1、主讲：张远坤主讲：张远坤KPIKPI绩效管理体系的运用绩效管理体系的运用课程内容第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第二部分：绩效管理工具之一冰山素质模型第三部分：绩效管理工具之二-平衡计分卡（BSC）第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题第五部分：绩效考核制度的框架及要点第六部分：绩效执行的协调沟通第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义兔总经理的困惑兔总经理的困惑研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？4 战略人力资源系统的核心战略人力资源系统的核
2、心5 岗位价值模型岗位价值评估层级关系图员工能力素质模型员工能力评估与定位薪酬通路及层级关系图薪酬管理手册绩效管理手册薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI部门/岗位职责 KPI能力素质指标3PPosition（责任机制）Performance（激励机制）Pay（分配机制）绩效分数绩效考核公司战略能力素质模型岗位说明书公司结构和岗位设计3P 系统在管理中的地位伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段基于德能勤绩的绩效考基于德能勤绩的绩效考核核 这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效 基于德能勤
3、绩指标为基础 采取定性和模糊评价 公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用人事管理阶段人事管理阶段基于任务和结果为基础基于任务和结果为基础的绩效管理的绩效管理 绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标 绩效指标I开始多元化 绩效管理工具的广泛应用 与薪酬等紧密结合 绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心$粗放型人力资源管理阶段粗放型人力资源管理阶段基于战略性基于战略性KPI、激励、激励和沟通的绩效管理和沟通的绩效管理 绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统 绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能 绩效管理关注的
4、重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题精细化人力资源管理阶段精细化人力资源管理阶段基于全面财务预算的绩基于全面财务预算的绩效管理效管理 绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统 从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标 用资本的概念（产出投入利润）来衡量部门和员工的绩效人力资本管理阶段人力资本管理阶段绩效是什么？绩效是什么？绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。绩效管理是什么？绩效管理是
5、什么？绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。能。绩效和绩效管理的定义绩效和绩效管理的定义备注：备注：KPI是是Key Performance Indication的缩写，意为的缩写，意为“关键业绩指标关
6、键业绩指标”，KPIs是是来自于战略（来自于战略（strategy）的指标，）的指标，KPIp是来自于部门职能（是来自于部门职能（position）的指标。）的指标。绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等绩效管理的模型绩效管理五步法绩效管理的模型绩效管理五步法Balanced Scorecard建立绩效地图建立绩效地图财务 顾客流程 员工建立绩效指标建立绩效指标公司部门员工绩
7、效计划和绩效辅导绩效计划和绩效辅导流程规划时间计划资源计划检讨机制绩效考核绩效考核绩效信息绩效沟通量化评估绩效激励和分析改进绩效激励和分析改进薪酬人事调整分析改进发展战略发展战略战略目标绩效管理的绩效管理的2020条理念条理念 目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？全员绩效管理指所有人都用全员绩效管理指所有人都用KPI来考核吗？来考核吗？部门经理与绩效管理的关系？部门经理与绩效管理的关系？绩效指标就是绩效指标就是KPI吗？吗？绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理激励与约束的关系
8、是什么？绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理的对象有哪些？绩效管理的对象有哪些？设定绩效指标的数量基本原则是什么？设定绩效指标的数量基本原则是什么？三层级目标绩效系统如何有序推进？三层级目标绩效系统如何有序推进？企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用 不是，有些是行为考核不是，有些是行为考核 部门经理是部门绩效管理的第一责任人部门经理是部门绩效管理的第一责任人 绩效指标包括绩效指标包括KPI，还有素质指标，还有素质指标 核心精髓是改进和提升核心精髓是改进和提升 沟通系统、激励系统沟通系统、激励系统 激励和约束并行激励和约束并行 绩效管理的对象团队、个人
9、绩效管理的对象团队、个人 抓大放小，抓大放小，35个为宜个为宜 从上往下推，公司绩效从上往下推，公司绩效/部门绩效部门绩效/员工绩效员工绩效绩效管理的绩效管理的2020条理念条理念 绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？绩效管理只在绩效低下时才使用吗？绩效管理只在绩效低下时才使用吗？绩效源于绩效源于HR，但又高于，但又高于HR系统，为什么？系统，为什么？绩效管理管理系
10、统的核心工具有哪些？绩效管理管理系统的核心工具有哪些？绩效管理的核心文化什么文化？绩效管理的核心文化什么文化？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？绩效管理一场管理运动吗？绩效管理一场管理运动吗？绩效考核是绩效管理的一个环节绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效管理是一个管理工具绩效管理是一个管理工具 短期利益服从长期利益短期利益服从长期利益 是是 不是不是 上战略，中计划和执行，下激励上战略，中计划和执行，下激励 BSC和素质模型和素质模型 激励文化和约束文化激励文化和约束文化 准确和及时准确和及时 是构建管理模式的基础是构建管理模式的基础企业成功推行绩
11、效管理系统的三个难点企业成功推行绩效管理系统的三个难点指标的问题指标的问题入模的问题入模的问题方法论的问题方法论的问题公司考核指标、部门公司考核指标、部门考核指标、个人考核考核指标、个人考核指标从哪里提取？用指标从哪里提取？用什么方法提取？什么方法提取？指标如何尽可能追求指标如何尽可能追求量化？如何定义？量化？如何定义？业绩指标和能力素质业绩指标和能力素质指标如何组合搭配考指标如何组合搭配考核？核？如何解决员工不支持如何解决员工不支持、内心抵触、甚至公、内心抵触、甚至公然反对的问题？然反对的问题？如何让经理从冷眼旁如何让经理从冷眼旁观到身体力行执行考观到身体力行执行考核、依赖考核？如何核、依赖
12、考核？如何做到让员工欢迎和支做到让员工欢迎和支持考核？持考核？总经理谁来考核？部总经理谁来考核？部门经理谁来考核？员门经理谁来考核？员工谁来考核？用什么工谁来考核？用什么样的流程和方法来考样的流程和方法来考核？核？考核过程中有哪些细考核过程中有哪些细节性的问题？如何规节性的问题？如何规范和明确？范和明确？考核什么考核什么如何让大家接受如何让大家接受如何考核如何考核冰山素质模型介绍冰山素质模型介绍 第二部分：绩效管理系统工具之一第二部分：绩效管理系统工具之一建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型冰山素质模型”构建态度指标和能力指标的基础构建态度
13、指标和能力指标的基础 绩效绩效 素质是用行为方式描述出来的素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、员工需要具备的知识、技能、经验、素养的总和。这些素质经验、素养的总和。这些素质是可观察的、可衡量的、而且是可观察的、可衡量的、而且是对个人和企业绩效极其重要是对个人和企业绩效极其重要的。的。多个冰山以下的要素是高绩效的动力多个冰山以下的要素是高绩效的动力 工作态度工作态度 工作能力工作能力 素质素质 高绩效高绩效的能力的能力 高绩效高绩效的愿力的愿力 必然条件必然条件素质考核指标的建立流程（素质考核指标的建立流程（5 5个关键步骤）个关键步骤）第第1步步建立素质指标库建立素质指标库根据
14、冰山素质模根据冰山素质模型，识别支持中型，识别支持中长期可持续发展长期可持续发展的员工素质指标的员工素质指标库库罗列出可能包括罗列出可能包括的所有指标，包的所有指标，包括管理能力指标括管理能力指标、业务能力指标、业务能力指标和行为态度指标和行为态度指标第第2步步划分职位族划分职位族梳理公司现有的梳理公司现有的组织职位体系，组织职位体系，形成明确的职位形成明确的职位族族第第3步步识别各职位族素质识别各职位族素质考核指标考核指标识别各职位族需识别各职位族需要考核的管理能要考核的管理能力指标、业务能力指标、业务能力指标和行为态力指标和行为态度指标度指标第第4步步编制素质指标词典编制素质指标词典将所有
15、的素质指将所有的素质指标进行分解描述标进行分解描述、定义并形成详、定义并形成详细的素质指标词细的素质指标词典典第第5步步编制季度编制季度/年度考核年度考核表表根据考核周期，根据考核周期，在考核周期开始在考核周期开始前编制素质指标前编制素质指标考核量表考核量表管理能力指标包含以下管理能力指标包含以下11种种指标指标 领导能力（授权能力、领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）评估下属能力、激励能力）组织协调能力组织协调能力 决策能力决策能力 过程监控能力过程监控能力 说服他人能力说服他人能力 冲突解决能力冲突解决能力 创新能力创新能力 团队建设能力团队建设能力 培养下属能力培养下属能力业务能
16、力指标包含以下业务能力指标包含以下10种指标种指标 沟通能力（口头沟通沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表能力、倾听能力、书面表达能力）达能力）计划能力计划能力 人际交往能力人际交往能力 执行能力执行能力 谈判能力谈判能力 分析判断能力分析判断能力 学习能力学习能力 解决问题能力解决问题能力 岗位专业技能岗位专业技能 电脑应用能力电脑应用能力行为态度指标包含以下行为态度指标包含以下8种种指标指标 责任心责任心 纪律性纪律性 诚信诚信 主动性主动性 坚韧性坚韧性 团队精神团队精神 服务意识服务意识 忠诚度忠诚度第一步：建立素质指标库第一步：建立素质指标库1第二步：划分职位族第二步：划分职位族
17、职族职族职等职等岗位名称岗位名称管理管理职位族职位族高高总经理总经理总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理中中部长部长公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营监控部部长，企业文化部部长监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等专业厂厂长专业厂厂长各专业厂厂长各专业厂厂长
18、经理经理秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理，管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理，人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主
19、任，企业文化传播室主任，青年工作室主任等任，青年工作室主任等低低主管主管(工段长工段长)各专业厂工段长等各专业厂工段长等行政行政职位族职位族中中主任科员主任科员副主任科员副主任科员低低科员科员武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人传干事岗，干部室人事管理岗，
20、薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗，事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗，审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗，审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗，战略规划岗等战略规划岗等职族职族职等职等岗位名称岗位名称技术技术职位族职位族高高总师总师副总师副总师主任师主任师副主任师副主任师中中主管师主管师专业师专业师低低主管员主管员专业员专业员技工技工职位族职位族中中专业技师专业技师技师技师助理技师助理技师
21、低低专业技工专业技工技工技工辅助辅助职位族职位族中中通勤管理通勤管理低低通勤通勤收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等1第三步：识别各职位族的考核指标第三步：识别各职位族的考核指标管理能力管理能力管理系列管理系列业务能力业务能力管理系列管理系列高层高层中层中层基层基层高层高层中层中层基层基层领导领导能力能力授权能力授权能力AB沟通能力沟通能力AAA评估下属能力评估下属能力AAB计划能力计划能力AAA激励能力激励能力AB行为态度行为态度管理系列管理系列组织协调能力组织协调能力AAA高层高层中层中层基层基层决策能力决策能力AB责任心责任心AAA过程监控能力
22、过程监控能力BAA纪律性纪律性A说服他人能力说服他人能力BB诚信诚信AA冲突解决能力冲突解决能力BAB主动性主动性AA创新能力创新能力AAB坚韧性坚韧性AA团队建设能力团队建设能力AAA团队精神团队精神AAA培养下属能力培养下属能力ABB服务意识服务意识AAA注：注：A级代表很重要、级代表很重要、B级代表次重要，级代表次重要，C级代表不重要，一般对级代表不重要，一般对A类指标进行考核类指标进行考核 业务能力业务能力行为态度行为态度计划统计计划统计生产生产质量质量沟通能力沟通能力AB责任心责任心计划能力计划能力A纪律性纪律性A人际交往能力人际交往能力AAA诚信诚信执行能力执行能力AAA主动性主动
23、性A解决问题能力解决问题能力A坚韧性坚韧性A分析判断能力分析判断能力AAA团队精神团队精神A谈判能力谈判能力AAB服务意识服务意识A学习能力学习能力A忠诚度忠诚度A岗位专业技能岗位专业技能AAA电脑应用能力电脑应用能力视岗位要求视岗位要求注：注：A级代表很重要、级代表很重要、B级代表次重要，级代表次重要，C级代表不重要，一般对级代表不重要，一般对A类指标进行考核类指标进行考核 1第四步：编制素质指标词典第四步：编制素质指标词典DCBA关系建立关系建立102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，刚愎自用不易与他人相处，自我封闭自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关较为自我，
24、不易与他人建立长期关系系能够与他人建立可信赖的长期关能够与他人建立可信赖的长期关系系易与他人建立可信赖的积极发展的易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系长期关系评语，包括证明其能力的例子评语，包括证明其能力的例子敏感性敏感性102030405060708090100不太关心他人，对他人的不太关心他人，对他人的需求毫无感觉需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请法，体谅
25、他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行求，并付之于适当的言行评语，包括证明其能力的例子评语，包括证明其能力的例子应变能力应变能力102030405060708090100待人处世刻板，适应性差待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来
26、的冲击，并能顺应其变化化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动很快适应环境，取得主动评语，包括证明其能力的例子评语，包括证明其能力的例子责任管理责任管理102030405060708090100放任自流放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任对自己的工作担负责任评语，包括证明其能力的例子评语，包括证
27、明其能力的例子战略思考战略思考102030405060708090100对公司的将来不太关心，对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现也不注意工作上可能出现的机会和挑战的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的挑战和机会，兼顾短期和长远目标标1咨询例分享咨询例分享某企业能力素质指标辞典某企业能力素质指标辞典RR第五步：编制季度第五步：编制季度/年度
28、素质指标考核表年度素质指标考核表1问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？素质指标素质指标考核内容考核内容权重分数权重分数上级打上级打分分5050平级打平级打分分3030下级打下级打分分2020最终得分最终得分态态度度指指标标指标指标1 1指标指标2 2m m能能力力指指标标指标指标1 1指标指标2 2n n汇总汇总100100分分对素质指标一般采用对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分；度的方法进行考核打分；对管理人员的考核：考核委员会打分占对管理人员的考核：考核委员会打分占50；平级随机选；平级随机选2名经理进行打分；下
29、级随机选本部门名经理进行打分；下级随机选本部门2名员工进行打分；名员工进行打分；对普通员工的考核：部门经理打分占对普通员工的考核：部门经理打分占50；员工自评打分占；员工自评打分占20；直接主管或平级员工选工作；直接主管或平级员工选工作关系较密切的员工关系较密切的员工2名进行打分。名进行打分。现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？平衡计分卡（）平衡计分卡（）第三部分：绩效管理系统工具之二第三部分：绩效管理系统工具之二 BS
30、C是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的KPI；KPI即即Key Performance Indication，意为，意为“关键业绩指标关键业绩指标”。财务类指标财务类指标顾客类指标顾客类指标流程类指标流程类指标员工类指标员工类指标可以从四个维可以从四个维度设置度设置KPI指指标标建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是Balanced Scorecard平衡平衡计分卡计分卡构建构
31、建KPIKPI的基础的基础约有约有20万个关于平衡计分卡的介绍信息万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有约有40万个关于平衡积分卡的介绍信息万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有约有10万个关于综合计分卡的介绍信息万个关于综合计分卡的介绍信息 战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队BSC平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard平衡计分卡是一种管平衡计分卡是一种管理工具理工具1992年由卡普兰和年由卡普兰和诺顿提出诺顿提出哈佛商业评论哈佛商业评论赞誉赞誉为过去为过去7575年来最有影响年来最有影响力的管理工具力的管理工
32、具500500强超过强超过6060的的企业在使用企业在使用BSCBSC能将战略转化能将战略转化为战略地图为战略地图平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard改变了传统单纯的改变了传统单纯的“财务指标财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题Kaplan Norton 平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard的发展历程的发展历程2003199221种语言版本种语言版本平衡计分卡平衡计分卡17种语言版本种语言版本战略执行战略执行20001996发展史发展史1990年：研究企业未来绩效管理的方法
33、是什么，有年：研究企业未来绩效管理的方法是什么，有12家企业参与，家企业参与，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 负责组织研究负责组织研究1992年：提出年：提出BSC的概念的概念1993年：论文年：论文BSC的实践的实践Kaplan Norton 战略地图战略地图远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长财财务务视视角角BSCBSC平衡计分卡的第一个视角：财务的视角平衡计分卡的第一个视角：财务的视角财务回报是所有投资者所追逐的，投资财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功经
34、营的标志。为衡量企业是否成功经营的标志。Robert Kaplan and David Norton Robert Kaplan and David Norton 远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长顾顾客客视视角角BSCBSC平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。所做的一切根本没有任何意义。Philip KotlerPhilip Kotler远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长内内部部流流程程
35、BSCBSC平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是企业竞争优势的单元。个活动和过程都是企业竞争优势的单元。Michael E.PorterMichael E.Porter远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长学学习习成成长长BSCBSC平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角如果把我们微软最优秀的如果把我们微软
36、最优秀的2020名员工拿走，我可以名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。说微软将变成一个无足轻重的公司。理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构建战略地图的标准指引也是构建战略地图的标准指引企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？顾客的价值主张是什么？顾客的价值主张是什么？投资者所期望的最大回报是什么？投资者所期望的最大回报是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争
37、力？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？我们的员工是否有足够的能力？我们的员工是否有足够的能力？如何形成支持战略的核心能力？如何形成支持战略的核心能力？财务指标财务指标市场客户市场客户内部营运内部营运学习发展学习发展战略地图战略地图发展战略发展战略平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费
38、者的忠诚度就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard四个纬度具有严密的逻辑关系四个纬度具有严密的逻辑关系平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用集团集团BSC公司公司BSC部门部门BSC员工员工BSC注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用BSC，如果部门职能战略不太清楚，建议不直，如果部门职能战略不太清楚，建议不直接使用接使用BSC.B
39、SC在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。绩效管理假设绩效管理假设实现实现战略目标战略目标是公司最大的绩效，部门实现是公司最大的绩效，部门实现职能职能战略目标战略目标和和部门关键业绩指标部门关键业绩指标是最大的绩效，员工实现是最大的绩效，员工实现岗位关键业岗位关键业绩指标绩指标和和素质指标素质指标是最大的绩效是最大的绩效公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效员工员工公司绩效公司绩效战略目标绩效战略目标绩效部门绩效部门绩效KPIs+KPIp员工绩效员工绩效=KPI+素质指标素质指标分享内容分享内容1 1：如何提取部门绩效考核指标
40、：如何提取部门绩效考核指标KPIKPI？提取提取KPIKPI的源头有两个，一是战略地图的源头有两个，一是战略地图(KPI(KPIS S),),二是部门职能二是部门职能 (KPI(KPIP P),),总称总称KPIKPI。部门一部门一部门二部门二部门三部门三公司战略地图公司战略地图部门职能部门职能部门部门BSCBSC公司组织结构公司组织结构指指标标类类别别绩效指标绩效指标信息信息来源来源考考核核频频率率指标指标权重权重指标说明指标说明指指标标类类别别绩效指标绩效指标信息信息来源来源考核考核频率频率指指标标权权重重指标说明指标说明财财务务部门管理费部门管理费用超支率用超支率经营部根据财务经营部根据
41、财务报表打分报表打分季季度度5（管理费用实际值管理费用核定值）（管理费用实际值管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占电话费超支率占2，差旅费超支率，差旅费超支率占占3）效效率率年度重点工作年度重点工作完成情况完成情况财务部总结财务部总结报告交考核报告交考核委员会评分委员会评分季度季度10公司领导布置的无法用现有指标衡量公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标的重点工作完成情况，正向指标财务费用控财务费用控制率制率经营部根据财务经营部根据财务报表打分报表打分季季度度5（财务费用实际值财务费用核定值）（财务费用实际值财务费用
42、核定值）/财务费用核定值，逆向指标财务费用核定值，逆向指标资金到位率资金到位率经营部比照经营部比照预算方案与预算方案与财务报表评财务报表评分分季度季度5到位资金数量到位资金数量/资金总需求量，正向指资金总需求量，正向指标标公司预算控公司预算控制率制率经营部根据财务经营部根据财务报表打分报表打分季季度度15期内实际发生额期内实际发生额/期内预算总额，逆期内预算总额，逆向指标向指标预算内资金拨预算内资金拨付时间付时间经营部对各经营部对各部门的抽样部门的抽样调查调查季度季度10预算内资金从提出申请到资金到位的预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标时间长度，逆向指标客客户户内部客户满内部客
43、户满意度意度经营部调查评分经营部调查评分季季度度10集团部门满意度调查表集团部门满意度调查表学学习习成成长长员工人均培训员工人均培训时间时间经营部根据经营部根据原始数据库原始数据库统计评分统计评分季度季度3财务部所有员工培训时间之和财务部所有员工培训时间之和/财务部财务部员工人数员工人数质质量量财务报表财务报表质量质量关键使用者评议，关键使用者评议，经营部汇总评分经营部汇总评分季季度度5见财务报表及财务分析报告质量指标见财务报表及财务分析报告质量指标说明说明部门内部制度部门内部制度流程体系建设流程体系建设计划完成率计划完成率企业管理室企业管理室提供统计数提供统计数据，经营部据，经营部评分评分年
44、度年度5（实际新建制度、流程个数实际修（实际新建制度、流程个数实际修订制度、流程个数）订制度、流程个数）/（计划新建制度、（计划新建制度、流程个数计划修订制度、流程个数）流程个数计划修订制度、流程个数）成本核算准成本核算准确性确性考核委员会打分考核委员会打分季季度度10为了加强公司的成本核算，提高成本为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准指标评分标准信息化推进程信息化推进程度度经营部根据经营部根据信息中心提信息中心提供资料评分供资料评分年度年度2见信息化推进见信息化推进程度指标说明程度指标说明财务分析报财务分析报告质量告质量
45、关键使用者评议，关键使用者评议，经营部汇总评分经营部汇总评分季季度度10单个报告得分总和单个报告得分总和/考核期内提交的考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准评分方法见定性指标评分标准新管理方法推新管理方法推进进经营部调查经营部调查主管副总、主管副总、企业发展部企业发展部意见后评分意见后评分年度年度3新管理方法推进指标是在年初制订部新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指体的专题
46、项目内容共同商定的考核指标标部门内部人力部门内部人力资源规划实施资源规划实施情况情况人力资源部人力资源部评分评分年度年度2本指标旨在考核部门对于核心岗位后本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况备人才的培养情况部门使命部门使命规范，持续提升集团公司及子公司管理水平，确保集团公司及子公司可持续发展规范，持续提升集团公司及子公司管理水平，确保集团公司及子公司可持续发展 部门一级部门一级职能职能部门二级职部门二级职能能部门三级职能部门三级职能部门业绩指标部门业绩指标企业管理企业管理项目拓展项目拓展依据公司发展战略，对目标市场进行市场调研并收集法规、政策、行业市依据公司发展战略，对目标市场进行
47、市场调研并收集法规、政策、行业市场发展、市场竞争格局、竞争对手、消费群体等相关信息场发展、市场竞争格局、竞争对手、消费群体等相关信息n调研分析报告的质调研分析报告的质量量n新项目销售额新项目销售额n新项目利润率新项目利润率对地产项目进行定位，编制项目可行性研究报告。对地产项目进行定位，编制项目可行性研究报告。组织公司相关部门对地产项目的策划报告进行评估并完善策方案组织公司相关部门对地产项目的策划报告进行评估并完善策方案参加国有土地招投标拍卖及其他投资项目的谈判参加国有土地招投标拍卖及其他投资项目的谈判n项目定位的准确性项目定位的准确性n项目项目经营管理经营管理编制公司的年度经营计划并组织目标计
48、划的分解编制公司的年度经营计划并组织目标计划的分解评估与审议集团公司下属子公司的经营计划并协助总裁制定经营计划评估与审议集团公司下属子公司的经营计划并协助总裁制定经营计划检查公司各下属子公司计划的执行状况检查公司各下属子公司计划的执行状况采集公司本部、集团公司下属子公司的经营数据，分析经营变化，必要时提采集公司本部、集团公司下属子公司的经营数据，分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划、动态调整变更的建议方案出经营预警报告或计划、动态调整变更的建议方案负责定期提供公司整体经营情况分析报告负责定期提供公司整体经营情况分析报告n潜在风险有效揭示潜在风险有效揭示的数量的数量n下属分子公司发生下属分
49、子公司发生经营风险的次数经营风险的次数n下属子公司经营计下属子公司经营计划达成率划达成率n下属公司一级制度、下属公司一级制度、流程完备率流程完备率组织对集团各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施。组织对集团各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施。对集团下属子公司各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施对集团下属子公司各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施战略研究战略研究制订公司中长期战略发展规划负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业制订公司中长期战略发展规划负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究发展趋势的研究n战略报告的质量战略报告的质量品牌管理品牌管理
50、编制公司年度品牌管理规划编制公司年度品牌管理规划n品牌规划完成时间品牌规划完成时间分解公司品牌规划并监督实施分解公司品牌规划并监督实施负责编制公司的广告计划并组织实施负责编制公司的广告计划并组织实施n宣传稿件发布数量宣传稿件发布数量负责广告刊发（播发）的监测和效果评估负责广告刊发（播发）的监测和效果评估负责公司宣传品的设计和制作负责公司宣传品的设计和制作A A如何从战略地图中提取部门绩效指标如何从战略地图中提取部门绩效指标KPIKPIs s的步骤的步骤公司战略公司战略成果成果战略地图战略地图说明主要任务主要任务利用BSC，将公司的战略落地形成战略地图，战略地图中包含若干战略主题对战略地图进行详
