1、现在，现在，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。哪里有机会，资本会在哪里快速集结哪里有机会，资本会在哪里快速集结新时代的竞争新时代的竞争思科公司 总裁在转折关头，企业要有方向感在转折关头，企业要有方向感 故事一：故事一：“星星之火，可以燎原星星之火，可以燎原”的强音，及时把握、的强音，及时把握、引导了党的方。引导了党的方。故事二：故事二：北上奔赴抗日前线，得到了将领们的拥护。北上奔赴抗日前线，得到了将领们的拥护。又一次在关键时刻把握了方向又一次在关键时刻把握了方向 故事三：故事三：提出提出“打过长江去，解放全中国打过长江去，解放全中国”响亮口号，响亮口号，再一次
2、把握了方向。再一次把握了方向。在营销的在营销的“拐点拐点”，方向大于方法，方向大于方法不要高估过去的成功不要高估过去的成功成功可能并非自己很能干，成功可能并非自己很能干，而是对手太笨蛋！而是对手太笨蛋！不要高估自己的不要高估自己的“内行内行”因为转型期，因为转型期，“内行内行”经常输给经常输给“外行外行”要象要象外行那样思想，象内行那样做事外行那样思想，象内行那样做事不要怀念不要怀念“被迫发财被迫发财”的日子的日子“惊人的混乱，惊人的销量，惊人的效益。惊人的混乱，惊人的销量，惊人的效益。”这样的这样的好日子还有吗？好日子还有吗？当当假冒伪劣产品假冒伪劣产品都不赚钱时，你靠什么都不赚钱时，你靠什
3、么生存生存？不要指望新一轮高潮的到来不要指望新一轮高潮的到来千万别把转型造成的千万别把转型造成的困境归结为市场低潮。困境归结为市场低潮。今天的市场是洞悉今天的市场是洞悉消费者内心需求的营销消费者内心需求的营销时代时代-必须必须 营销营销1 1、人员业务水平不高：是缺乏招聘选才的系统流程、教育、人员业务水平不高：是缺乏招聘选才的系统流程、教育系统不完善、基础管理薄弱等。系统不完善、基础管理薄弱等。2 2、销售人员的销售工具和作业装备，如销售标准台词，老销售人员的销售工具和作业装备，如销售标准台词，老客户见证资料、产品手册缺乏也很普遍。客户见证资料、产品手册缺乏也很普遍。3 3、营销主管应对市场竞
4、争的策略和销售人员的销售技能存、营销主管应对市场竞争的策略和销售人员的销售技能存在诸多的不足、团队管理和销售人员的激励政策不到位等。在诸多的不足、团队管理和销售人员的激励政策不到位等。1 1、抵御市场风险的能力不强、抵御市场风险的能力不强,缺乏营销创新的意识缺乏营销创新的意识和方法和方法,不善于做市场调研不善于做市场调研,对市场变化的应变能对市场变化的应变能力差力差,固守成功的经验固守成功的经验,领导决策随意领导决策随意,执行力偏弱执行力偏弱,缺乏追综调查缺乏追综调查,企业的寿命一般不足三年。企业的寿命一般不足三年。2 2、经营管理漏洞百出，基础管理工作不扎实。、经营管理漏洞百出，基础管理工作
5、不扎实。如沟通形式、工作报表、客户信息资料、薪酬如沟通形式、工作报表、客户信息资料、薪酬奖励等基础工作做的不扎实，没有实行制度化管理、奖励等基础工作做的不扎实，没有实行制度化管理、标准化管理和精细化管理，往往会给对手和缺乏职标准化管理和精细化管理，往往会给对手和缺乏职业道德的少数员工以可乘之机，使企业处于高风险、业道德的少数员工以可乘之机，使企业处于高风险、高成本的环境之中。高成本的环境之中。3 3、销售人员专业素质差，团对协作精神差。、销售人员专业素质差，团对协作精神差。具体反映在销售技能、专业知识、工作习惯、职业道德等方面，尤其缺乏专业的销售管理人员，销售人员流失率较高。如：销售人员懒散疲
6、惫、销售动作混乱、销售人员带着客户跑、销售队伍“鸡肋”充斥、好人招不来，能人留不住、销售业绩动荡难测，4 4、销售人员的老化程度也较严重、销售人员的老化程度也较严重 二三年的老营销人员往往会出现职业倦怠症。二三年的老营销人员往往会出现职业倦怠症。具体表现在延误忽视销售报表、减少拜访客户的具体表现在延误忽视销售报表、减少拜访客户的次数次数 ，缺乏工作热情、无创新意识，不重细节、，缺乏工作热情、无创新意识，不重细节、抱怨不断，总认为自己有功。销售费用产生问题抱怨不断，总认为自己有功。销售费用产生问题等。等。销售团队出现困境的主要因素销售团队出现困境的主要因素针对销售队伍的针对销售队伍的管理体系设计
7、不当管理体系设计不当针对销售人员的针对销售人员的系统培训不够系统培训不够针对销售活动的针对销售活动的管理控制不够管理控制不够1.理想性理想性3.变革性变革性4.学习性学习性 第一步：营销团队管理者的领导力建设第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：顶尖营销团队系统规划第二步：顶尖营销团队系统规划第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第四步：营销团队及组织的日常管理第四步：营销团队及组织的日常管理第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第六步：营销团队的有效培训与合理激励第六步：营销团队的有效培训与合理激励 鬼谷子鬼
8、谷子知识不是力量，智慧才是力量知识不是力量，智慧才是力量学习中找体会，体会中找感觉、感觉中悟方法；学习中找体会，体会中找感觉、感觉中悟方法；请问你喜欢下面那一个人？请问你喜欢下面那一个人？目前在中国企业的营销团队中，目前在中国企业的营销团队中，主管个人的人格魅力与管理控制能主管个人的人格魅力与管理控制能力仍然是影响团队战绩的重要因素，力仍然是影响团队战绩的重要因素，只有团队主管领导到位，才能带领只有团队主管领导到位，才能带领出一个好的营销队伍来。出一个好的营销队伍来。打造适合你自己的领导打造适合你自己的领导风格，树立领导权威风格，树立领导权威：1、规范营销团队领导者的管理动作、规范营销团队领导
9、者的管理动作 从从“销售业务员销售业务员”到到“销售经理销售经理”的的转变转变 从从“经理销售经理销售”到到“销售经理销售经理”的转的转变变 案例分析小李和小王案例分析小李和小王2、营销团队领导者的个人素质体现、营销团队领导者的个人素质体现 管理者具备的管理者具备的1818种个人素质：种个人素质：成就导向、影响力、组织理解力、人际理解力、成就导向、影响力、组织理解力、人际理解力、领导能力、收集信息、团队合作、献身组织、领导能力、收集信息、团队合作、献身组织、关系建立能力、归纳思维能力、演绎思维能力、关系建立能力、归纳思维能力、演绎思维能力、服务意识、主动性、监控能力、服务意识、主动性、监控能力
10、、诚实正直、自信、灵活性、培养能力诚实正直、自信、灵活性、培养能力3.营销团队领导者的个人角色定位营销团队领导者的个人角色定位 领航人领航人如何做如何做西游记西游记中的中的“唐总唐总”榜样榜样以身作则，并勇于承担责任以身作则，并勇于承担责任 培训师培训师避免自己成为避免自己成为“复印机复印机”协调人协调人上下畅通，沟通无限上下畅通，沟通无限 规划者、教练员、好家长、业务精英规划者、教练员、好家长、业务精英4.营销团队领导者营销团队领导者职业规范动作职业规范动作 问题手册化问题手册化让方法自行复制让方法自行复制 问题引导化问题引导化让下属自己成长让下属自己成长 距离是管理运作的空间距离是管理运作
11、的空间 业绩为先能力是基础业绩为先能力是基础 把握部门目标把握部门目标 抛弃个人好恶抛弃个人好恶5.营销团队领导者营销团队领导者六种领导风格六种领导风格 营销团队成员不同的发展阶段一定适合不营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格同的领导风格 六种领导风格解析六种领导风格解析 案例分析：案例分析：“郁闷的的员工郁闷的的员工”强制型领导强制型领导权威型领导权威型领导教练型领导教练型领导亲和型领导亲和型领导民主型领导民主型领导领跑型领导领跑型领导管理者的十大职能管理者的十大职能1.制定部门发展规划，确立价值使命制定部门发展规划，确立价值使命2.明确长、中、短期工作目标明确长、中、短期工作目
12、标3.确定部门工作任务并建立运营程序确定部门工作任务并建立运营程序4.确定部门工作计划确定部门工作计划5.安排部门人员的具体工作安排部门人员的具体工作6.建立教育培训计划与管理机制建立教育培训计划与管理机制7.建立沟通平台和团队文化建立沟通平台和团队文化8.建立激励与奖惩制度建立激励与奖惩制度9.建立授权与监控辅导机制建立授权与监控辅导机制10.发现与解决问题发现与解决问题营销经理的职能：营销经理的职能：PLAN-PLAN-目标计划与方法计划目标计划与方法计划 DO-DO-教育训练与作业实施教育训练与作业实施 CHECK-CHECK-过程考核与结果考过程考核与结果考核核 ACTION-ACTI
13、ON-改善与行动改善与行动是计划、组织、人事、指挥和控制（计划、执行、控制）是计划、组织、人事、指挥和控制（计划、执行、控制）体现营销经理绩效的内容体现营销经理绩效的内容研究：研究：市场趋势、市场潜力市场趋势、市场潜力争取客户：争取客户：销售计划、营销策略销售计划、营销策略广告：广告：广告计划、设计、实施广告计划、设计、实施撰写：撰写：提案、手册、说明提案、手册、说明客户关系：客户关系：倾听抱怨、提供服务倾听抱怨、提供服务产品评价：产品评价：试销、市场试验、调研试销、市场试验、调研 第一步：营销团队管理者的领导力建设第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：顶尖营销团队系统规划第二步：顶尖营销
14、团队系统规划第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第四步：营销团队及组织的日常管理第四步：营销团队及组织的日常管理第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第六步：营销团队的有效培训与合理激励第六步：营销团队的有效培训与合理激励销售模式的核心分类销售模式的核心分类效效率率型型效效能能型型销售过程环节多销售过程环节多拜访的复杂程度高拜访的复杂程度高销售的覆盖面要广销售的覆盖面要广拜访的客户数要多拜访的客户数要多效率与效能的比较效率与效能的比较 项目项目 效能效能 效率效率产品本身价产品本身价值值 高高相对低相对低采购对象
15、采购对象大多为政府、企业、社会组大多为政府、企业、社会组织织大多为个人或家庭大多为个人或家庭客户群客户群数量少、集中数量少、集中数量大，分散数量大，分散客户决策客户决策分散、内部要磋商、招标分散、内部要磋商、招标相对集中、简单地货比三家相对集中、简单地货比三家销售周期销售周期长、环节多长、环节多相对短、客户下决心快相对短、客户下决心快销售过程销售过程复杂，要求公司其他部门高复杂，要求公司其他部门高度配合才能实现销售过程度配合才能实现销售过程相对简单，销售环节独立，对相对简单，销售环节独立，对其他部门的配合要求不太高其他部门的配合要求不太高客户参与程客户参与程度度参与程度高，甚至直接参与参与程度
16、高，甚至直接参与到产品的设计与制造到产品的设计与制造客户只有在厂商现有产品型号客户只有在厂商现有产品型号中选择的权利中选择的权利订单金额订单金额每一单的订单量大，但是订每一单的订单量大，但是订单的数量少单的数量少每一单的额度小，但是订单的每一单的额度小，但是订单的数量多数量多销售队伍的管理体系的设计销售队伍的管理体系的设计销售队伍的设计：销售队伍的设计：目标目标 战略战略 结构结构 规模规模 报酬报酬 招聘和选才招聘和选才 培训培训 监督监督 激励激励 评价评价组建一流的营销团队组建一流的营销团队该做的事：该做的事：找出你的销售团队中最普遍的成功因素找出你的销售团队中最普遍的成功因素做出规范的
17、工作职位描述做出规范的工作职位描述搞清楚你需要找老兵还是新手搞清楚你需要找老兵还是新手有效的进行面试有效的进行面试建立适合的销售能力体系建立适合的销售能力体系老兵与新手的比较老兵与新手的比较 老兵老兵 新手新手优势优势行业知识和经行业知识和经验验售前经验售前经验现有的客户关现有的客户关系系在内部政策方在内部政策方面的更多经验面的更多经验不足：不足：可能早已稳定可能早已稳定或者打算稳定或者打算稳定可能固执己见，可能固执己见，特别是当你要他特别是当你要他们定期寻找潜在们定期寻找潜在客户时客户时可能变得愤世可能变得愤世嫉俗或者冷嘲热嫉俗或者冷嘲热讽讽在内部政策方在内部政策方面的更多经验面的更多经验优
18、势优势不知道他们能做不知道他们能做什么什么可能有充沛的精可能有充沛的精力和高涨的热情力和高涨的热情可能较容易让他可能较容易让他们定期寻找潜在们定期寻找潜在客户客户在内部政策方面在内部政策方面经验较少经验较少不足不足在复杂的事情在复杂的事情上缺乏经验上缺乏经验可能会犯专业可能会犯专业交流和交易结构交流和交易结构的错误的错误估算估算/期望值经期望值经常超越现实的错常超越现实的错误误不该做的事：不该做的事：1.不要为不要为“晕轮效应晕轮效应”所蒙蔽所蒙蔽2.不要雇佣在社交场合局促不安的人不要雇佣在社交场合局促不安的人3.不要为他们做好所有的工作不要为他们做好所有的工作销售队伍的系统培训销售队伍的系统
19、培训 销售专项训练销售专项训练（压缩）（压缩）随岗随岗培训培训（爆发（爆发）集训集训轮训轮训（排气）（排气）入职强化训练入职强化训练（进气）（进气）营销团队培训中常见的六个问题营销团队培训中常见的六个问题 无培训体系作依托无培训体系作依托 经理忙于事务，被动应付经理忙于事务，被动应付 不讲求必要的方式方法不讲求必要的方式方法 采用采用“师傅带徒弟师傅带徒弟”的单一模式的单一模式 忽略案例和文本化的积累忽略案例和文本化的积累 无视理念与行为的差距无视理念与行为的差距销售队伍的系统规划销售队伍的系统规划内部销售组织和职能界定销售队伍的人员编制梳理流程外部市场划分设计目标薪酬考核体系设计设计目标设计
20、目标销售团队的目标设计销售团队的目标设计 销售目标（财务类指标）销售目标（财务类指标）客户开发数目目标（客客户开发数目目标（客户增长指标）户增长指标）市场占有量目标市场占有量目标 学习目标学习目标 客户服务目标（满意度）客户服务目标（满意度）管理动作指标管理动作指标销售团队的任务销售团队的任务 销售团队到一个市场，其任务不是找几家客销售团队到一个市场，其任务不是找几家客户，做多少销量，养活自己户，做多少销量，养活自己这只是最低这只是最低要求要求。销售团队的任务是销售团队的任务是：每到一个地方，就每到一个地方，就拿下这片市场。拿下这片市场。2007-10-2942 销售团队的任务销售团队的任务是
21、是“做市场做市场”而不是而不是“做销做销量量”.有市场份额的销量是有市场份额的销量是稳定的销量稳定的销量。有市场份额的销量是有市场份额的销量是淡季不淡的销量淡季不淡的销量 .2007-10-2943销售团队的任务销售团队的任务制定业绩指标的过程制定业绩指标的过程1.分析以往地区或客户群的细分贡献分析以往地区或客户群的细分贡献2.预测未来地区或客户群市场变化量预测未来地区或客户群市场变化量3.确定各产品的目标总量确定各产品的目标总量4.再将指标分解到各个细分市场或客户群再将指标分解到各个细分市场或客户群确定业绩指标的方法：细分法、产业增量法、比照竞争法、发展需要法确定业绩指标的方法：细分法、产业
22、增量法、比照竞争法、发展需要法客户增长指标的确定客户增长指标的确定总结现有的客户数量和类别总结现有的客户数量和类别对现有的客户群进行成长性分析对现有的客户群进行成长性分析确定每个客户的成长性确定每个客户的成长性形成形成“市场市场-客户客户”增长计划增长计划管理动作指标管理动作指标管理动作指标是指销售人员应管理动作指标是指销售人员应当遵守的工作准则，包括：当遵守的工作准则，包括：考勤规定动作考勤规定动作 管理表格规定动作管理表格规定动作 工作例会规定动作工作例会规定动作 工作述职规定动作工作述职规定动作 业务培训规定动作业务培训规定动作 管理制度规定动作管理制度规定动作 管理学把管理学把“流程流
23、程”定义为：连续的、确定义为：连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并能达定的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序。流程大于制度、大到预期效果的工作程序。流程大于制度、大于总经理于总经理。什么是什么是“关键业务流关键业务流程程”？指的是那些在业务推广活指的是那些在业务推广活动中，应用频率较高，同时动中，应用频率较高，同时对销售队伍实现其目标又非对销售队伍实现其目标又非常重要的工作流程，不仅仅常重要的工作流程，不仅仅涉及销售部门，并且还会涉涉及销售部门，并且还会涉及到如财务、库管、销售支及到如财务、库管、销售支持、售后服务等诸多与销售持、售后服务等诸多与销售相关的部门。相关
24、的部门。这批新来的，可真够笨的，刚来的时候我都讲过了，可还是不断出错！看来我只能在抽出时间在讲一遍了效能型销售模式的六个流程效能型销售模式的六个流程销售人员甄选 录用程序客户信息管理流程合同及物流管理流程应收账款管理流程销售过程管理流程销售人员阶段考核管理流程 销售流程的梳理销售流程的梳理 寻找潜在的客户，对其能力进行评估寻找潜在的客户，对其能力进行评估 各种销售资料的准备工作各种销售资料的准备工作 确定最容易确定最容易接近客户的方法接近客户的方法 建立与客户的信任建立与客户的信任关系，挖掘客户的需求点关系，挖掘客户的需求点 讲解和示讲解和示范表演范表演 处理反馈意见处理反馈意见 达成交易达成
25、交易后续维持工作后续维持工作市场划分的基本方式市场划分的基本方式 按区域划分（效率型居多）产品单一或类似产品性能不能太复杂客户分布的地域广阔、分散客户数量众多按产品划分按产品划分产品本身技术含量较高且较复杂产品之间较独立，相关性不大客户分属不同行业，之间的差异较大按客户群划分按客户群划分按客户群划分市场（效能行居多）客户参与产品设计，决策过程复杂多为客户化的产品或解决方案矩阵划分：客户群方式矩阵划分：客户群方式+产品方式产品方式产品科技含量高，比较复杂，并且相关性小所有产品又都针对某一个独立的客户群或相近的几类客户矩阵型划分（效能型）销售部门组织结构设计销售部门组织结构设计 市场划分方式是龙头
26、市场划分方式是龙头 要归口关键动作要归口关键动作 效能一般为矩阵式、扁平式组织效能一般为矩阵式、扁平式组织 效率销售多为直线职能组织效率销售多为直线职能组织 形成职位说明书形成职位说明书销售组织与职能界定销售组织与职能界定销售模式对薪酬设计的制约效率型销售模式薪酬效率型销售模式薪酬 低底薪、高提成、少量综合奖励 考核方向：固化过程，求的结果效能型销售模式薪酬效能型销售模式薪酬 高低薪、低提成、较高的综合奖 考核方向：通过在过程中不断创造结果市场策略对薪酬的制约市场策略对薪酬的制约市场策略市场策略底薪底薪提成提成综合奖励综合奖励考核倾向考核倾向闪电战闪电战较低较低较高较高很少很少重结果重结果阵地
27、战阵地战适中适中较低较低较高较高重过程重过程攻坚战攻坚战较高较高适中适中适中适中结果与过程结果与过程并重并重游击战游击战适中适中较高较高很少很少重结果重结果薪酬体系的适应条件薪酬体系的适应条件 确保目标利润确保目标利润 看其市场薪资水平看其市场薪资水平 合理控制薪资差距合理控制薪资差距 考虑区域差异考虑区域差异 第一步：营销团队管理者的领导力建设第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：顶尖营销团队系统规划第二步：顶尖营销团队系统规划第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第四步：营销团队及组织的日常管理第四步：营销团队及组织的日常管理第五步：营销团队及
28、组织内的销售人员控制第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第六步：营销团队的有效培训与合理激励第六步：营销团队的有效培训与合理激励杰克杰克韦尔奇眼中的人员选择流程韦尔奇眼中的人员选择流程如何避免惯性思维如何避免惯性思维 注重内部招聘：注重内部招聘：人力资源部门在内部招聘，竞岗，好人力资源部门在内部招聘，竞岗，好处是基本激励措施；重视内部人才培养；处是基本激励措施；重视内部人才培养；能深刻理解公司价值观。能深刻理解公司价值观。“帮助每一为员工成长并实现梦想帮助每一为员工成长并实现梦想”GE的用人之道的用人之道杰克杰克韦尔奇用人的三大理念韦尔奇用人的三大理念找到优秀的管理人员，给他们足够的资源找到
29、优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥和权力，让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业思议的薪资，让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司去能够发挥他们特点的公司 如何根据坑的数量找如何根据坑的数量找“萝卜萝卜”避免资源浪费避免资源浪费 招聘需求的三种因素：招聘需求的三种因素：一是为企业实现人才战略储备；一是为企业实现人才战略储备；二是现有销售团队无法满足工作的需要；二是现有销售团队无法满足工作的需要；三是填补现有的职
30、位空缺。三是填补现有的职位空缺。一个萝卜多个坑，培养多能手。一个萝卜多个坑，培养多能手。岗位轮换岗位轮换 可业务外包可业务外包 如何选择有如何选择有“慧根慧根”的人的人 找到优良的种子找到优良的种子 看下属是否会问客户看下属是否会问客户“负面问题负面问题”看下属能否在与客户沟通时把问题说得很看下属能否在与客户沟通时把问题说得很“直直白白”自信力自信力便于和客户建立陌生关系便于和客户建立陌生关系.领悟力领悟力能够发现和满足客户需求能够发现和满足客户需求 影响力影响力能够与客户共同推进销售进程能够与客户共同推进销售进程 取悦力取悦力能够让客户持续愉悦能够让客户持续愉悦影响选才策略因素影响选才策略因
31、素公司的发展阶段公司的发展阶段组织类型组织类型销售模式销售模式团队角色团队角色招聘中常见误区招聘中常见误区1.个人主观臆断个人主观臆断2.相信介绍人相信介绍人3.随心所欲的面谈随心所欲的面谈4.寻找完美人才寻找完美人才5.相信行业经验相信行业经验6.忽视情商因素忽视情商因素7.自我陶醉、强势扭转自我陶醉、强势扭转8.依赖培训，以貌取人依赖培训，以貌取人警惕招收的四种类型的人警惕招收的四种类型的人1.曾经辉煌、念念不忘曾经辉煌、念念不忘2.内心压抑、行为反差内心压抑、行为反差3.经验甚少、劲头甚高经验甚少、劲头甚高4.历经江湖、深味世态炎历经江湖、深味世态炎凉凉销售人才选拔流程销售人才选拔流程
32、设计销售职位申请表设计销售职位申请表 针对行为的结构化面试针对行为的结构化面试 应用销售的心理测试应用销售的心理测试 情景测试情景测试如何选拔销售人才如何选拔销售人才 个性要适合个性要适合 与企业的发展阶段要切合、与企业的发展阶段要切合、价值观要切合、价值观要切合、个人经历要适合；个人经历要适合；选择有正面思维的人选择有正面思维的人效能型销售模式选人要求效能型销售模式选人要求 聪明，社会化程度高聪明，社会化程度高 有现成的客户关系或相关社会背景有现成的客户关系或相关社会背景 人际关系能力强人际关系能力强 专业基础要求高专业基础要求高 有较长时间的销售经历有较长时间的销售经历 吃苦耐劳，团结自律
33、吃苦耐劳，团结自律 服从管理，团队归属感服从管理，团队归属感 爱学习，可塑性强爱学习，可塑性强 不用要求太高太专业的技术背景不用要求太高太专业的技术背景 销售经历不易过长销售经历不易过长效率型销售模式选人要求效率型销售模式选人要求 第一步：营销团队管理者的领导力建设第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：顶尖营销团队系统规划第二步：顶尖营销团队系统规划第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第四步：营销团队及组织的日常管理第四步：营销团队及组织的日常管理第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第六步：营销团队的有效培
34、训与合理激励第六步：营销团队的有效培训与合理激励销售队伍日常活动销售队伍日常活动销售队伍日常活动销售队伍日常活动销售例会管理表单随访观察述职谈话管理表单管理表单基础管理表格市场信息类表格工作过程类表格客户漏斗表客户档案表竞争对手信息表工作日志表周工作计划表月工作计划表周期工作计划表例会种类与重点目标例会种类与重点目标早会夕会周例会月、季例会专项例会年度例会收集信息、群体激励收集信息、解决问题解决问题、警示强调、培训研讨解决问题、警示强调表彰先进、解决问题、培训研讨解决问题、培训研讨日清日高管理模式是日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障做对、做到位的基础和保障F说了说了做了做了做好了做好了
35、做对了做对了做到位了做到位了F今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永远做到位了永远做到位了A什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。地做好就是不简单。A什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。情，非常认真地做好它，就是不容易。该管理法：是销售人员自主管理，随时纠偏、该管理法：是销售人员自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。理良方。“1+12”营销团队营销团队 是由一群心理上相互的认知
36、是由一群心理上相互的认知;行为行为上相互支持上相互支持;利益上相互联系利益上相互联系,相互依相互依存存;目标上有共同向往的人们结合在目标上有共同向往的人们结合在一起的人群集合体一起的人群集合体.具有具有技能娴熟、技能娴熟、理念超前、富有创新意识、学习能力理念超前、富有创新意识、学习能力强、主动积极的销售精英组成。强、主动积极的销售精英组成。营销团队存在的问题营销团队存在的问题 不容易与同事合作不容易与同事合作 跳巢以后会带走公司客户跳巢以后会带走公司客户 不愿意遵守公司的规章制度不愿意遵守公司的规章制度 销售费用比平均水平高很多销售费用比平均水平高很多 倾向于压制同事倾向于压制同事 不太愿意让
37、别人分享自己的销售经验不太愿意让别人分享自己的销售经验 自我成就感通常比较强自我成就感通常比较强 一般不按时交销售报告和销售计划一般不按时交销售报告和销售计划如何防范诚信危机如何防范诚信危机 通过对比销售人员的承诺和执行情况进行通过对比销售人员的承诺和执行情况进行评价评价 严格实施严格实施OEC模式模式 在企业内部推行诚信的文化机制在企业内部推行诚信的文化机制 对失信人员给予惩罚对失信人员给予惩罚消除营销团队成员之间的沟通障碍消除营销团队成员之间的沟通障碍 包容不同观点包容不同观点 认真而耐心地倾听营销人员所关心的问题认真而耐心地倾听营销人员所关心的问题 信守承诺、以身作则信守承诺、以身作则
38、展示热情、自信、责任、诚实展示热情、自信、责任、诚实 在组织内上下沟通在组织内上下沟通 收集并反馈信息收集并反馈信息 让销售人员及时获得信息让销售人员及时获得信息沟通的步骤沟通的步骤：沟通前沟通前进行进行充分充分的的准备准备沟通过程中信息反馈沟通过程中信息反馈明确沟通明确沟通的目的的目的通过沟通通过沟通达成共识达成共识注意面谈技注意面谈技巧的使用巧的使用角色联系演练角色联系演练团队成员对团队成员对团队成员角团队成员角色的理解色的理解经理对团队经理对团队成员角色的成员角色的理解理解团队成员对团队成员对经理角色的经理角色的理解理解经理对经理经理对经理角色的理解角色的理解如何让营销团队成员参与决策如
39、何让营销团队成员参与决策 危机管理危机管理 责任意识责任意识 必须明确公司和部门的目标必须明确公司和部门的目标 依据职务说明书参与决策依据职务说明书参与决策 尊重团队成员，鼓励参与尊重团队成员，鼓励参与如何用授权推动团队向前跑如何用授权推动团队向前跑 授权的原则、效用、步骤授权的原则、效用、步骤 对授权者心里有数对授权者心里有数 做对授权者的做对授权者的“减法减法”通过授权引导下属去做通过授权引导下属去做“正事正事”，让其，让其没有时间做没有时间做“错事错事”走出授权误区，做到走出授权误区，做到“看牛不看人看牛不看人”营销人员日常工作安排营销人员日常工作安排1.每日例行工作每日例行工作：早会、
40、工作准备、电话销售、脚本记录、经典案例、客户拜访、考勤、客户保护系统、交流、检查、纪律、扣分、辅导、训练、排行表、关注2.每周例会每周例会：本周总结、下周计划、每日工作日志和客户档案交主管检查、签字、脚本记录经典案例收集、业务知识和技巧的训练3.3.每月月末总结（每月月末总结（3030日）日）4.4.每月月初计划（第一周计划和当月计划）每月月初计划（第一周计划和当月计划）第一步：营销团队管理者的领导力建设第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：顶尖营销团队系统规划第二步：顶尖营销团队系统规划第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第四步：营销团队及组织
41、的日常管理第四步：营销团队及组织的日常管理第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第六步：营销团队的有效培训与合理激励第六步：营销团队的有效培训与合理激励准确把握销售人员状态准确把握销售人员状态 没能力，没意愿时没能力，没意愿时 没能力，有意愿时没能力，有意愿时 有能力，无意愿时有能力，无意愿时 有能力，有意愿时有能力，有意愿时制定发展计划制定发展计划1.自我成长的四个阶段自我成长的四个阶段自我约束合格自我管理出色自我激励影响和尊重自我学习自我实现2、妨碍销售人员成长的动机、妨碍销售人员成长的动机得过且过，骑驴找马这山望着那山高，总怀疑现在工作的价值坚定地执
42、行自己所谓的理想职业规划3、制定职业生涯成长计划、制定职业生涯成长计划纵向发展横向发展向核心方向发展结果导向体系结果导向体系1、主要特征、主要特征考核注重业绩结果；销售人员收入的大部分来自于可变薪酬（如佣金和奖金）由销售人员来承担销量的风险业绩评估是建立在一些表现出来的结果上，主要受到客户因素的影响2、上级监督和控制、上级监督和控制相对较少的监督，只要完成任务即可销售人员与公司管理层接触较少非正式沟通的情形较多3、销售人员的想法和行动、销售人员的想法和行动销售人员比较关注个人成就个人激励为主，责任感强烈对待客户的服务比较个性化，可能不太遵守公司的规定思考很独立对公司缺乏必要的忠诚度；对有形的、
43、物质的奖励比较认同行为导向体系行为导向体系1.主要特征主要特征考核注重销售人员的日常行为销售人员收入中固定底薪的比重比较大主要由公司来承担低销量的风险业绩评估是建立在多个指标上，还是包括来自于上级的主观判断标准2、上级监督和控制、上级监督和控制相对较多的监督销售人员与公司管理层接触较多、较频繁正式 集中的沟通情形较多3、销售人员的想法和行为、销售人员的想法和行为较少关注有形结果更多的是团队导向，个人激励和责任意识较弱；当平衡客户需求时，更多的是遵照管理层的看法与管理层更合作对公司忠诚度更高对有形物质奖励关注较少，对精神层面的感受非常感兴趣平衡体系平衡体系1.主要特征主要特征考核时综合考虑结果和
44、行为销售人员收入中固定与可变部分达到平衡公司和销售员都分摊低销售量的风险业绩评估的两种指标都有（结果和行为）2、上级监督和控制、上级监督和控制中等量的监督销售人员与公司管理层接触程度中等部分集中的沟通情形较多3、销售人员的想法和行动、销售人员的想法和行动同时关注有形的结果与无形的贡献团队与个人导向均衡在个人与公司层平衡考虑客户需求对公司忠诚度一般对有形的无形的奖励都感兴趣 组合一流团队，让团队能够组合一流团队，让团队能够“成形成形”坚持团队的共同目标坚持团队的共同目标 努力具备完成团队目标的相关技能努力具备完成团队目标的相关技能 与团队成员保持相互的信任与团队成员保持相互的信任 在团队中坚持一
45、致的承诺在团队中坚持一致的承诺 与团队成员保持良好的沟通与团队成员保持良好的沟通 维护团队领导的权威性维护团队领导的权威性 销售人员目标认同管理的四项原则销售人员目标认同管理的四项原则1 1、凡没有得到公司认可的目标，不能称为绩效目标，不能、凡没有得到公司认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考核指标；作为考核指标；2 2、凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，、凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解应一致；并且双方的理解应一致；3 3、凡是双方认可的、凡是双方认可的 绩效目标，双方应当明确完成的好处，绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确
46、立评估标准和考评时间；以及不能完成的后果，并确立评估标准和考评时间；4 4、双方在、双方在“目标责任承诺书目标责任承诺书”上签字。上签字。目标承诺过程图目标承诺过程图：假设工作假设工作目标已经目标已经确定确定过程：上过程：上下级沟通下级沟通情形情形1：双方认同双方认同工作目标工作目标结果结果1：双向承诺责任，双向承诺责任，进入绩效考核。进入绩效考核。双向提出完成目双向提出完成目标需要的资源标需要的资源结果结果2：按时终止按时终止会谈安排会谈安排下次会谈下次会谈情形情形2：其中一其中一方不认方不认同同低质量与高质量承诺的对比低质量与高质量承诺的对比 低质量承诺的表述低质量承诺的表述高质量承诺的表
47、述高质量承诺的表述2008年年3月月1日早上日早上8点钟向点钟向您提交我所负责起草的您提交我所负责起草的A企业企业的策划书。的策划书。本人承诺本人承诺2008年年3月月1日我所日我所负责起草的负责起草的A企业策划书被公企业策划书被公司市场部审核批准司市场部审核批准“必须要求目标必须要求目标”和和“愿望要求目标愿望要求目标”必须要求指标必须要求指标 愿望要求指标愿望要求指标 是对决策的成功具有强制性作用的目是对决策的成功具有强制性作用的目标，如果这些目标达不到就意味着决标，如果这些目标达不到就意味着决策失败策失败是指不是特别关键，但是我们希望能是指不是特别关键，但是我们希望能够达到的目标。在决策
48、中，他们需要够达到的目标。在决策中，他们需要与与“必须要求目标必须要求目标”有所区分。有所区分。案例：案例：早上早上8点，我方跑群向敌方阵地实施点，我方跑群向敌方阵地实施炮火急袭，时间炮火急袭，时间20分钟；分钟；8点点20分分01秒我方炮火抬头，向敌人秒我方炮火抬头，向敌人纵深实施延伸射击；纵深实施延伸射击；8点点20分分01秒我方主攻部队全线出击，秒我方主攻部队全线出击，压向敌人主阵地；压向敌人主阵地；9点须拿下敌方主阵地。点须拿下敌方主阵地。案例：案例：尽可能节约弹药尽可能节约弹药尽可能减少伤亡尽可能减少伤亡争取在争取在9点前拿下敌方主阵地。点前拿下敌方主阵地。控制销售人员日常活动的管理
49、表格控制销售人员日常活动的管理表格的设计的设计1 1、每月的人均业绩和人均收入。（职业生涯、每月的人均业绩和人均收入。（职业生涯规划）规划）2 2、每月新增客户量、成交量。、每月新增客户量、成交量。3 3、新客户的首购金额（平均）、新客户的首购金额（平均）4 4、老客户的重购金额、老客户的重购金额5 5、单个客户的年累计金额、单个客户的年累计金额6 6、每个员工拜访客户的平均成交比率、每个员工拜访客户的平均成交比率 如何通过报表发现团队销售人员工如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题作中的问题 业务日志业务日志 看板管理与看板管理与PDCA循环循环 日常理单日常理单 销售会议销售会议 PRP
50、报告（业绩评价报告）报告（业绩评价报告）业务日志的内容业务日志的内容 业务人员实际工作的时间业务人员实际工作的时间 访问的人数及次数访问的人数及次数 面谈或产品介绍的次数面谈或产品介绍的次数 销售数量、金额等销售数量、金额等 成交率及达成率成交率及达成率 销售进度状况销售进度状况 看板管理与看板管理与PDCA循环系统循环系统 PLAN-PLAN-目标计划与方法计划目标计划与方法计划 DO-DO-教育训练与作业实施教育训练与作业实施 CHECK-CHECK-过程考核与结果考过程考核与结果考核核 ACTION-ACTION-改善与行动改善与行动日常理单（头脑风暴）日常理单（头脑风暴）流程化检查，而
