1、做一个做一个“卓有成效的管理者卓有成效的管理者”唐应堂唐应堂2019-3-11Agenda 做一个做一个“卓有成效的管理者卓有成效的管理者”总监书架总监书架 丰田召回事件丰田召回事件“卓有成效的管理者”彼得.德鲁克 卓有成效是可以学会的卓有成效是可以学会的 掌握自己的时间掌握自己的时间谁是管理者4在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能够实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者（包括知识工作者，经理人员和专业人员）。管理者不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任一个知识工作者是不是一位管理者，不能以他有没
2、有下属而定知识工作不能以数量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果。管理者工作必须有效5按时做完该做的事情：产生效益（to effect)和完成某项工作（to execute)有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理，有系统的工作，才有可能产生效益（龟兔赛跑的故事）忙得晕头转向，并不意味着工作有效。我们需要的是有效的勤勉四种情况导致管理者工作无效6管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己管理者往往被迫按照老一套方法开展工作只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性管理者身处组织以内，但如果他要有效工作，还必须
3、努力认识组织以外的情况五种习惯可成为有效的管理者7知道如何利用自己的时间重视贡献。并非为工作而工作，而是为成果而工作善于利用长处（自己，上司，同事，下属）。不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会做自己做不了的事集中精力于少数重要的领域善于做有效的决策。在不同意见讨论的基础上，做出判断，而一般不会是“一致意见”的产物掌握自己的时间（1）8资金,供应充裕，甚至可以主动上门；人才，可以招聘时间，才是最稀有的资源，稍纵即逝，没有替代品有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间安排用在
4、什么地方才是起点。计划赶不上变化，往往没用绩效和整块时间9时间有很大部分是被浪费掉了绝大部分任务，需要相当多的整块时间。例如，要想影响一个人，至少一个小时以上知识工作不能用衡量体力工作的方法来衡量，没用办法用三言两语评价知识工作者是否在做该做的工作，是否做得出色知识工作者要想取得成绩和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。将目光把自己的工作转到成果上，因为只有外部世界才有绩效可言组织管理，人事问题，创新和变革，均需要大量的时间诊断自己的时间 10时间记录时间管理什么事情根本不必做那些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？不要浪费别人的时间消除浪费时间的活动 11找出由于缺乏制度或远见而产生时
5、间浪费的因素，如一而再，再而三出现的同样的“危机”一个平静无波的工厂，必是上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭起，大家忙得不可开交，必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。人员过多，也常造成时间浪费（3个人和尚的故事）会议太多信息功能不健全统一安排可以自由支配的时间 12集中可自由支配的时间来处理重要的事情。时间分割成许多段，等于没有时间。对时间的控制和管理不能一劳永逸“认识你自己”很难。但“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做得到，这是通向贡献和有效之路总监书架（分享，打造学习型组织）13丰田召回事件
6、（物极必反？）14丰田生产方式的核心是：杜绝浪费15不为顾客创造价值的活动，都是浪费尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费丰田生产方式发明者 大野耐一:“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间”丰田模式的14项管理原则（美国 Jeffery K.Killer)16管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜交流无间断的操作流程以使问题浮现实施拉式生产制度以避免生产过剩使工作负荷水准稳定建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化工作的标准化是持续改进与授权员工的基础运用视觉管理使问题无处隐藏使用可靠的，已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策通过不断反思与持续改进以变成一个学习型组织丰田：到底什么地方出了问题？请大家思考17End18
