1、2010/9/10管理是获取和利用各种资源，把它们转化为成果。什么是管理？衡量管理水平的唯一标准是它的结果。无视结果或没有结果，就等于没有管理，更谈不上管理的优化。（一）、（一）、编写工作说明书及编写工作说明书及 工作服务程序工作服务程序（二）、人员计划与招聘（二）、人员计划与招聘（三）、员工的面试与遴选（三）、员工的面试与遴选 现代人力资源管理大纲现代人力资源管理大纲（一）工作说明书（一）工作说明书 一个组织的建立最终会导致一批工作的出一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一个回答下面两个问题的过程：是一个回答下
2、面两个问题的过程：（1 1）确定工作的任务是什么？）确定工作的任务是什么？（2 2）应当聘用什么样的人来承担）应当聘用什么样的人来承担 该项工作？该项工作？定义定义 疾病分析与工作分析的相同点疾病分析与工作分析的相同点正常人体应具备各项标准值正常人体应具备各项标准值合格员工需达到岗位职责要求合格员工需达到岗位职责要求判断就诊者身体是否健康判断就诊者身体是否健康评估员工是否达到岗位要求评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划不健康者制定治疗计划不合格者制定工作改进计划不合格者制定工作改进计划工作说明书所获得的信息的应用工作说明书所获得的信息的应用工作分析工作分析与工作规范与工作规范培训培训要
3、求要求工作评价以及工资工作评价以及工资和奖金决定（报酬）和奖金决定（报酬）招募与招募与甄选决策甄选决策工作绩效工作绩效评价评价确保工作内容确保工作内容落实到人头落实到人头收集编写工作说明书信息的方法收集编写工作说明书信息的方法谁来搜集工作说明书信息及编写？谁来搜集工作说明书信息及编写？实际承担人员 直接主管 人力资源管理部门人员人力资源管理部门人员基本技术：基本技术：人力资源管理与开发绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经理整合组织人力资源管理的有效手段和方式。绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力
4、的就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的能力。组织管理层必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在组织中实施，有效利用绩效管理整合组织人力资源管理的方法、手段和水平，从而提升组织的核心竞争力。组织人力资源战略管理系统要点组织人力资源战略管理系统要点价值评价与价值分配（绩效与薪酬）机制流程制度技术牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制基于战略目标的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的绩效考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统文化管理目标性 沟通和参与 系统性一个核心一个核心 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）价
5、值评价、价值分配（绩效与薪酬）创造要素的价值定位谁创造了组织的价值，价值创造理念的整合知识创新者和组织家是组织价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（关键员工“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力
6、的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享组织人力资源价值链图绩效管理的目标 建立高绩效的工作系统绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将组织的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理系统绩效管理系统组组 织人力织人力资源管理资源管理高绩效的工作系统关键成功要素关键成功要素驱动力驱动力战略导向的绩效管理系统运行模块战略导向的绩效管理系统运行模块组织关
7、键成功要素组织关键成功要素驱动力驱动力目标协调目标协调绩效文化绩效文化个人发展个人发展有效沟通有效沟通绩效计划绩效计划(Plan)绩效实施绩效实施（Do）绩效考评绩效考评C(Check)绩效奖惩绩效奖惩A(Action)基于目标管理思想的基于目标管理思想的经营计划系统经营计划系统有效的绩效考核标准系统有效的绩效考核标准系统基于绩效考评结果的员工发展系统基于绩效考评结果的员工发展系统基于绩效考评结果的薪酬激励系统基于绩效考评结果的薪酬激励系统严密科学的素质模型与任职严密科学的素质模型与任职资格系统资格系统及时的绩效反馈与改进系统及时的绩效反馈与改进系统战 略基于流程面向市场权责明确组 织四大支柱
8、四大支柱制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核心流程的关系心流程的关系技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与
9、管理的效率人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率案例：为某公司制定的绩效考核体系XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度一、员工绩效考核的目的目的使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。二、本制度中使用的专用术语专用术语如下：绩效考核为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。被考核者即被评估人，指
10、总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。考核者即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。考核执行机构负责人力资源考核有关事务的机构。XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则基本原则如下：绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素养、能力和公平公正程度。被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务工作中的
11、观察和记录如实作出有理有据之评价。被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标和标准进行定量和定性之评价。不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度四、本公司绩效考核的分类分类试用期转正考核年度绩效考核临时/特殊绩效考核（包括个人或
12、团队）五、本公司各类绩效考核时间考核时间安排如下：（一）年度绩效考核年中绩考时间：本年度6月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年末绩考时间：本年度12月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年度绩效考核是针对被考核者上半年度/全年内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业绩及效果、综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考核者本年度绩效考核的最终结果。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可，而不再列入年度绩考的被考核者范围内。在
13、原有职务上已符合时限但由于职务异动而致使在新岗位上未满三个月者除外。（二）临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）公司根据实际需要不定期对全体或部分员工，或团队进行绩效考核，并根据考核结果给予该员工或团队奖惩。另注：各部门各类绩效考核具体时间安排由人力资源部负责统一组织和通知。六、绩效考核的程序程序1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部人员共同参与。2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由人力资源部仅派员监核、记录，力求公正有序。3、人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（试用期/年度/临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部门经理处，由
14、各部门经理将通知单送达员工本人。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准评级、调薪、奖惩标准1)依据年度绩考结果的不同等级，将员工基本工资（即底薪）增加或降低相应比例，从而达到奖优罚劣、鞭策激励之效果，具体标准如下：2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。案例：为某公司制定的绩效考核体系评定级别总评得分评定结果A、优秀级81-100分相当出色，无可挑剔B、优良级71-80分表现优秀，可塑性高C、达标级60-70分能尽职工作，效果/业绩达标D、稍差级59
15、-40分问题较多，必须纠正调整提高E、淘汰级40分以下即将淘汰XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度案例：为某公司制定的绩效考核体系XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度八、人力资源部将员工绩效考核期间内所有奖惩记录汇总评分奖惩记录汇总评分，评分标准如下：本年度无任何惩处记录，得55分。奖励：通报表扬3分/次；记功：4分/次；记大功：5分/次；特别重大贡献 9分/次；惩戒：警告1分/次；记过3分/次；大过9分/次；人力资源部评分=（无惩处得分55分
16、+奖励分惩戒分）20%九、年度绩考总体得分计算公式总体得分计算公式如下：如被考核者有直接上级，部门内部评分=（自评分20%+直属上级评分50%+部门经理评分30%）职级权重80%如被考核者没有部门主管，则由部门经理直接为其考核，部门内部评分=（自评分20%+部门经理评分80%）职级权重80%年度总得分年度总得分=部门内部评分人力资源部评分部门内部评分人力资源部评分 十、绩效考核附则附则1、本制度由人力资源部制定并负责解释，如有未尽事宜另行补充、变更。2、本制度报总经理批准后实行，如修改时亦同。3、本制度实施后，凡既有类似之规章制度自行废止，与本制度有抵触者以本制度为准。4、本制度自颁布之日起实
17、施。5、绩效考核得分案例得分案例案例情况:一个主管级以下的员工,在评估期内无任何惩处记录,所以其“A.员工绩效评估”部分的得分情况如下:A：该员工由直属上级和部门经理为其考核（右图）B：该员工没有部门主管，则由部门经理直接为其考核案例：为某公司制定的绩效考核体系XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度主管以上权重评估项目主管以下权重评分自评直属上级部门经理HR5%1 职业操守/道德5%6060608%2 行文能力12%80606010%3 表达能力10%8060605%4 无纸办公5%60606012%5 部门专业素养18
18、%60808010%6 部门纵横关系协调合作12%80808010%7 处理问题的能力10%80606017%8 工作效果/业绩18%6060606%9 内耗控制10%806060适用于主管以上级别的人员适用于主管以上级别的人员8%10 部门内部培训9%11 人才选储和使用此部分总评分 11261611（续例）绩考制度执行考核排期表序号序号执行内容执行内容完成日期完成日期备注备注绩效考核各步骤落实情况及完成时间绩效考核各步骤落实情况及完成时间人力资源部行政办公室财务部策划部物流部销售部直销部外省部1绩考管理系统下发12月5日12月9日下午14：00绩考管理系统由人力资源部下发并做使用前疑问汇总
19、及培训绩考管理系统使用前疑问及使用培训意见收集2集中进行使用前疑问答疑并做针对性使用培训12月10日12日培训时间由人力资源部统筹安排，培训对象：部门经理、主管、经理助理3绩考管理系统的执行及评分，由各部门文职人员对本部门员工考评分数计算、汇总，呈报人力资源部，最后由人力资源部统一复核绩考结果12月13日23日呈报结果最后截止时间为：12月23日15：00。逾期递交或未交者，该情况列入部门绩效参考数据4各部门绩考所依据之数据及结果的抽核、汇总、记分以及相关人员的绩考面谈12月24日27日由人力资源部统筹安排，调整误差，确保绩考数据和结果的公正有效5绩考结果清整、呈报12月29日31日由人力资源
20、部统筹安排，统一上报总经理6绩考结果及基于该结果进行的变动事宜以部门为单位进行绩考通知单的下发2006年1月5号10号（暂定）统一由总经理决定、签批，然后由人力资源部下发规章或条例是必须遵守的，没有任何讨价还价的余地。四大机制四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力四大机制四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助组织完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：机制主要
21、依靠以下人力资源管理模块来实现：组织的组织的文化与价值观体系文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系指标体系、培训开发体系培训开发体系。四大机制四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计薪酬体系设计、职业生涯管、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。理与升迁异动制度、分权与授权系统。四大机制四大机制三、约束机制
22、所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 四大机制四大机制四、竞争与淘汰机制组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发
23、展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度人员分流制度)三个原则系统性沟通和参与目标性目标管理思想设置绩效目标的原则：其一，导向原则：管理层应依据组织的总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则：原则：S（Specific）M（Measurable）A（Actio
24、nable）R（Relevant）T（Time-bounded）其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成相互之间的绩效承诺。成相互之间的绩效承诺。23上级考评上级考评被考评者被考评者（自我考评）（自我考评）客户考评客户考评下级考评下级考评同级考评同级考评绩效管理原则之三：系统性（绩效管理原则之三：系统性（平衡记分卡的思想）平衡记分卡的思想）为解决传统的以财务指标为主的绩为解决传统的以财务指标为主的绩效管理体系的不足，哈佛大学教授效管理体系的不足，哈佛大学教授罗伯特罗伯特-卡普兰与复兴全球战略集团卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维总裁戴维-诺顿合作发明了一
25、种全新诺顿合作发明了一种全新的绩效管理工具的绩效管理工具平衡计分卡平衡计分卡，平衡计分卡克服了单纯利用财务手平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。段进行绩效管理的局限。绩效指标建立原则之三绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想平衡记分卡的思想内部运营策略目标内部运营策略目标学习与发展目标学习与发展目标战战 略略获取更多的发展获取更多的发展机会和人才机会和人才 客户策略目标客户策略目标财务的策略目标财务的策略目标绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想平衡记分卡的思想绩效管理的最高境界绩效管理的最高境界文化管理文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与
26、管理）双重契约：通过劳动合同建立组织与员工的劳双重契约：通过劳动合同建立组织与员工的劳动契约关系，通过组织文化和价值观的输导建动契约关系，通过组织文化和价值观的输导建立组织与员工的心理契约立组织与员工的心理契约.文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成使个人与组织同步成长的使个人与组织同步成长的绩效文化绩效文化。什么是组织文化？理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是组织管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施。绩效管理实践的关键：一）高层管理者的支
27、持 二）制定完善的实施计划 三）广泛的宣传 四）培训直线经理 五）做职务分析 六）出台相应的绩效配套政策11、您了解公司目前的战略目标吗？A 非常了解 B 了解 C 不太了解 D 不知道（三）目标和绩效管理方面的相关数据对浙江某工具实业公司的调研数据对浙江某工具实业公司的调研数据12、您认为公司绩效考核实施的效果好吗？A 非常好 B 比较好 C 不太好 D 差（三）目标和绩效管理方面的相关数据对浙江某工具实业公司的调研数据对浙江某工具实业公司的调研数据41绩效绩效管理管理为什为什么做么做不好不好知人者智，自知者明知人者智，自知者明。胜人者力，自胜者强胜人者力，自胜者强。老子.道德经您是那一类人
28、？问题问题是是否否1 1你认为部属都应该对您忠实吗？你认为部属都应该对您忠实吗？2 2您相信和部属关系越近，越好领导他们吗？您相信和部属关系越近，越好领导他们吗？3 3相对于和部属共同工作，您是否更喜欢自己单独做方案策划、相对于和部属共同工作，您是否更喜欢自己单独做方案策划、项目立案的工作？项目立案的工作？4 4您认为与部属过分亲近的话，会得不到部下的充分尊重，因此，您认为与部属过分亲近的话，会得不到部下的充分尊重，因此，您比较注意与部属保持适当距离吗？您比较注意与部属保持适当距离吗？5 5您是否在下命令之前，与部属商讨目标和方法？您是否在下命令之前，与部属商讨目标和方法？6 6您认为将不守命
29、令的部下调职是理所当然的吗？您认为将不守命令的部下调职是理所当然的吗？7 7您认为在改变一项决定或政策时，必须向部下说明理由吗？您认为在改变一项决定或政策时，必须向部下说明理由吗？8 8在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道吗？在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道吗？9 9对不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严厉处罚吗？对不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严厉处罚吗？1010您想成为受欢迎的您想成为受欢迎的“明星式人物明星式人物”吗？吗？1111和团体意见相左时，您赞同和团体意见相左时，您赞同“多数人同意多数人同意”即为正确的说法吗？即为正确的说法吗？
30、1212部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那儿去找您吗？儿去找您吗？问题问题是是 否否13在工作中，您的想法常和属下相违吗？在工作中，您的想法常和属下相违吗？14部属常常擅离座位，您看到了也不会在意吗？部属常常擅离座位，您看到了也不会在意吗？15您认为在人事异动前，先听听部属的希望很重要吗？您认为在人事异动前，先听听部属的希望很重要吗？16您认为自己可以很好的经营您认为自己可以很好的经营“服务业服务业”吗？吗？17您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心吗？您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心吗？18您花很多时间寻
31、求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病，您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病，这是您是否认为与其对部属发脾气或留下问题不解决，不如努这是您是否认为与其对部属发脾气或留下问题不解决，不如努力与部下沟通，共同关心问题所在？力与部下沟通，共同关心问题所在？19对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己吗？对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己吗？20大家在决定休闲旅游时，多数人赞成第一个星期天，你却希望大家在决定休闲旅游时，多数人赞成第一个星期天，你却希望第二个星期天，这时您会尊重多数人的选择吗？第二个星期天，这时您会尊重多数人的选择吗？21即使是一件不重要的事，您也往往要率众带
32、头吗？即使是一件不重要的事，您也往往要率众带头吗？是：1分；否：0分题号题号1 14 46 69 9101016161919合计合计领导类型领导类型得分得分放任型放任型题号题号2 25 57 78 8151520202121合计合计得分得分民主型民主型题号题号3 3111112121313141417171818合计合计得分得分独裁型独裁型自我管理自我管理的重要性内 因外 因80%20%自我管理的方向（KASH）专业知识（K）熟练技巧（S）工作态度（A）良好习惯（H）自我管理专业知识（KNOWLEDGE）基层医疗卫生工作的使命基层医疗卫生工作的意义与功能基层医疗卫生工作的内容和特色基层医疗卫生
33、工作有关法令、规章制度医疗卫生服务工作流程病患需求的变化及发展趋势行业信息其它（社会科学常识、生活常识等）工作态度（ATTITUDE）充满热情，全心投入礼貌谦逊追求上进有计划性遵守规章制度注重仪表熟练技巧（SKILL）寻找问题原因的技巧推销思想观念的技巧工作计划及做记录的技巧促成方案与实施技巧服务技巧良好习惯（HABIT）合理分配并控制时间的习惯控制行动的习惯充实专业能力的习惯工作计划性与记录的习惯自我检查总结的习惯定期服务患者的习惯自我管理的方法心态管理目标管理时间管理活动管理健康管理财务管理q经营计划没有依据或者不知怎样操作；q目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,
34、却苦于找不到方法；q有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底；q过分强调绩效管理手段,忽视目标;q绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;q绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，部门协调成为最大内耗；q53q 绩效管理的理念不对头，方法不对路！绩效管理的理念不对头，方法不对路！q 体系不健全，运作不科学！体系不健全，运作不科学！54？q 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；q 组织的经营计划、运营流程的优化与员工发组织的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；展紧紧围绕绩效管理；55顺利实现集团组织变革
35、，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是XXX公司2006年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解实现经营目标的稳步增长销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与客户关系，提升品牌实现公司的组织变革完成组织结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系建立高效的信息管理系统成功降低经营风险XXX公司2006年总体目标提升组织运营能力降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提
36、升资信水平加强财务控制体系加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的组织文化综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“实现公司的组织变革”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集集团团战战略略子子目目标标实实现现该该目目标标的的关关键键成成功功因因素素各各部部门门可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标责责任任人人/责责任任部部门门考考核核频频度度_月_日前中电技集团高层管理者的职责分工调整结束总经理、副总项目_月_日前中电技总公司职能部门的分
37、工体系调整结束总经理、副总项目_月_日前事业部高层管理者岗位/人员调整结束总经理、副总项目_月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束主管工程事业部的集团副总、工程事业部项目_月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束主管进出口事业部的集团副总、进出口事业部项目_月_日前制定出集团项目决策流程战略发展部/计财部项目_月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程战略发展部/计财部项目_月_日前制定出集团资产管理制度和流程计财部项目_月_日前制定出集团资金管理制度和流程计财部项目_月_日前对现有审计制度进行修改和完善审计部项目_月_日前对集团和事业部财务管理体系的调整到位总经理、主管
38、副总项目_月_日前完成集中帐户的建立计财部项目_月_日前建立针对投资公司的法人治理结构战略发展部项目_月_日前制定出集团绩效管理体系人力资源部项目_月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系人力资源部项目_月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制人力资源部项目_月_日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划人力资源部项目_月_日前制定出公司的招聘计划和流程人力资源部项目_月_日前提交新的信息系统规划方案战略发展部项目_月_日前建立集团信息管理的制度和流程战略发展部项目_月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建战略发展部项目_月_日前建立信息系统的服务支持流程战略发展部项目建立公开
39、公平的绩效管理体系建立有效的风险控制和财务管理体系完成组织结构调整和岗位优化建立高效的信息管理系统顺顺利利实实现现公公司司变变革革建立完善的员工发展体系说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“实现经营目标的稳步增长”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集团战略子集团战略子目标目标实现该目标的关键实现该目标的关键成功因素成功因素各部门可能的关键业绩目
40、标各部门可能的关键业绩目标责任人责任人/责任部门责任部门考核频考核频度度实现营业额的稳定增长工程事业部、进出口事业部半年提高回款的效率工程事业部、进出口事业部半年通过短期投资实现投资收益的增长计财部半年提高长期投资的收益水平计财部/战略发展部年度利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长工程事业部、进出口事业部半年经营成本的控制管理工程事业部、进出口事业部半年本部门本部门管理成本的控制管理所有部门半年财务成本的控制管理计财部半年大力拓展新业务方向工程事业部、进出口事业部半年大项目的开发战略发展部年度在现有领域中强力开拓新客户工程事业部、进出口事业部半年在现有领域中深挖老客户的业务潜力工程事业部、
41、进出口事业部半年保证良好的投资回报战略发展部年度对分红率进行有效管理公司高层、战略发展部年度清理原有不良投资 对不良投资进行成功的清理战略发展部、计财部半年重要公共关系的建立和日常维护所有部门年度重要的客户关系的建立和日常维护工程事业部、进出口事业部年度提高对危机的及时和妥善处理的能力总经理、副总、工程事业部、进出口事业部年度及时和妥善处理企业有关法律纠纷战略发展部年度加强与政府、主管部门之间的联系总经理、副总、工程事业部、进出口事业部、党群工作部年度加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系工程事业部年度销售收入的稳定增长发展公共关系与客户关系，提升中电技的品牌实现经营目实现经营目标的稳步增标的
42、稳步增长长新的业务方向的开拓成本费用的有效控制原有业务深挖加强管理投资项目投资收益的稳定实现综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“成功降低经营风险”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集团战略子集团战略子目标目标实现该目标的关键实现该目标的关键成功因素成功因素各部门可能的关键业绩目标各部门可能的关键业绩目标责任人责任人/责任部门责任部门考核频考核频度度对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测战略发展部、工程事业部、进出口事业部半年对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈工程事业部、进出口事业部半年提高项目决策的准确性严格执行投资项目决策流程战略发展
43、部半年提高部门计划/预算制定的准确性工程事业部、计财部、进出口事业部半年严格控制过程中的资金使用工程事业部、计财部、进出口事业部半年严格控制项目的执行进程工程事业部、进出口事业部半年加强对项目质量的控制工程事业部、进出口事业部半年增强与客户协调处理经济纠纷的能力工程事业部、进出口事业部年度增强索赔能力工程事业部、进出口事业部年度提升利息支付能力计财部半年提高保函能力计财部年度开辟新的借贷/融资渠道计财部半年国际信用等级的提升计财部年度提高财务分析预测能力计财部半年提高对总公司的资产和产权的管理能力计财部半年降低市场信息风险有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升中电技的资信水平加强财务控
44、制体系成功降低经成功降低经营风险营风险综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“提升组织运营能力”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度集集团团战战略略子子目目标标实实现现该该目目标标的的关关键键成成功功因因素素各各部部门门可可能能的的关关键键业业绩绩目目标标责责任任人人/责责任任部部门门考考核核频频度度准确的对行业和市场进行宏观预测战略发展部年度准确的把握企业内部运营状况战略发展部年度妥善的利用和管理外部咨询机构战略发展部年度加强对人才的开发、储备和管理人力资源部半年保证绩效管理体系的落实人力资源部半年有效地进行员工培训，提高员工素质和能力人力资源
45、部，进出口事业部，工程事业部半年及时周到的完成其它人事职能人力资源部半年降低融资成本计财部半年保证财务报告的准确性和及时性计财部半年有力的执行财务制度计财部半年加强对计划/预算的管理计财部半年提高合理避税的能力计财部半年提高现金流控制能力计财部半年严格的执行信息管理流程战略发展部半年严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬/软件及网络系统满意战略发展部半年保证内部审计的全面和准确审计部半年加强对外部审计机构的管理和支持审计部半年保证高效的行政服务保证后勤服务的质量总经理工作部、党群工作部半年提高部门间的协调和配合能力所有部门半年增加员工间的非正式的交流与沟通党群工作部半年提提升升集集团
46、团总总部部组组织织运运营营能能力力加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作创造和维护有凝聚力的企业文化综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进
47、行描述 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选集集团团战战略略子子目目标标关关键键成成功功因因素素可可能能的的关关键键业业绩
48、绩目目标标建建议议考考核核频频度度重重要要性性评评价价可可衡衡量量性性评评价价可可控控性性评评价价部部门门KPI指指标标顺顺利利实实现现公公司司变变革革完成组织结构调整和岗位优化_月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束项目532实现营业额的稳定增长半年555提高回款的效率半年555利润的稳定增长实现主业务净利润的稳定增长半年555经营成本的控制管理半年552本部门管理成本的控制管理半年552新的业务方向的开拓大力拓展新业务方向半年532在现有领域中强力开拓新客户半年553在现有领域中深挖老客户的业务潜力半年553重要公共关系的建立和日常维护年度433重要的客户关系的建立和日常维护年度
49、433提高对危机的及时和妥善处理的能力年度433加强与政府、主管部门之间的联系年度434加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系年度434对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测半年543对客户信息、项目信息及时反馈回总部半年544提高部门计划/预算制定的准确性和及时性半年555严格控制项目的执行进程半年552增强索赔能力年度544提高人力资源规划和管理能力有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力年度554创造和维护有凝聚力的企业文化提高部门间的协调和配合能力半年541销售收入的稳定增长原有业务深挖成本费用的有效控制实实现现经经营营目目标标的的稳稳步步增增长长发展公共关系与客户关系，提升中
50、电技的品牌提提升升组组织织运运营营能能力力成成功功降降低低经经营营风风险险降低市场信息风险有效的控制实施风险综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2006年工程事业部的关键业绩目标（建议）关键业绩目标关键业绩目标建议建议权重权重考核时考核时期期说明说明提高回款的效率20%全年实现业务净利润的稳定增长20%全年对客户信息、项目信息及时反馈回总部15%全年提高部门计划/预算制定的准确性和及时性15%全年提高中标率和资审通过率10%全年有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力10%全年实现营业额的稳定增长10%全
