技术应用于项目活动，以满足项目干系人项
3、目干系人对项目的要求和期望要求和期望的过程把不重复的把不重复的重要事情重要事情一次性做好！一次性做好！项目干系人项目干系人 项目干系人（项目干系人（Stakeholder）：积极参与项目、或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人1、业主2、分包商（包括施工方）3、设备供应商4、运输单位5、设计单位6、监理单位还有其他干系人吗？合同方合同方7、当地政府8、施工期间受影响的周围居民9、建成后受益的最终用户：企业/个人征地、拆迁保险、环境文物保护其他配套汽车运输等等项目干系人项目干系人 项目干系人：积极参与项目、或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。干系人分析
4、干系人分析系统地收集和分析各种定量与定性信息，确定考虑哪些人的利益识别出干系人的利益、期 望和影响，并把它们与项目的目的联系起来干系人分析也有助于了解干 系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性 干系人分析干系人分析-权力权力/利益方格利益方格项目管理环境项目干系人项目干系人实战演练：项目干系人分析实战演练：项目干系人分析姓名项目项目角色角色干系人在项目中的干系人在项目中的利益（核心需求）利益（核心需求）在本项目中的利益情况HML在本项目中的影响情况HML获取支持和减少障碍获取支持和减少障碍的潜在策略的潜在策略项目管理定义剖析项目管理定义剖析识别需求：识别
5、需求：项目干系人确定目标：确定目标：清晰可实现的目标权衡关系：权衡关系：不同干系人满足期望：满足期望：项目干系人的利益在互相冲在互相冲突突的要求要求中寻求合中寻求合理的平衡理的平衡l在项目活动中应用知识、技能、工具、技术知识、技能、工具、技术，以达到项目要求l其目的是满足和超过项目干系人项目干系人对项目的需求和期望需求和期望两点启示：两点启示：1、政治、政治&关系；关系；2、管理、管理PK技术技术项目管理的七大目标项目管理的七大目标多快好省，资源，风险，项目干系人的满意度多快好省，资源，风险，项目干系人的满意度什么人要学习项目管理什么人要学习项目管理项目管理的精髓项目管理的精髓项目管理的应用项
6、目管理的应用l企业的成功有赖于每个项目的成功项目管理是企业项目管理是企业商业目标商业目标的达成和的达成和战略实现战略实现的手段的手段跨国公司像IBM、华为、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作l 项目管理给企业带来的益处：缩短缩短项目周期项目周期：一般都能够缩短10%以上降低降低成本成本，大约可以降低10%20%以上减少减少风险风险、增加、增加价值价值提高企业的提高企业的应变能力应变能力达成项目目标、达成项目目标、积累积累组织组织过程资产过程资产十大知识领域与项目管理五大阶段十大知识领域与项目管理五大阶段0XY启启动动计计划划实实施施监监控控收收尾尾项目管理阶段项目
7、管理阶段十大十大知识知识领域领域综合管理综合管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理质量管理质量管理人力资源管理人力资源管理沟通管理沟通管理风险管理风险管理采购管理采购管理干系人管理干系人管理项目管理知识领域与过程组（项目管理知识领域与过程组（47子过程）子过程）知识领域知识领域项目管理过程组（项目管理过程组（47）启动过程组启动过程组(2)规划过程组规划过程组(24)执行过程组执行过程组(8)控制过程组控制过程组(11)收尾过程组收尾过程组(2)项目整合管理项目整合管理(6)制定项目章程制定项目章程制定项目管理计划制定项目管理计划指导与管理项目执行指导与管理项目执行1.监控项目工
8、作监控项目工作2.实施整体变更控制实施整体变更控制结束项目或阶段结束项目或阶段项目范围管理项目范围管理(6)1.规划范围管理规划范围管理2.收集需求收集需求3.定义范围定义范围4.创建工作分解结构创建工作分解结构1.确认范围确认范围2.控制范围控制范围项目时间管理项目时间管理(7)1.规划进度管理规划进度管理2.定义活动定义活动3.排序活动顺序排序活动顺序4.估算活动资源估算活动资源5.估算活动持续时间估算活动持续时间6.制定进度计划制定进度计划控制进度控制进度项目成本管理项目成本管理(4)1.规划成本管理规划成本管理2.估算成本估算成本3.制定预算制定预算控制成本控制成本项目质量管理项目质量
9、管理(3)规划质量规划质量实施质量保证实施质量保证控制质量控制质量人力资源管理人力资源管理(4)规划人力资源管理规划人力资源管理1.组建项目团队组建项目团队2.建设项目团队建设项目团队3.管理项目团队管理项目团队项目沟通管理项目沟通管理(3)规划沟通规划沟通管理沟通管理沟通控制沟通控制沟通项目风险管理项目风险管理(6)1.规划风险管理规划风险管理2.识别风险识别风险3.实施定性风险分析实施定性风险分析4.实施定量风险分析实施定量风险分析5.规划风险应对规划风险应对监控风险监控风险项目采购管理项目采购管理(4)规划采购管理规划采购管理实施采购实施采购管理采购管理采购结束采购结束采购项目管理资格认
10、证项目管理资格认证PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士（2013年3月全球52万，中国6万）200道单选题，4小时考试时间，答对131题基本PASSPMBOK（Project Management Body of Knowledge）项目管理知识体系（每4年更新一次）ISO10006质量管理项目管理中的质量指南带队成功（管理者带队成功（管理者/项目经理的职责）项目经理的职责）（1）Welch：当你成为领导前,成功只与自己的成长有关;当你成为领导后,成功只与团队的成长有关。（2）Savio：拿到结果的三个层级自己做自己做带领人做带领人做让人让人
11、抢着做抢着做 失职失职 的管理者的管理者 合格合格 的管理者的管理者 卓越卓越 的管理者的管理者项目经理角色认知（工作职责）项目经理角色认知（工作职责）项目干系人角色认知项目干系人角色认知2、项目管理五大过程、项目管理五大过程项目管理五大过程主要知识点项目管理五大过程主要知识点启动启动计划计划执行执行收尾收尾监控监控立项申请组建项目组策划/任务书项目开工会工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划沟通项目监控变更管理评估与验收项目总结文档归类项目管理沟通项目管理沟通立项申请立项申请 立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究可行性研究则是他的重要组成部分 可行性研究是拟
12、对实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和是项目是否合理和是否可行否可行作出结论的过程立项申请立项申请组建项目组策划制作任务书项目开工会启动阶段任务启动阶段任务立项申请组建项目组组建项目组策划制作任务书项目开工会启动阶段任务启动阶段任务组建项目组组建项目组 一个配置合理、团队合作的项目组一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保是项目的核心，也是项目成功的保障。障。组建项目组时应该考虑：建立一个结构合理的项目组 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持项目组结构项目组结构PM：project managerCT：co
13、re teamET：extended team项目赞助人的责任项目赞助人的责任 项目赞助人通常对项目提供项目赞助人通常对项目提供资金资金和和支持支持职责职责 挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成 提供资金及审批重大财务事项 监控项目组执行情况 项目经理的求助对象项目经理的责任项目经理的责任项目经理直接对项目经理直接对项目赞助人项目赞助人负责，保证项目的成功实施负责，保证项目的成功实施与项目赞助人协商，就项目的目标（TQC）和所需的资源达成共识 挑选核心成员，并取得他们的支持 在项目的进程中不断了解客户的需求 在项目计划过程中领导及指导小组成员 保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程 监控
14、项目的进程，保证项目按时间计划执行项目成员的责任项目成员的责任项目核心成员对项目核心成员对项目经理项目经理负责，保证项目的完成负责，保证项目的完成 参与项目的计划制定 服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务 配合其他小组成员工作 保持与项目经理沟通组织结构（组织结构（1）组织结构（组织结构（2）组织结构（组织结构（3）聚焦战略，简化管理，有效增长聚焦战略，简化管理，有效增长 2014年新年献词年新年献词 轮值轮值CEO 徐直军徐直军华为轮值华为轮值CEO徐直军徐直军 加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。在2014年，要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活
15、项目这个最基本的经营单元。矩阵型组织结构（华为经验总结）矩阵型组织结构（华为经验总结）123三种组织结构对比三种组织结构对比项目管理办公室项目管理办公室PMOPMO的职能支持职能为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务控制职能资源的分配项目计划审批项目检查和分析PMO的作用建立组织的项目管理的制度标准（制度、流程的制定及优化）在组织内部增加沟通，平衡资源的使用（资源池、优先级）提高员工的项目管理水平（培训、能力提升）提高组织的项目管理成功率（管理所有项目的绩效）项目策划项目策划/制作任务书制作任务书项目策划项目策划/任务书的基本要素：任务书的基本要素：描述
16、 里程碑 项目评价标准 假定与约束条件 项目干系人立项申请组建项目组策划制作任务书策划制作任务书项目开工会启动阶段任务启动阶段任务项目策划项目策划/制作任务书制作任务书1.项目背景与目的项目背景与目的项目需解决的商业问题：这是一个什么项目?为什么要做？2.项目目标项目目标我们的项目目标是什么？目标设定需要SMART化策划策划/制作任务书制作任务书描述描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人项目策划项目策划/制作任务书制作任务书策划策划/制作任务书制作任务书描述里程碑里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人项目策划项目策划/制作任务书制作任务书项目评价标准项目评价标准说明项目成果在什么情
17、况下将被接受，何时项目将被终止或取消。项目成功标准的量度和验收规程策划策划/制作任务书制作任务书描述里程碑项目评价标准项目评价标准假设与约束条件项目干系人项目策划项目策划/制作任务书制作任务书1.假设假设说明项目的主要假设条件举例：假设货物能够按时运到2.约束条件约束条件说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。举例：在在40天内天内完成工程验收策划策划/制作任务书制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件假设与约束条件项目干系人项目策划项目策划/制作任务书制作任务书项目干系人项目干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等 策划
18、策划/制作任务书制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人项目干系人项目开工会项目开工会项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识：项目目标 管理方式 工作方式 立项申请组建项目组策划制作任务书项目开工会项目开工会启动阶段任务启动阶段任务启动阶段启动阶段TOP3启动阶段关键点：启动阶段关键点：1.与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求明确需求及获得相关支持2.明确项目目标项目目标和定位3.开工会、统一思想、明确团队运作制度明确团队运作制度启动阶段常见问题：启动阶段常见问题：1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过
19、于乐观地分析项目可行性项目启动阶段总结项目启动阶段总结项目管理五大过程主要知识点项目管理五大过程主要知识点启动启动计划计划执行执行收尾收尾监控监控立项申请组建项目组策划/任务书项目开工会工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划沟通项目监控变更管理评估与验收项目总结文档归类项目管理沟通项目管理沟通计划过程计划过程策划/任务书工作分解结构进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段资源工期成本估算活动排序工作分解结构工作分解结构 定义项目范围的目的定义项目范围的目的把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是
20、在该项目之外作为WBS分解的依据 项目范围与产品范围的区别项目范围与产品范围的区别产品范围产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能项目范围项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的任务任务工作分解结构工作分解结构活动排序资源工期成本估算风险沟通计划进度计划项目计划计划阶段任务计划阶段任务工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构“大事化小大事化小”：将项目的任务按照一定将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理分解到可预测、可管理的单个活动为止。的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？项目项目任务任务WBS：工作
21、分解结构(Work Breakdown Structure)工作分解结构工作分解结构分解的方法分解的方法 自上而下法 头脑风暴法表达形式：表达形式：图形式或目录式工作分解结构工作分解结构 分解方式示例分解方式示例按项目的按项目的主要交付结果主要交付结果分分按按职能职能分分软件开发项目软件开发项目设计说明书设计说明书源程序源程序支持文档支持文档用户手册用户手册培训资料培训资料手机开发项目手机开发项目市场调查市场调查软件开发项目软件开发项目软件开发项目软件开发项目设计设计采购采购制作样件制作样件设计设计采购采购测试测试生产生产上市上市逻辑逻辑工作分解结构工作分解结构 分解方式示例分解方式示例按按项
22、目实施顺序项目实施顺序分分按按产品本身结构产品本身结构分分软件开发项目软件开发项目质量体系文件质量体系文件体系试运行体系试运行终审终审实行实行ISO9000质量管理体系项目质量管理体系项目转向系统转向系统发动机发动机车身车身内饰内饰底盘底盘制动系统制动系统电控系统电控系统轿车开发项目轿车开发项目培训培训内审与管理评审内审与管理评审工作分解结构工作分解结构 分解的原则分解的原则：完全穷尽，彼此独立 最低层（工作包）的特征最低层（工作包）的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工作量和工期通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）分解分解把工作包工作包分解成更小的、更易于管理的活动活动为
23、完成工作包而必须开展的工作创建创建 WBS 的输出的输出：可交付成果可交付成果工作包都需分解成活动，通过活动来完成相应的可交付成果工作包都需分解成活动，通过活动来完成相应的可交付成果例：新设备安装运行例：新设备安装运行WBSWBS的编码例：新设备安装运行例：新设备安装运行WBS将将WBS和和OBS相对应，设置责任矩阵相对应，设置责任矩阵用于项目组织分配工作任务和落实责任用于项目组织分配工作任务和落实责任RAM:Responsibility Assignment Matrix责任分配矩阵责任分配矩阵实战演练：制定实战演练：制定WBS制定制定WBS请大家根据自己的具体项目情况，练习做一个WBS设置
24、责任矩阵制定制定WBS的要点及常见问题分析的要点及常见问题分析计划过程计划过程策划/任务书工作分解结构进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段资源工期成本估算活动排序活动排序活动排序方法按照工作的客观规律客观规律来排序按照项目目标目标的要求排序按照轻重缓急轻重缓急来排序技巧只用工作分解结构（WBS）的最低低层次各项首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网先不要担心资源、日期和工期工具前导图PDMPDM（Precedence Diagramming Method）工作分解结构活动排序活动排序资源工期成本估算风险沟通计划进度计划项目计划计划阶段任务计划阶段任务前导图前
25、导图PDM（Precedence Diagramming Method，前导图法）用于关键路径法（CPM），是描述项目进度网络图的一种最常用的方法：矩形是节点，代表项目任务矩形是节点，代表项目任务，连接这些节点的是箭头，代表任务之间的依赖关系。活动的依赖关系活动的依赖关系前导图前导图活动的依赖关系任务前置任务资源获取花园材料房东打扫地块甲和乙准备土壤、甲种草甲种花甲开始结束从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径计划过程计划过程策划/任务书工作分解结构进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段资源&工期成本估算活动排序资源工期成本估算资源工期成本估算资源类型人员、物
26、质、技术资源估算考虑要素我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？我获得所需资源由谁拍板？估算方法三点估算法专家判断法工作分解结构活动排序资源工期成本估算资源工期成本估算风险沟通计划进度计划项目计划计划阶段任务计划阶段任务资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算工期估算工期估算定义：定义：根据项目范围项目范围和资源资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期估算方法：估算方法：三点估算法：采用乐观乐观、最可能最可能和悲观悲观的三点工期估算法，并进行等有关平均值、标准差值计算来确定工期的方法。工期（）工期（）/6专家判断法：由项目经理组织名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。关
27、键提示：关键提示：任务的工期估算要以任务的工期估算要以“谁来做谁来做”和和“如何做如何做”为基础为基础资源、工期、成本估算资源、工期、成本估算成本估算成本估算人工费材料费设备费分包合同费公司管理费施工管理费项目费用直接费用间接费用预备费基本预备费涨价预备费项目费用构成成本估算成本估算估算方法估算方法自下而上估算法自下而上估算法估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层专家判断法专家判断法类比估算法类比估算法利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠先前的项目不仅在表面表面上且在实质实质上和当前项目是类似的；作估算的个人和小组具有必要经验必要经验参数成本法参数成本法如确定
28、项目成本与编写计算机程序代码行的关系计划过程计划过程策划/任务书工作分解结构进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段资源工期成本估算活动排序进度计划进度计划进度计划进度计划根据WBS、活动排序活动排序、工期工期估算估算和所需资源所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划进度制定的工具进度制定的工具关键路径法关键路径法甘特图甘特图工作分解结构活动排序资源工期成本估算风险沟通计划进度计划进度计划项目计划计划阶段任务计划阶段任务关键路径法关键路径法关键路径法关键路径法（CPM-Critical Path Method）工期总和最长最长的一条路径称为关键路径完成项目的最短最短时间关键路
29、径上的每一项活动都是关键活动关键活动，关键活动延迟，将影响项目或阶段的完成时间哪一条是关键路径？关键路径制定规则关键路径制定规则关键路径关键路径上不能出现时间向关键路径要时间时间向非关键路径要资源（资源平衡）资源（资源平衡）做饭的做饭的网络图网络图项目管理实战演练进度项目管理实战演练进度工期压缩工期压缩在资源有限的情况下，尽量将追加的资源，用于关键路径。可以压缩工期成本成本增加增加风险风险增大增大赶工赶工快速跟进快速跟进项目管理实战演练进度项目管理实战演练进度项目管理实战演练进度项目管理实战演练进度里程碑：1、和客户约定具体的、统一的进度目标2、给相关的负责团队传达具体的任务目标3、便于监控实
30、战演练：网络图与关键路径实战演练：网络图与关键路径结合自己的项目，绘制网络图与关键路径计划过程计划过程策划/任务书工作分解结构进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段资源工期成本估算活动排序风险计划风险计划工作分解结构活动排序资源工期成本估算风险沟通计划风险沟通计划进度计划项目计划计划阶段任务计划阶段任务风险管理的一般过程识别风险识别风险回顾你所列举的假设假设和限制每一项都代表一个风险回顾你的每项作业或完成件哪里会出错与你的团队进行头脑风暴头脑风暴考虑以往项目中出现的问题评估风险等级评估风险等级考虑风险发生的可能性考虑风险发生的可能性高（发生的可能性大于60）中（发生的可能性在
31、3060之间）低（发生的可能性小于30）考虑如果发生风险对项目的影响考虑如果发生风险对项目的影响高、中、低评估风险等级评估风险等级根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性可能性和风险影响风险影响而作出的综合评级制定风险应对策略制定风险应对策略规避（Avoidance）指改变项目计划改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影响转移（Transference）指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方第三方减轻（Mitigation）指设法把不利的风险事件的概率概率或影响影响降低到一个可以接受的临界值接受（Acceptance）该策略可以分为主动或被动方式实战演练：风险管理表实战
32、演练：风险管理表结合自己的项目，制定风险管理表计划过程计划过程策划/任务书工作分解结构进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段资源工期成本估算活动排序沟通计划沟通计划四个适当项目中的沟通管理简言之：就是在适当适当的时间的时间将适当的信息适当的信息通过适当的方式适当的方式发送给适当的项目干系人适当的项目干系人，并确保项目干系人正确理解工作分解结构活动排序资源工期成本估算风险沟通计划风险沟通计划进度计划项目计划计划阶段任务计划阶段任务沟通计划沟通计划分析利项目干系人对项目的兴趣兴趣及影响程度影响程度，针对每个项目干系人制定沟通计划沟通计划沟通计划沟通的三个原则沟通的三个原则及时及时
33、准确准确信息恰到好处信息恰到好处沟通计划沟通计划计划过程计划过程策划/任务书工作分解结构进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段资源工期成本估算活动排序正确理解项目计划正确理解项目计划计划阶段计划阶段TOP3计划阶段关键点计划阶段关键点明确项目范围项目范围全面的风险识别风险识别各项目干系人项目干系人的识别和沟通计划计划阶段常见问题计划阶段常见问题对工作计划的分解不充分风险防范意识不强及没有沟通计划计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识项目计划阶段总结项目计划阶段总结项目管理五大过程主要知识点项目管理五大过程主要知识点启动启动计划计划执行执行收尾收尾监控监控立项申请组建项目组策
34、划/任务书项目开工会工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划沟通项目监控变更管理评估与验收项目总结文档归类项目管理沟通项目管理沟通沟通沟通项目监控变更管理沟通沟通实施监控实施监控阶段任务阶段任务沟通沟通沟通沟通项目沟通要点项目沟通要点项目组全体成员对目标目标达成共识项目沟通计划、沟通规则互相尊重尊重主动倾听倾听双赢双赢分析问题并推动问题解决分析问题并推动问题解决个别问题 VS 共性问题调动干系人的积极性，共同解决问题管理跟踪表流程优化有效沟通的关键要素有效沟通的关键要素会议管理会议管理会前会前 事先了解为什么开会，已经预期要取得什么成果 考虑是否可能取消会议 确定需要参
35、加的最少人数 选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致 会前与关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会中会中 做好准备，按时开始，并首先点明会议目的和议程 每位与会者都有发言机会 对会议内容进行开头总结会后会后 会后发布会议纪要给每位与会者 会议必须产生明确的决定 所有的决定必须立刻付诸行动实战演练：项目开工会实战演练：项目开工会/项目协调会项目协调会结合自己的项目，如何开好项目开工会/项目协调会？有哪些会议议题？项目经理如何充分利用此次会议？项目开工会/项目协调会的管理要点是什么？项目监控项目监控监控要点监控要点：高风险高风险的任务与项目里程碑项目里程碑有关的进展使用的资源资源和费用费用人员
36、人员的表现项目监控项目监控变更管理沟通实施监控实施监控阶段任务阶段任务项目监控的方法和工具项目监控的方法和工具应用项目进度计划表项目进度计划表建立项目基线项目基线召集会议会议观察/检查跟踪行动计划行动计划定期反馈反馈及报告报告进度报告（甘特图、里程碑趋势图）状态报告阶段总结、月度评估报告项目进度控制项目进度控制实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：-投入更多的人更多的人-现有的人投入更多的时间（加班）时间（加班）-换工作效率更高工作效率更高的人去做-改进跟踪方法和工具，提高效率效率-缩小项目范围项目范围或降低活动质
37、量活动质量要求变更管理变更管理典型的变更流程典型的变更流程项目监控变更管理变更管理沟通实施监控实施监控阶段任务阶段任务案例研讨：客户需求变更的应对案例研讨：客户需求变更的应对1.在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目 2.据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期 3.相比之下，项目经理B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的问题，大多都
38、不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成项目 4.话刚一说完，小李就抢着说：“A比较像我，一般在和我的一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水，这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说如果是B的话可能吗？”5.小王对此不以为然，“对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给与解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。”6.小林接着小王的话说：“当前，国内的项目一般情况下是
39、由销售处出面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与客户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一出好戏。”7.小赵反驳道：“不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不多配合一下他们呢？说实话我对B的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照B的做法，后果会造成做一次项目丢掉一个客户，太不划算了。”问题：问题：1、如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对？2、分析这两种应对需求变更方式的优缺点。案例研讨：客户需求变更的
40、应对案例研讨：客户需求变更的应对实施监控阶段实施监控阶段TOP3实施监控阶段关键点实施监控阶段关键点根据沟通计划，与项目干系人进行良好沟通良好沟通严格监控进度，及时协调解决问题及时协调解决问题重点跟踪监控高风险任务监控高风险任务，并采取有效的防范措施实施监控阶段常见问题实施监控阶段常见问题需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善项目组的沟通和跨部门协作难度比较大实施、监控阶段实施、监控阶段项目管理五大过程主要知识点项目管理五大过程主要知识点启动启动计划计划执行执行收尾收尾监控监控立项申请组建项目组策划/任务书项目开工会工作分解结构活动排序资源工期
41、成本估算进度计划风险沟通计划项目计划沟通项目监控变更管理评估与验收项目总结文档归类项目管理沟通项目管理沟通评估与验收评估与验收评估与验收评估与验收文件归档项目总结收尾阶段任务收尾阶段任务项目总结项目总结项目总结会：喝酒和打屁股项目总结表（模板）评估与验收文件归档项目总结项目总结收尾阶段任务收尾阶段任务相互间的鼓励是那么需要，没有比此时此刻的氛围更值得欣慰！爱迪生文件归档文件归档步骤归档文件启动项目组任命项目组任命、项目策划报告、任务书计划WBS图图、甘特图、沟通风险计划书、项目综合计划实施监控阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表变更申请表收尾项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件相关文档
42、评估与验收文件归档文件归档项目总结收尾阶段任务收尾阶段任务收尾阶段关键点收尾阶段关键点顺利完成顺利完成项目评估和验收项目评估和验收成功和失败的经验总结经验总结完整的项目信息归档归档收尾阶段常见问题收尾阶段常见问题经验、教训的总结和传承做的不够项目组成员对文档的重要性认识不足项目的移交（尤其在跨部门的情况下）不平滑收尾阶段收尾阶段TOP3项目收尾阶段总结项目收尾阶段总结项目成功的标志项目成功的标志多快好省，资源，风险，项目干系人的满意度多快好省，资源，风险，项目干系人的满意度课程总结课程总结启动启动计划计划执行执行收尾收尾监控监控立项申请组建项目组策划/任务书项目开工会工作分解结构活动排序资源工
43、期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划沟通项目监控变更管理评估与验收项目总结文档归类项目管理沟通项目管理沟通项目管理关键知识点总结项目管理关键知识点总结阶段阶段项目管理关键知识点项目管理关键知识点需要注意的项目管理问题描述需要注意的项目管理问题描述启动启动制定项目目标（满足SMART原则）1、目标不够清晰；2、目标没有量化项目干系人的识别与管理1、没有系统地分析项目干系人，不清楚他们都有哪些需求计划计划工作分解结构WBS1、没有对复杂的任务进行分解责任分配矩阵RAM的设置2、没有清晰设置RAM项目里程碑计划1、没有制定项目里程碑计划甘特图计划1、没有制定甘特图计划风险管理表1、没有制定风险管理
44、表：识别、评估、应对策略、跟踪实施实施项目正式沟通（周报、周例会、开工协调会、项目阶段性会议、验收会议）1、沟通力度不够2、推动问题解决的力度不够监控监控项目变更管理1、没有设置项目变更管理系统；2、变更管理没有严格控制收尾收尾项目验收1、重视技术环节的预验收，忽略项目干系人的关怀与沟通项目总结与案例写作1、没有系统地进行项目总结，没有案例输出送您一句话送您一句话掌握方法和工具，只是迈出成功项目管理的第一步，项目最后成功与否，还取决于您是否有毅力，是否坚持不懈地实践总结再实践！3、华为项目管理经验分享、华为项目管理经验分享华为工程交付流程华为工程交付流程项项目启目启动动计计划划工程准工程准备备
45、工程工程实实施施工程工程验验收收项项目关目关闭闭ProjectInitiationPlanning Establishment ImplementationClosureDR0DR2DR4 AcceptanceDR1DR3包括包括6个子流程个子流程包括包括8个子流程个子流程交付决策交付决策Steering Management监监 控控MonitoringControlling变更管理变更管理Change Management风险管理风险管理RiskManagement采购管理采购管理ProcurementManagement物流管理物流管理LogisticsManagement沟通管理沟通管
46、理CommunicationManagement行政管理行政管理AdministrationManagement主业务流程主业务流程支撑流程支撑流程M2-02计划流程计划流程流程流程/子子流程名称流程名称合同交底（Hand shake）流程流程/子子流程描述流程描述合同交底会主要由客户经理（AM）负责将项目相关信息合同交底（Hand shake）和文档传递给项目经理（PM）以及项目组其他成员子流程子流程/活动活动 1客户经理准备项目投标阶段的各种信息2、客户经理需要向项目经理和项目组成员交接（包括文档信息的转移）3、合同交接确认4、合同交接记录归档输入（信输入（信息及上游息及上游流程流程/角角
47、色）色）1,立项通知书（【项目立项】子流程）地区部项目监控人员/总部项目管理部编码申请管理员）2,XXX项目合同交付项目组组织结构及项目成员任命（【项目团队组建与任命】子流程【总部/地区部项目管理部）3,合同信息以及投标阶段的各种信息输出（信输出（信息及角色）息及角色）1,交接checklist签字件2,合同交底会的会议纪要【投标经理】流程起点流程起点 合同签订或项目立项流程终点流程终点 合同文档交接完成 M2-03 计划计划流程流程/子流子流程名称程名称制定站点作业工序 Develop Site Procedure）流程流程/子流子流程描述程描述指导PM，在站点作业标准化平台的通用输出基础上
48、，组织项目团队，融合客户需求后，定制输出高度适用的项目化站点作业工序。子流程子流程/活活动动 、获取项目客户验收标准；、获取既往的站点作业标准化成果；、讨论并输出站点作业标准化初稿；、建设示范站；、输出终稿并获得客户认可；、大规模培训及使用；、归档站点作业标准化成果。输入（信息输入（信息及上游流程及上游流程/角色）角色）1、客户验收标准【客户】2.既往站点作业优化成果输出（信息输出（信息及角色）及角色）1、示范站建设和培训材料2、站点作业工序指导书【站点业务部】流程起点流程起点 项目启动流程终点流程终点 站点实施计划开始工程交付内控简介工程交付内控简介梳理交付业务流程梳理交付业务流程（申请、审
49、核、审批、核对、记录、归档）明确控制点明确控制点（审核、审批、核对、归档）识别关键控制点识别关键控制点交付交付业务业务关关键键控制点梳理及活控制点梳理及活动动工程交付流程工程交付流程KCP主业务流程主业务流程工程交付流程目前共识别出11个KCP（关键控制点）子流程KCP数目KCP活动名称计划计划2 21 1、项目集成计划与预算评审；、项目集成计划与预算评审；2 2、验收准备和、验收准备和握手握手工程准备工程准备1 13 3、典型模块设计审核、典型模块设计审核工程验收工程验收2 24 4、站点验收；、站点验收；5 5、网络验收、网络验收变更管理变更管理1 16 6、项目主计划与预算变更控制、项目
50、主计划与预算变更控制采购管理采购管理2 27 7、PRPR审批；审批；8 8、采购验收复核、采购验收复核行政管理行政管理1 19 9、文档管理、文档管理物流管理物流管理2 21010、审批、审批MRMR；1111、现场货物管理、现场货物管理名称验收准备和握手编号ED-KCP02ED-KCP02目标跟客户就用于验收实施的详细的验收方案（包跟客户就用于验收实施的详细的验收方案（包括验收标准等）的内容达成一致。括验收标准等）的内容达成一致。风险 在施工前未将验收方案与客户达成一致意见，在施工前未将验收方案与客户达成一致意见，可能导致后续验收结果不被认可；可能导致后续验收结果不被认可；控制要素 1)1
