1、第三章 电力企业价值链设计第二节 供电企业价值链分析第一节 价值链理论第三节 供电企业基于价值链的内部控制整体框架构建第四节 案例 迈克尔波特(1985)基于企业战略的角度提出了价值链模型。他认为,价值链由一系列业务流程构成,每个业务流程又可分解为若干具体的作业。价值链有内部价值链和外部价值链之分:每个企业的运营活动形成其内部价值链;而每个企业也是整个包括供应商和客户的外部价值链上的一个环节。企业的价值创造活动可分为主体(基本)活动和支持活动两类:主体活动是企业的基本增值活动,支持活动既支持整个价值链的活动,又分别与每项具体的主体活动有着密切联系。当前,国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要
2、针对制造企业,专门针对供电企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。一、价值链概念和价值链设计的内容 从企业创造价值角度可以把价值链定义为:价值链就是从供应商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和与之有关的作业流程。企业创造价值的过程可以分解为产品开发、设计、生产、营销、以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动如市场的调研、产品的售后服务等，最终能为企业创造价值或称之为“增值作业”，构成企业的价值链。第一节 价值链设计 从价值链分析的角度，进行企业的业务流程设计和控制首先必须分析企业的各项活动哪些是“增值”的，哪些是“不增值”的，并进一步判断各项价值活动所创造的“利润
3、”空间。因此，我们需要仔细分析企业的价值链构成。2 价值链管理与内部控制的关系（1）内部控制构成价值链管理的一种具体操作的表现形式（2）价值链管理理论活动反过来又构成内部控制的特定对象或内容。内部控制的着眼点是约束与激励，从业务活动角度看，内部控制的对象其实就是价值活动及增值过程。此外，价值链管理理论可以理解为是建立在与委托受托经济责任理论之上并且与现代制度化的公司法人治理结构、内部会计控制等共同构成现代企业内部控制系统。第二节 供电企业价值链分析一、供电企业的特点供电企业特点主要表现在以下几个方面:1)经济依赖性供电公司的利润增长主要来自于用电量的增加，而用电量受供电营业区内经济发展状况的影
4、响。2)价格监管性由于供电公司具有垄断的特性，国家对售电价格实行监管。在电力市场下，供电企业的购电价格由电网统一结算，发电侧的竞价上网，电力价格随着供求关系的变动而波动，下游价格确定，缺乏价格竞争。3)产品同质性 电能具有高度标准化和同质化的性质，电压、频率、波形是电能产品的质量指标。4)自然垄断性 一个供电营业区域内一般只有一个供电企业，由于没有竞争对手，供电企业具有自然垄断的特性，缺乏主动竞争。5)普遍服务性 供电企业虽然从计划走向市场，供电企业在追求盈利的同时仍然担负着向社会提供电力普遍服务的功能。二 供电企业价值链分析根据价值链的理论，同时针对供电企业的特点，以及电力产、供、销同时完成
5、、电能不能大量存储、电能输送方式的特殊性、电力服务与其他企业不同等特点，供电企业价值链可以分为：基本价值链：分为购电、输电、配电、营销等，是对供电企业起支撑作用的主要环节;辅助价值链：那些不与生产经营直接挂钩的，但为生产经营提供后台的职能活动，辅助活动包括:基础设施、位置基础、人力资源、信息资源、设备资源、技术开发等，如图2一2所示。由于电力发、供、用同时完成以及电能不具有实体的特性，电能不需要仓库存储，电能输送通过供电网络直接送到用户的用电设备，价值链的基本活动中，用采购活动代替外部后勤更能体现供电企业的特征。位置基础、设备资源和信息资源在供电企业生产经营中的地位是非常重要的。供电企业线路结
6、构、所处地理位置等对企业的生产成本将产生关键性影响;供电企业的电量销售严重依赖于地区的经济发展水平以及地区的产业结构。同时，信息资源对供电企业基本活动的各个方面都会产生影响。如:用户的需求信息、电能供给信息会对购电成本产生很大的影响等。由于这些资源是供电企业生产经营的重要基础，也是供电企业竞争优势来源的重要方面，在进行供电企业价值链分析过程中，将其纳入其中考虑。通过对供电企业价值链的分析可以识别增值的价值链活动和不必要、不增值的价值链活动，提高企业的相对成本地位和竞争优势。辅助价值链的风险主要体现在政府颁布政策法规或实施其他监管行为对供电企业经营的不利影响。基本活动控制基本活动控制(三).市场
7、营销。业扩管理是供电企业市场营销的核心业务,实际上就是开发新的用电客户、开拓电力市场、寻求新的电量增长点。随着国民经济的发展,各方投资建设的厂矿、工业园、房地产项目越来越多,需要首先考虑的问题之一就是用电问题。从新客户供电方案的制定、审查,到供用电项目的设计、施工,都贯穿着供电企业与投资者的沟通,也需要考虑如何结合好供电企业电网发展规划。近几年来电力市场出现了一些超大型企业的投资项目,一般来说这些超大企业作为地方上的用电客户,其潜在的用电量极大,也是各发电企业直供电争夺的对象,供电企业要做好这类用户的争取、说服工作,积极开拓用电市场。小火电、小水电的上网管理是控制新增上游发电企业的有效手段。电
8、能计量管理是准确进行电能平衡和电费收支结算的基础。线损控制管理是通过技术和管理措施,降低电能输送过程中损耗的管理。以青岛电网为例,2007年青岛电网的线损率为4.64%,年度售电量203亿度,说明有9.42亿度的线损电量,折合损失电费收入5.5亿元,因此,采取多种降损措施,加强线损控制是供电企业提高经营水平和经济效益的重要管理内容。用电稽查是履行防窃电、防违法用电、监督规范化用电的职能。(四）服务。服务是供电企业市场营销的延续,是保持或提高消费者可察觉收益的活动。供电企业的服务涵盖了供电企业所有的用电客户,主要由供电企业的客户服务中心来实施。在全国各大城市区域电网,更好的供电服务成为用电客户的
9、迫切需求。为了适应社会主义市场经济发展、深化电力体制改革的要求,各供电企业提出“强化过程管理,始于客户需求,终于客户满意”,优化企业服务体系内部组织结构和业务流程,增强责任意识,提高服务效率,最大限度地方便客户。各供电企业把打造优质服务品牌作为一项重要工作来抓,积极推进供电服务向无障碍、零距离、个性化层次的提升,努力构建组织合理、运转高效的“集约化、服务型”服务体系,用标准化、规范化、制度化的诚信服务巩固和开拓电力市场,实现企业和客户双赢。2）辅助活动控制模块（l)基础结构。供电企业的基础结构包括固定资产管理、组织结构设置、企业文化建设、党建工作、工会、纪检监察、法律事务、TPE(目标、过程和
10、执行)管理、企业规章制度、规范规程等内容。近几年来,广大供电企业高度重视企业文化建设,突出安全、廉洁、服务、绩效四种文化”的探索和实践,以优秀的企业文化、先进的企业理念和价值观凝聚队伍、教育员工,充分调动员工的积极性和创造性,为企业发展献力量。企业中的党组织如何有效地起到保证监督作用,加强和改进党建工作,充分发挥企业党组织的政治核心作用,营造和谐的企业内外环境,为企业改革发展保驾护航,也是值得认真对待和研究的问题。供电企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制,也就是如何规避法律诉讼的问题。同时,要增强员工的法律意识和法律素质,树立诚信守法、依法经营、依法办事的观念,提高依法治电、依法
11、管电、依法维权的能力。（2）位置基础）位置基础（3)人力资源管理人力资源管理包括人才选拔任用管理、激励和约束管理以及包括人才选拔任用管理、激励和约束管理以及人员的培训管理，形成了通过对员工个人或群人员的培训管理，形成了通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，不断提素质的全面监测、考核、分析和评价，不断提高员工素质，挖掘其潜力的体系模块，充分调高员工素质，挖掘其潜力的体系模块，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。动员工的积极性、主动性和创造性。（4)设备资源（5）信息资源 供电企业内部价值链分析的应用以
12、客户投诉为例 随着电力体制改革的不断深入,供电企业内外部发展环境发生了深刻变化,承受着越来越大的社会责任。全社会对电力保障的关注程度和供电服务需求越来越高,要求供电企业必须严格落实生产经营各环节的责任制,下大力气解决在供电质量、供电可靠性、供电服务和供电市场行为等方面存在的问题,特别是做好要害部门、高危客户、重要客户、敏感单位的服务。与制造业和商业企业不同,供电企业因地理位置形成自然垄断,客户对企业的依赖程度较高。当他们对企业提供的供电服务不满意时,虽然不至于流失到其他竞争者企业寻求产品或服务,但是有可能投诉到电力监管部门或地方政府,给供电企业形象带来不利影响,使其承受社会监督的巨大压力。因此
13、,供电企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理,并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生,是极为重要的。价值链是做好客户投诉分析的一个有效工具。虽然客户投诉表面上是用电客户针对具体服务事件的无法容忍,但是沿着供电企业价值链的相反方向,对企业的各项价值创造活动进行分析,就可以找到客户投诉的深层次原因。2008年1月31日晚,位于青岛市浮山后小区的一个10kV客户浮区加压站突然停止热力供应,造成该小区7万户居民无法取暖。原因是青岛供电公司为加压站供电的一条 10kV线路浮区甲线突然停电,虽然浮区甲线停电只持续了7分钟,但热力锅炉停运后重新启动花费了2小时。这已经是浮区加压站入冬以来一周内的
14、第二次突然停电,加压站的所属单位青岛市热力公司忍无可忍,第二天将该事件投诉到 青岛市政府办公厅。青岛供电公司接到市政府反馈后,对该事件进行了调查调查结果如下:第一次停电时间为1月26日,原因是10kV浮区甲线电缆(产权属于浮区加压站内部)被某建筑施工单位的挖掘作业破坏,造成停电。供电公司马上组织抢修后恢复送电,停电持续了大约2小时。第二次停电时间为1月31日,造成10kV浮区甲线突然停电的原因是35kV山南乙线电缆夜间因被盗割跳闸,而以35kV山南乙线为电源的35/10kV降压变电站备用电源自动装置未正确动作,降压变电站10kV母线停电。利用供电企业的价值链对该典型投诉事件进行分析(见表2),
15、可以看出,该投诉事件暴露出供电企业在管理环节和流程上存在诸多问题,其中有的是投诉的直接原因,有的是间接原因。总的来说,供电企业供电服务质量、供电市场行为和服务素质等方面仍然存在薄弱环节,服务工作的惯性思维和随意性问题依然存在,优质服务责任意识亟需增强。而供用电社会环境发展变化,企业安全可靠供电和优质服务压力加大,特别是社会发展和广大客户对供电服务期望值越来越高,要求供电企业不断推进服务创新。在应用价值链分析了引起客户投诉的原因之后,下一步需要制定有针对性的措施并实施整改。三、发电企业价值链分析 由于电力产、供、销同时完成;电能不能大量存 储;电能输送方式的特殊性;电力服务与其他企业 不同等特点
16、;一般企业的价值链模型已不再适用于 发电企业,因此,针对发电企业的特点,设计了发电 企业的价值链模型。如图所示。发电企业价值链模型辅助活动中增加了位置基础、设备资源和信息资源的内容,这是波特价值链模型中所没有的内容。波特价值链模型是以纯粹的活动为基础进行分析的,因此位置基础、设备资源和信息资源未考虑入价值链;但事实上,这3者在发电企业生产经营中的地位是非常重要的。发电企业的规模、设备先进性等对企业的生产成本将产生关键性影响;发电企业严重依赖于煤炭、水能等1次能源,而这是与地理位置有关的。同时,信息资源对发电企业基本活动的各个方面都会产生影响。如:竞争对手的信息、电网需量的信息会对投标报价产生影
17、响;煤炭供求信息会对采购产生影响等。由于这些资源是发电企业生产经营的重要基础,也是发电企业竞争优势来源的重要方面,本文在进行发电企业竞争力分析过程中,将其纳入到价值链基本模型之中考虑。1基本活动 基本活动是发电企业生产经营的直接环节,主要包括采购、生产、销售,从更长远的时间看还包括各种服务活动。采购、生产、销售、服务等方面对于发电企业的整个基本活动起着重要的支撑作用。11煤炭、材料采购 采购包括购买用于企业价值链各种投入的活动,主要包括燃料的采购、存储,设备采购等。在发电企业生产经营过程中,采购环节非常重要,燃料成本占火力发电可变成本的50%、总成本的30%以上,成为影响发电生产成本的关键因素
18、之一。因此,发电企业的采购活动直接为企业创造价值,将采购视为发电企业生产经营基本活动的开始。电力市场化改革以前,煤由国家统一调拨,价格是事先定好的,不用考虑价格问题,其质量也有保证,火力发电企业不用过多去考虑采购问题。现在,国家逐步放开煤炭市场,虽然还有一部分电煤是由国家采用管制的办法让煤矿和电厂签订合同的方式进行供应,除此之外的煤炭,是按照市场价格来采购。因此,作为火力发电企业,应积极跟踪煤炭市场 信息,做好煤炭的采购工作。12生产运营 生产运营是发电企业价值链的中心环节,电能在这个环节中被生产出来。这个环节的许多活动是决定发电企业生产成本和竞争地位的关键因素。这个环节包括生产运行、设备维护
19、和检修等。垂直一体化经营管理下的发电企业往往存在着管理体制与运作模式上的裂痕:发电企业虽然注重生产,但只是保证安全运行而已;在生产运行、设备维护和检修等方面,企业主要考虑的是怎样保证安全生产,有时甚至不考虑成本,严重缺乏约束机制。电力市场化改革引入竞争后,电厂要想获得更多的利润,就必须在安全的情况下,严格控制生产运营环节的成本,深挖潜力,降低成本、节能降耗;必须在运行时,合理安排设备的运行状态,达到设备的综合利用,使发电能耗尽量保持最低;必须合理安排机组的启停和检修,将机组的启停次数、机组的检修时间尽量缩小。总之,就是要实现电能生产成本的最小化,最终在竞争电力市场中获得成本优势。13市场销售
20、市场销售环节是发电企业实现价值的环节,电力市场化改革后此环节将日渐凸显出其重要性,这个环节主要的活动包括竞价上网、争取上网电量、电费回收等。其中竞价上网是发电企业市场销售的主要环节。为了成功竞价,发电企业必须在遵循市场规则的基础上进行大量的定量分析,要确切了解市场交易模型,预测市场占有额,不仅要对自身发电成本进行分析,还要对其它发电企业的成本进行预测，同时要预测市场需求,科学确定上网电价的投标报价,力争使自己的报价能多发电并能获得最大利润。这就需要成立专门的投标报价小组,负责跟踪了解竞争对手的情况,研究确定最佳的报价策略。同时,为了规避发电企业的风险,保证报价的质量,提高自己的发电量,有必要对
21、人员进行专门的培训,必要时还需请有关方面的专家进行指导或协助。14服务 发电企业的服务包括2部分,一是在市场中提供的调频、备用等辅助服务,二是针对电网和大用户 的销售服务。由于原来厂网一家,大用户直购电试 点刚刚开始,发电企业的这一活动尚未创造出价值,尚未成为基本活动的重要一面。但是随着电力市场化改革的推进,发电企业间竞争的加剧,发电企业对于自己的客户电网和大客户的服务工作会逐渐细化,并成为企业竞争优势的重要来源之一。2辅助活动 辅助活动是为发电企业生产经营提供后台支持的一系列活动,主要内容有:21电厂位置 主要包括电源和关键负荷中心以及煤炭资源的 距离等。电源位置对于发电成本和竞价上网起着极
22、大的影响。距离负荷中心近,其输电成本和网损较小,有利于竞价上网,可以减少网络阻塞的影响;就火力发电企业来说,距离燃料资源近,可以减少燃料运输成本,发电成本会相应降低;但是二者往往存在矛盾,不能同时兼顾。这就要求发电企业在未来的发展规划中,对二者进行分析和优化。22电厂规模和设备 发电产业是技术密集型产业,技术领先为发电企业在电力市场中的竞争力提供有力的支持,这些技术涉及电厂规模、机组容量、设备的先进性等。过去垂直一体化下的电力工业,电源的规划和建设由电力公司统一进行,对于电厂规模、机组容量、设备的先进性等方面,发电企业选择权利较小。同时,大部分发电企业受计划经济的影响,认为只要能正常运转发电就
23、行,技术上要求稳定,不求创新。现在真正进入了市场,发电企业要想在市场竞争中获得优势地位,就要从规划和建设开始,到运营、维、检修等,全部一定要采用先进适用技术作为市场竞争的后盾,否则,可能成为市场的牺牲者。23人力资源管理 传统的发电企业作为国有企业,在人力资源管理上普遍存在着岗位设置不合理、分配制度不公、对人才求全责备等通病,因此经营范围不够宽松,无法充分发挥员工的能力和潜力,人才流失严重,培养引进高层次、复合型人才困难,造成人力资源匮乏。人力资源管理缺乏制度性和规范性,基本上是1种业务管理,如补充人员、解决劳动纠纷等,缺乏科学的 员工绩效考评体系和完善的激励、约束机制,没有考虑员工个人的职业
24、生涯发展,没有把员工的职业生涯发展和组织的发展相匹配,形不成互为动力的发展途径,大大降低了整体效率。对人力资源的管理缺乏动态,没有形成流动,人力资源得不到合理调配,造成人力浪费。在发电企业由计划向市场转变的过程中,人力资源管理的理念也需要转变。发电企业要想真正在市场竞争中获胜,就要实施人才战略和搞好人力资源管理。现在企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,是企业人力资源综合素质的较量,也是人力资源配置优劣的较量。首先,要建立科学的用人机制,树立以人为本的人才观,从战略高度来部署人力资源管理工作;其次,实现对劳动力的合理配置,根据分工用人所长,发挥员工的能力和潜力,树立人人可以成才的观念,建立广纳群
25、贤、人尽其才、能上能下、充满生机和活力的用人机制,在实践中注重业绩、择优上岗,创造宽松、自由的就业氛围;再次,形成有效的激励机制,建立健全绩效评估机制,对绩效评估好的员工给予奖励,真正提高人才的待遇。24信息管理 信息管理包括信息的采集、存储、加工和应用等。市场化改革以前,发电企业和电网企业同时隶属1个单位,不具有独立的自主经营权,燃料采购有国家计划供应,生产时经过调度,按要求发电送入。燃料计划供应,发电企业对燃料市场的供求了解不多;按调度进行生产,对电力的需求状况了解不太深刻,也对竞争上的对手缺乏了解。缺乏对信息了解的内在动力和外在压力,也就导致了发电企业很少去关注或收集信息。但是在市场情况
26、下,信息 的匮乏,其直接的结果是在市场竞争中处于不利的 地位。发电企业经营环境的变化,导致发电企业的生产经营模式、资金运作模式、物资供应模式等随之发生相应的改变,企业的经营决策也要考虑更多的市场因素变化。要想提高发电企业的核心竞争力,使发电企业在市场竞争中处于优势地位,除了保证机组安全稳定运行、压缩发电成本外,建立适应市场竞争机制的快速有效的科学决策支持系统也是其中的关键一环。而快速有效的科学决策系统的基础,源自全面了解企业生产、经营信息及外部协作和市场信息。因此,以科学化、规范化的现代企业管理理念为基础,多种渠道采集所需信息,采用当代先进的网络技术和信息处理技术,建立起适应当前中国电力企业改
27、革及市场竞争机制的发电企业管理信息系统,以便企业管理人员能及时掌握企业运转过程中 的资金流、物流、竞争对手等方面的信息,是企业适应市场化竞争的有效方法之一。25技术开发 传统的发电企业注重生产,在检修技术和调频、调压等方面都比较注重,但对一些新兴技术不够重视。市场环境下,给发电企业带来了新技术的应用机会,如物流技术、竞价技术。现在由于运力紧张,运费一路飙升,燃料的运输费用也是煤炭采购过程 中成本费用的一大组成部分。因此,火力发电企业 应组织相应的业务人员,组织有关的技术培训,最终 形成自己在这方面的核心能力,以现代物流理念和 应用现代流通技术,进行燃料和材料的运输,力求运 费最小,最终降低发电
28、成本。我国在发电侧率先引入竞争的市场化改革,发电企业首先面临的就是参与竞争,如何在竞争获胜,除了对自己的成本、竞争对手的情况、电网的需求情况等了解外,还要在竞价技术方面进行开发,建立有关的报价策略系统和数学模型,对报价进行分析,以适当的报价获得最大利润。26基础设施 基础设施对发电企业的经营起着极为重要的作用,包括企业战略、财务管理、组织结构、与政府和社会组织之间的事务等。传统的发电企业组织机构普遍存在着设置不合理、机构臃肿、存在“大而全小而全”的弊病,日益凸显出其效率低下,缺乏创新和灵活性,协调不力、官僚主义盛行等劣势,已经严重阻碍了发电企业的可持续发展。市场环境的变化,使发电企业的组织结构
29、面临着外部环境和内部因素的双重压力。为了适应市场竞争的需要,发电企业应对组织结构进行变革和创新,使组织结构趋向扁平化、柔性化、网络化、虚拟化或兼而有之。第三节 供电企业基于价值链的内部控制整体框架构建 一、构建模式基于价值链的内部控制应当是组织控制、制度控制和信息技术控制的综合，三者相辅相成，密不可分。另一方面，基于价值链的内部控制又应当以价值链为主线，以业务流程为中心，面向具体的作业环节。1 组织维度第一，确定为实现企业目标而需要设置的各流程小组，明确关键性流程小组。第二，明确每个流程小组处于工作流程的环节，或者在价值链中的地位;分析小组在执行任务过程中将会遇到的风险类型及大小，初步评估流程
30、小组面临的风险，进而确定关键控制点。第三，确定流程小组的工作目标，明确小组的投入与产出;从是否有利于价值创造的角度，合理安排具体作业以及相应的任务，减少作业链中不必要的检查、监督活动;确定并分配与作业相关联的各岗位的职权与职责，定义岗位间的关系;按照作业的性质、特点安排具有相关知识技能的员工，建立岗位责任制。第四，在进行业务流程分工时应在尽量减少流程间接口的同时，注重组与组之问衔接性作业的权责安排，对衔接性作业安排一定的职能交叉与重叠。第五，分析并确定职能服务部门在价值链中的地位、作用，明确职能服务部门的职责、职权及其与各流程小组间的关系。第六，构造企业文化，提高员工素质，培养员工的忠诚度。2
31、 制度维度第一，建立操作制度 主要涉及硬件和软件操作，具体规定每一流程、每一作业、每一任务下员工对系统的操作步骤，明确员工的操作权限;同时考虑正常与非正常或突发情况下不同的操作要求。第二，建立作业预算制度 首先确定企业目标并将其分解到各个流程和流程小组上;然后根据目标确定每一流程小组需要完成的作业量;再根据每一单位作业的资源消耗情况生成流程小组预算、流程预算、企业预算。第三，建立业绩评价制度 确定每个流程需要达到的工作成果，保证要达到的成果对企业价值有直接的贡献;通过职位分析制定岗位标准，明确各个岗位的工作成果;站在是否有利于提高价值的角度确定各个岗位绩效衡量的定性或定量方法和标准;根据实际流
32、程情况、作业情况作出评价;制定相应的奖惩办法，采用货币或非货币性的补偿方案，将员工的报酬与流程业绩、作业绩效相联系，以激励员工将个人目标和企业目标统一起来。第四，建立价值链绩效评价体系 采用能恰当反映上下节点企业之间运营关系的指标对供应链绩效进行评估，并据以对企业与企业间的合作关系作出评价;与企业战略相配合，制定价值链激励机制，采用价格、信息、订单、淘汰等多种激励手段，增进与优秀企业的合作，剔除不良企业，管理与防范合作风险。.3信息技术维度第一，对员工作业权限程序化第二，将业务处理规则内嵌于程序逻辑中，实现系统对作业的过程控制 第三，强化职责分离的重要性 原来手工环境下一些不相容的职责(或者作
33、业)为计算机程序所代替，消除了一个员工同时执行两项不相容职责的风险，减少了不必要的职责分离与员工互查等控制活动，提高了业务流程效率。而且通过数据库技术实现信息共享，消除数据的重复记录和大量核对调整工作，保证信息的一致性和完整性。但是职责分离仍是管理型信息系统内部控制的重要原则，在信息系统的设计、维护等活动或不能用计算机处理的业务流程中依然是重要的控制措施。第四，运用电子审计 以电子审计线索测试系统数据的完整性、数据处理和输出的真实性和正确性将是审计线索的新形式，由于系统记录以作业为基础，收集每个作业的作业对象、作业人员、作业资源等数据，充分描述了整个作业过程，使得审计线索比以前更为明显。二、内
34、部控制体系构建纵深控制全面控制立体控制1、纵深控制基于价值链的内部控制分三个层面:第一层是企业的组织制度，又被称为治理结构，这是最根本的控制，是为外部投资人服务的，是外部投资人从组织上实现对企业内部控制的工具。第二层是企业的管理制度，又称为“管理控制系统”，最有效的控制.第三层内部控制制度通过适当的业务权限设置和授权，准确的会计记录，及时的实物盘点，以及公允的报告等程序和方法，保证企业经营和财务状况信息的可靠性，保障投资人财产安全。这一层内部控制制度可以认为是最具体的控制。从机构设置的角度，供电企业内部控制整体框架应当形成三级控制体系如图3一1 公司领导班子对职能处室的控制 职能处室对二级单位
35、的总体控制 二级单位对基层班组的控制 在内部控制深度方面，控制到基层班组，不仅保证了控制的深度，也解决了供电企业与外部环境的关系。以岗位职责为基础，以分层管理、考核为模式，实现了领导班子、职能处室、二级单位、工作班组的监督保障体系。2 全面控制 只要有助于增强价值链管理的活动都应该成为内部控制的关键控制点。基于这种理念，根据购电、输配电、售电等价值链上的不同活动分析如何构建供电企业内部控制整体框架。1)购电环节 风险主要表现为由于购电成本上升而引起的企业利润的下降，或者由于发电公司提供的商业信用减少、到期债务无法展期等给企业带来不能按期付款的违约风险。企业管理当局可以依据上游企业的财务信息，诸
36、如购电成本的变化、商业信用的变化、发电公司的分布结构、电价弹性等指标，结合企业的价值活动进行分析，做到未雨绸缪，降低危机事件发生的可能性。供电企业从一个开放的售电侧电力市场中购取电量，该电力市场一般存在着一个类似于期货交易的远期市场和一个类似于现货交易的实时市场，供电企业通常要在两个市场中进行购电以满足用户的需求，但两市场的购电价格和风险是不相同的。因此，购电环节的关键控制点就是寻找在两个市场中最优的购电组合，从而使自己的收益最大而风险最低，实现内部控制和价值链目标。2）输变电和配电输变电和配电是供电企业价值链的中心环节，利润在这个环节中被生产出来。需要在保证安全的情况下，严格控制运营环节的成
37、本，深挖潜力，提高效率。在输电和配电环节中设置的关键控制点之一是固定资产管理(如输电线路、变电设备和配电设备等等)，使固定资产的价值控制与实物控制协调统一、实现动态实时控制、人员责任到位。另外，企业还要注重合理调度线路、设备的运行，优化进行设备、线路的检修，最大化降低线损，最终实现供电成本最小化，以最小成本实现普遍服务的功能，实现社会效益和企业效益的双丰收。3)电力营销环节-抄表业务子流程中涉及的风险包括:电力用户数目众多，分布广泛，每个抄表人员每月的工作都涉及几百甚至几千家用户，这样就存在错钞问题。另外，存在抄表人员和用户串通的可能，也会影响用户抄表数的正确性。复核业务子流程中用户电费汇总中
38、存在的主要风险，不是源于汇总本身的难度，而是可能存在的基层单位的人为调节问题。基层单位为了完成上级单位或部门下达的考核指标，如用电量、平均电价、线损率等，往往存在人为调节用电量和用电结构的动机.收费业务子流程涉及的风险包括:较低的电费回收率;收费人员截留回收电费;回收的电费滞留在基层，没有及时上缴，其中既包含用于调节指标的可能，也包含挪用、舞弊的隐患;不符合核销标准的陈欠电费被核销了核心业务 在营销内部控制中，电费计算的正确性很重要。只要电费计算正确，电费回收的问题并不大，考核的严格性又会促进电力员工提高电费回收率。因此，这一环节的关键控制点即对电价执行情况的审核、签订供用电合同和抄表岗位轮换
39、、检查、考核。1）信息与沟通 供电企业基于价值链的内部控制对信息与沟通有更高的要求，购电环节的电能供给信息，营销环节的用户的需求信息等都会对购电成本产生很大的影响.强化信息与沟通、监督的重要性 在价值链管理下，供电企业要做好价值链环节上的监督，如营销环节中与用户签订的供用电合，同时要重视对供电质量的准确全面界定，防止发生边缘事件;购电环节要做好发电公司审计，这有助于管理层在问题变得严重之前了解潜在问题，识别流程中失败点以便及时采取修正措施，确定流程中控制的有效性.2）监督的重要性随着电力市场的进一步深化，输配分离，供电企业和电网企业将成为各自独立的经济实体，供电企业与电网企业关系好坏会影响供电
40、企业对电力生产、价格等信息的了解。同时，虽然工商、税务等政府监管部门不能为供电企业直接创造价值，但与之建立良好的关系却能够避免企业价值受损，也是供电企业实现价值创造的重要基础。3、立体控制 根据价值链理论，供电企业是连接发电企业和电力用户的纽带，其价值链的构成与相互关系表现如图：1 预算管理内部控制制度不仅仅是几张预算表的简单编制工作，它是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。三、管理制度建立的关键控制点 2 电费收入内部控制制度电费收入作为供电企业最主要的收入来源，其抄、核、收等业务流程多年来基本上均承袭原有的模式。如今
41、，现代化抄表方式的运用、营销信息系统的投入运行、电费预收、代收、网上支付等多种方式的采用，在通过尽可能避免人为因素造成错弊的同时，对电费收入内部控制的严密性提出了更高的要求。甚至应该对某些一直沿用并深信其有效的内部制度进行必要的置疑。从职权明确、职务分离、信息控制等方面进行衡量和评价，根据实际需要进行合理的业务流程重组，加强外部稽查和考核，确保电费收入信息的真实性。A、在抄表过程中 关键控制点为:岗位轮换、检查和考核。轮岗：一方面有利于及时发现原区段抄表人员工作的疏忽和遗漏,另一方面,也有利于发现存在于少数抄表人员和用户之间的串通舞弊行为。检查：特别是定期、持续、全面的检查,可以形成对抄表人员
42、较强的约束机制。严格的考核:可以将约束转变为经济利益上的激励。B、复核阶段 关键控制点为:汇总用电量和用电结构数据真实性的评价。对于销售与收款部门以外的同级部门以及上级单位和部门而言,其所能得到的数据完全来自销售与收款部门提供的电力销售明细表。基层单位为了完成上级单位或部门下达的考核指标,如用电量、平均电价、线损率等,往往存在人为调节用电量和用电结构的现象。C、电费回收阶段 关键控制点为:电费回收率评价、考核、统一账户、逾期电费评价、已核销坏账的控制、部门分离。风险：较低的电费回收率;收费人员截留回收电费;回收的电费滞留在基层,没有及时上缴,其中既包含用于调节指标的可能,也包含挪用、舞弊的隐患
43、;不符合核销标准的陈欠电费被核销了;由于没有做到账销案存或者没有及时进行检查,导致无法收回已核销但现可以收回的电费欠款。3 物资管理内部控制制度 近几年来，农城网改造工程的进行，工期紧、任务重、工程物资管理工作量大，由于未能从源头进行有效控制，使物资管理人员疲于奔命，收、发、存记录不及时，可靠度降低，甚至连定期盘存都难以做到，影响资产的真实性、竣工决算的准确性、及时性，物资管理成为内部控制的一个薄弱环节。原有的物资管理内控制度必须进行相应的调整和修订，并注重人员的业务培训，以满足新形势下物资管理的要求。4 固定资产管理内部控制制度 供电企业属于资产分散型企业，固定资产价值量大，使用部门多，使用
44、地点范围大，结构分类复杂，覆盖面大，且供电资产属技术密集型资产，技术更新快，管理上就要求及时准确反映这些变化，所有这些都成为供电企业固定资产管理内部控制的难点。如何制订行之有效的内部控制制度，使固定资产的价值控制与实物控制协调统一、实现动态实时控制、人员责任到位，是内控制度成功与否的关键。供电企业基于价值链的内部控制整体框架的构建在制度覆盖面上基本符合“横向到边，纵向到底”的要求，在各层流程的结合点，注重上下级、不同部门、不同岗位的衔接问题，以业务流程为线，以管理制度为纲，构建了以财务管理为中心向外辐射的管理网，建立了立体化的内部控制框架模型。第四节 案例 某县级供电企业企业是电力企业价值链模
45、式的一个节点企某县级供电企业企业是电力企业价值链模式的一个节点企业，其内部控制体系将企业价值链的每一个环节全部纳入业，其内部控制体系将企业价值链的每一个环节全部纳入进来，控制范围为企业全部活动，控制主体为企业全体人进来，控制范围为企业全部活动，控制主体为企业全体人员，控制目标为实现企业全方位目标。内部控制体系按价员，控制目标为实现企业全方位目标。内部控制体系按价值链的模型构成分为相互联系的十大模块，每个模块的结值链的模型构成分为相互联系的十大模块，每个模块的结构由概述、业务流程图、管理标准和控制性文件四方面组构由概述、业务流程图、管理标准和控制性文件四方面组成，控制性文件由规程规定、法律法规、
46、规章制度组成。成，控制性文件由规程规定、法律法规、规章制度组成。内部控制构架如下：内部控制构架如下：基于价值链的内部控制体系建设实施过程该供电公司的内部控体系建设本着注重实效、突出重点、统一设计、涵盖整体、分层实施、试点先行的原则分四个阶段进行了建设实施。l)学习准备阶段2006年10月起至2007年2月，以聘请教授讲座和专家座谈的形式组织了公司中、高层人员对价值链和内部控制理论的学习，项目组完成了“基于价值链的内部控制逻辑框架”打牢内控建设的理论基础。编制印发基于价值链的内部控制体系建设实施方案，建立领导组织机构，成立领导小组与工作小组，进行职责分配，为内控体系建设提供组织保证。2006年1
47、2月，公司分模块组织内控体系培训10次，培养了内控体系建设的骨干力量，并确定财务部和营销部为试点单位启动体系建设工作。2)体系建设阶段 通过对各部门的经营生产模式、业务范围、价值关键点、整体目标的自查分析，编制建立了立体化的内控体系模型。2007年5月召开内控体系发布会，发布了财务管理、营销管理、物资管理、生产管理等10个模块的内控体系，体系涵盖了业务流程373个，管理标准195个，规程规定165，规章制度278个，法律法规48个，工作标准77个。3)体系运行完善阶段。2007年6月份体系正式实施，为保证体系执行的完整性、科学性和适用性，分模块开展了内控体系的运行分析工作;为保证体系的有效实施
48、和持续改进，编制了内控体系评价标准并组成评价组对各模块所涉及的流程制度执行情况进行了内部审核和管理评价工作，发现的缺陷经过纠正全部关闭。4)持续改进阶段2008年8月体系开始和标准化体系实现对接，以流程为主线建立管理标准，实现管理标准、工作标准和相关技术标准的有效对接，不断推进企业内部控制体系建设和价值管理，打造网络平台，实现标准信息化共享和资源共享。实施效果 1、管理效益 构建了完整的企业管理制度体系 建立了科学的评价体系 创新了企业管理方式2、经济效益通过价值链业务流程梳理，弥补了管理控制的薄弱环节，使公司的线损率下降，电网经济运行，供电可靠性提高，电费回收及时，售电量增长及供电成本下降，最终实现了企业的增收节支。电力监管的案例
