1、生产计划与管理实务生产计划与管理实务 大綱:第一章第一章 生产计划与管理生产计划与管理第二章第二章 生产计划排程与工作安排生产计划排程与工作安排第三章第三章 生产进度控制生产进度控制第四章第四章 标准工时标准工时第五章第五章 生产线效率管理生产线效率管理第六章第六章 生产绩效与生产绩效与ERP（MRP）第一章第一章 生产计划与管理生产计划与管理一一、生产计划与管理：、生产计划与管理：是生产单位为配是生产单位为配合销售计划所作之主要措施合销售计划所作之主要措施二、管理：乃是运用全员智能、整合目二、管理：乃是运用全员智能、整合目标、结合组织、人员安排、权责划分、标、结合组织、人员安排、权责划分、沟
2、通协调、检讨得失、对策改善，达成沟通协调、检讨得失、对策改善，达成PDCA之管理循环。之管理循环。生產計劃的項目 長期生產計劃 年度生產計劃 季季(半年)生產計劃 月份生產計劃 周日管理生產計劃生產預測銷售計劃庫存政策存量計劃採購計劃產能計劃進度控制成本控制負荷計劃業務訂單Method&MachineMoneyMoneyMaterialMoneyMan&Machine物料計劃生產作業生產控制績效評估以流程為基礎的品質管理體系模式(披薩圖)顧客顧客(和其他和其他相關方相關方)顧客顧客(和其他和其他相關方相關方)要要求求滿滿意意産品産品品質管理系統的持續改善品質管理系統的持續改善管理責任管理責任資
3、源管理資源管理量測、分析量測、分析與改善與改善産品産品實現實現四、四、生产计划之项目生产计划之项目1.长期生产计划分类(1)产品之长期发展计划产品之长期发展计划(2)未来产能之扩充计划未来产能之扩充计划(3)各项产品开发，生产技术研究计划(4)长期原物料，辅助材料之来源掌握长期原物料，辅助材料之来源掌握(5)外制外制、自制政策之拟定与培养计划自制政策之拟定与培养计划(6)长期效率评估改进、成本降低计划成本降低计划(LP/TPS)(7)长期人才培训计划长期人才培训计划2.年度生产计划年度生产计划(1)年度营业计划之预估年度营业计划之预估(预估量、销售额、实际额、预估量、销售额、实际额、达标率达标
4、率.)(2)年度生产计划之预估年度生产计划之预估(预估量、生产量、实际生预估量、生产量、实际生产量、产量、达标率达标率.)(3)年度采购计划之预估年度采购计划之预估(年度物料需求计划年度物料需求计划)(4)年度人力需求与培训预估年度人力需求与培训预估(5)年度旺季淡季之执行预估年度旺季淡季之执行预估(6)年度生产管理改善计划(QC”IE”手法、VAVE等)3.半年(或季或季)生产计划：依年度适当修正4.月份生产计划：月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划营业销售计划与实际订单计划作作比较，并作成生产计划。比较，并作成生产计划。5.周、日生产计划管理周、日生产计划管理(适用于订单管理适用于订单
5、管理)6.生产管理应包括生产管理应包括(1)产销管理产销管理(2)用料计划与控制用料计划与控制(3)委外加工管理委外加工管理(4)制程管理制程管理(5)品质管理品质管理(6)设备保养(7)操作标准(8)IE改善(9)提案管理(10)安全卫生(11)绩效评估绩效评估7.产销计划(1)产能设定：【设备产能分析表】(2)产销目标设定：【年度营业销售(制造)计划】【季(月)产销计划】(淡旺季分开淡旺季分开)(3)订单交期管理：召开召开产销协调会产销协调会作为营业部门与生产部门及相关单位沟通协调事宜。(特殊原料之管制)(特殊设备之管理)预交日期(排制日产品确认日数特殊材料前置时间制程日数QC INSP
6、交定日数)8.結果追蹤管制：預交日期與實際交貨日預交日期與實際交貨日期之比較作成管理（期之比較作成管理（加班完成訂單比例加班完成訂單比例？）。）。（附表一生產計畫之作業程序圖）第二章 生产计划排程与工作安排一、生产计划、工作要领一、生产计划、工作要领1.明确目标：整体目标，个别目标（年度目標）明确目标：整体目标，个别目标（年度目標）2.订定方针：集中方针，经济有效方针订定方针：集中方针，经济有效方针3.分清阶段：计划、准备、执行、完成、确认、改善措施分清阶段：计划、准备、执行、完成、确认、改善措施4.排定步骤：优先级之工作法则排定步骤：优先级之工作法则(游戏规则）游戏规则）5.着重原则：着重原
7、则：(人、事、物、时、地人、事、物、时、地)五个原则五个原则6.妥当把握：妥当把握：周密、确实、协调、分工、整合、排程周密、确实、协调、分工、整合、排程六把握六把握7.着当注意：着当注意：本末、重点、先后、利害、得失、矛盾、监督本末、重点、先后、利害、得失、矛盾、监督七注意七注意8.运用方法：运用方法：科学、比较、观察、反复、弹性、先易后难、密切合作、科学、比较、观察、反复、弹性、先易后难、密切合作、大处着眼，小处着手大处着眼，小处着手八方法八方法9.时刻检讨：时刻检讨：预估、意外、人、事、物、时、地、效率、综合预估、意外、人、事、物、时、地、效率、综合九项检讨九项检讨10.图表管理：统计方法
8、、运用管制图表、标示管理（验厂用）图表管理：统计方法、运用管制图表、标示管理（验厂用）看板管理目视管理目视管理 看板管理看板管理目视管理目视管理 看板管理看板管理目视管理目视管理 看板管理看板管理二、生产计划排程1.以客户（业务）为导向以客户（业务）为导向:满足客户之需求满足客户之需求2.制造日程：全工厂(车间)工作负荷平衡、生产线平衡、达成最大生产量达成最大生产量。3.影响生产排程之因素(1)外部因素:景气、旺季、协力厂。(2)内部因素:。生產計劃之安排 生產類型計 劃 生 產訂 單 生 產大日程計劃小日程計劃年半年季月半年季月旬 周 三日每日每日每班每班計劃類型三、工作進度安排：2.大日程
9、计划大日程计划、其用途（年、月、週）(1)指导小日程计划安排(2)作为原料、物料，请原料、物料，请(采采)购依据购依据(3)作为人力运用与依据人力运用与依据(4)作为交期管理之依据(5)作为安排加工之计划参考(6)其它3.小日程计划：小日程计划：依大日程计划，投入其生产，依大日程计划，投入其生产，并确认所排定并确认所排定生产进度管制表生产进度管制表计划与实际计划与实际生产差异。（日計劃）生产差异。（日計劃）四、四、生产进度安排生产进度安排1.设定制造流程及加工日数：设定制造流程及加工日数：2.订单排程设定：订单排程设定：3.进度安排进度安排：生產調度4.产销协调产销协调：制程混亂原因制程混亂原
10、因第三章 生产进度控制二、生产中负荷计划目的：目前的人力、设生产中负荷计划目的：目前的人力、设备如何做最有效的利用备如何做最有效的利用（减少浪费）（减少浪费）三、负荷计划之步骤：总生产进度表是综合厂商外界及内部之环境，直接及间接之因素而制定的，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客之需要和公司之目标，如图一。圖一 總生產進度表制定之因素（負荷項目）Master Schedule 總生產 進度表 產品組合（肯德基）（肯德基）Product-line Mix Raw Material Available 可用原料 Material Schedule 材料日程表(外協管理）Manufactur
11、ing or Factory Schedule 製造日程表 Action Machine or Factory Capacity(機器設備能量)Monetary resource 資金來源 Standing or Firm orders 穩定或長期訂單 Customer Order/Sales Forcast 顧客訂單 銷售預測 Manpower Capacity Available(可用人力能量)四.人力人力负荷计划：人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测，经标准工时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是在可用人力和需求人力之间的分析与调配。分析法(Analytical Method
12、)：标准产量法(Standard-Volume Method)关键作业法(Critical-Operation Method)五.機具機具負荷計劃：（周、日生产计划）机具负荷计划系事前表示具所要使用的时数或日数或周数之计划，机具负荷计划有于找寻瓶颈之所在：甘特图(下一頁)产品别或机种别负荷表：余力表（最适生产条件及数量要求）六、负荷计划安排方法：六、负荷计划安排方法：安排负荷计划的步骤可归纳如下：1.决定工作的每一作业所需的时间及程序性质(均由途程表而来)。（制造单one unit）(依加工日程决定张数）2.依据各工作中心之生产能量及现在或未来可用生产能量，分派每一作业至负荷表适当之工作中心在
13、最近可资利用的时间里。3.找出最可能的完工日期，并找出此工作所属的作业，在各部门中完工时日最晚日期之作业，此即瓶颈作业瓶颈作业。4.瓶颈作业之时日与交货日期作比较，如在交货日期之前，尚可满意负荷的安排；如在交货日期之后，想方法将瓶颈作业如期完工，或与客户商议延后交货日期，必要时可修改已排过之其它工作之负荷。5.将下一工作的作业尽可能将它安排在愈靠近本工作的作业完成之日期。6.重複重複 1.良好的负荷良好的负荷(日程日程)计划分析对于生产计划计划分析对于生产计划的达成有很大的助益，其重要性如下：的达成有很大的助益，其重要性如下：(1)提供日期安排之依据。(2)达成厂商工作负荷之均衡。(3)及早提
14、供生产情报，以及早作准备。(4)答应顾客交货日期之依据。答应顾客交货日期之依据。(5)达成生产之安定性。(6)充分地利用人力、设备。充分地利用人力、设备。(7)作为产销配合的依据。(8)提供公司产能的长期规划。提供公司产能的长期规划。七、负荷计划不平衡之对策措施：1.长期长期(订单不足）订单不足）(1)发展新产品。发展新产品。(2)发展新市场。发展新市场。2.中期中期（淡季订单不足）（淡季订单不足）（旺季订单太多）（旺季订单太多）(1)扩充或扩充或缩短減少设备缩短減少设备。(2)增加增加(或减少或减少)员工。员工。(3)员工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变迁。员工训练：增加员工多方面能力
15、，以适应技术变迁。（订单不均衡）（订单不均衡）(多品种少量生产）多品种少量生产）3.短期：短期：（訂單不足）（訂單不足）（訂單太多）（訂單太多）（訂單不均衡）（訂單不均衡）(1)利用晚上或假日加班。（加班應加以控制）(2)采用二班制或三班制。(3)增聘或解雇临时人员。(4)减少工作天数。(5)利用有余力单位支持能力不足的生产单位。利用有余力单位支持能力不足的生产单位。(6)部份托外加工。部份托外加工。(7)增加或减少转包。（联合接单？）(8)利用存货来调节需求的变动。（庫存）利用存货来调节需求的变动。（庫存）（國內最常見方式）（國內最常見方式）(9)工作方法及流程的改善。(10)延迟交货日期。
16、(11)增加或减少预防保养。（TPM）(12)增加或减少机器运转速度。(13)举办员工的（旅遊）康乐活动。(14)将多余人力加强售后服务。八、制程安排功能：传统的生产计划管理活动的格局以预测与计算、生产计划、途程计划、日程计划、工作指派、进度控制或跟催作为整个生产活动的进度控制或跟催作为整个生产活动的主要部份主要部份。一般的整体性功能如图一所示(下一頁)优良的制程安排设计能使制程减少不当的等优良的制程安排设计能使制程减少不当的等待浪费（待浪费（停工待料停工待料）訂單統計訂單統計訂單分析訂單分析交單追查交單追查生產計劃生產計劃預定時間表預定時間表應付帳款應付帳款實際盤點實際盤點接受訂單接受訂單存
17、量管制存量管制存量記錄存量記錄請請 購購製造安排製造安排查查 料料製程安排製程安排製造命令製造命令製造活動製造活動生產製造生產製造追查進度追查進度報報 工工 時時完成品入庫完成品入庫交貨交貨.存貨記錄存貨記錄應收帳款應收帳款送送 貨貨收收 款款收款記錄收款記錄收款分析收款分析技術支援技術支援方法敲定方法敲定品品 管管成本控制成本控制人工效率分析人工效率分析工時分析工時分析產品成本產品成本信用限度信用限度銷銷 售售 額額應收帳款應收帳款客戶管理客戶管理銷售目標銷售目標銷售分析銷售分析銷售預算銷售預算採採 購購訂單訂單.單價分析單價分析訂貨追查訂貨追查供應商分析供應商分析倉儲收貨倉儲收貨收貨記錄收
18、貨記錄應付帳款應付帳款實際盤點實際盤點 九.生產管理一般功能表十、途程计划在制程安排步骤：（制造單/工單/流转卡）1.途程计划之意义：自原料加工开始至制造完成，所经路程为最短，消耗物料为最省，生产效率最高，制造成本最低。2.途程计划之内容：3.途程安排之原则：4.途程安排之步驟：十一、日程安排在制程中1.日程安排：日程计划关系着整个生产计划之进行，如日程安排适当，则可使产品以最经济的方式如期如数完成。(1)交货要求(2)生产能量(3)现有负荷(4)前置时间(5)存料数量(6)完工时间2.日程安排之基本原則(p32)3.日程安排之步驟(p32)第四章 标准工时一、目的(如下表）二、标准作业程序三
19、、标准时间测定(如下表）四、:规制时间(Tact Time)。（节拍时间节拍时间）生产线之平衡分析(启发式生产线平衡法)(The Heuristic Method Of Line Balance)(4)、作业编成1.决定工程数（或人员数）2.排定作业编成(如下表.2.）3.4.生产线之平衡分析第五章 生产线效率管理一、何谓生产力:生产力为产出(Output)与投入(Input)之比 生生 产产 力力 系系 指指 产产 出出 与与 投投 入入 的的 比比 例例，用用 来来 评评 估估 生生 产产 设设 备备、作作 业业 人人 员员、管管 理理 人人 员员 的的 绩绩 效效。生生 产产 力力 =产
20、产 出出 投投 入入 勞動投入勞動投入二、二、三种工时之浪费三种工时之浪费 1.产品设计上的工时浪费产品设计上的工时浪费.VAVE(以产品的使用目的认为不必要或不适当的内容以产品的使用目的认为不必要或不适当的内容)(1)因加工或装配困难的尺寸或构造之工时浪费因加工或装配困难的尺寸或构造之工时浪费(2)因公差的要求过苛之工时浪费因公差的要求过苛之工时浪费(3)因切削加工可以使用冲锻方法之工时浪费因切削加工可以使用冲锻方法之工时浪费2.制造方式上的工时浪费制造方式上的工时浪费IE的方法的方法3.制造进行中（管理）的工时浪费制造进行中（管理）的工时浪费PAC的方法的方法三、制造上的生产力(制造方式分
21、成下列三种)物的因素/技术因素/作业因素(管理）四、实施效率管理（pac管理p50）(班組長管理）五、标准时间（p53)六、机器使用效率(p56)七、适正人员配置（临时人员支持）八、设定标准时间?(1)作业方法的标准化(2)工作衡量技术的训练(3)设定标准时间第六章 生产绩效与ERP一、目的：目的：对制造部之各作业予以衡量生产绩效对制造部之各作业予以衡量生产绩效，为公司推动降低人工成本，提高生产力为公司推动降低人工成本，提高生产力之基础。之基础。二、适用范围：制造部之直接人工三、基本数据【註】日产数指扣除不良数之良品数四、定义说明 Performance Analysis and Contro
22、l system 績績 效效 管管 理理 制制 度度1.1.以科学的标准时间来评价作业人员的绩效以科学的标准时间来评价作业人员的绩效2.2.按责任别区分效率损失按责任别区分效率损失3.3.第一线干部指导力的强化第一线干部指导力的强化4.4.绩效有关的分析报告绩效有关的分析报告5.5.为每日调配适切的人员而设置的机动部门为每日调配适切的人员而设置的机动部门6.6.可作为奖工制度的基石可作为奖工制度的基石生产管理整合生产管理整合MRP概论概论(Material requirements planning,MRP)1.相关需求相关需求2.相关需求库存理论的要素（主生产进度相关需求库存理论的要素（主生
23、产进度计划）计划）3.MRP结构结构4.物料总需求计划物料总需求计划5.物料净需求计划物料净需求计划6.动态的物料需求系统动态的物料需求系统7.总结总结一、MRP相关需求相关需求1.库存：为了满足现在和将来需求而储存的库存：为了满足现在和将来需求而储存的物资。物资。(WIP半成品半成品)2.库存控制模型假设对某项产品的需求，要库存控制模型假设对某项产品的需求，要么独立，要么依赖于对其它产品的需求。么独立，要么依赖于对其它产品的需求。3.独立需求：例如，对电冰箱的需求独立于独立需求：例如，对电冰箱的需求独立于对面包烤箱的需求。对面包烤箱的需求。(單獨零件單獨零件)4.相关需求：对于面包烤箱零部件
24、的需求却相关需求：对于面包烤箱零部件的需求却是与烤箱的生产相关的。是与烤箱的生产相关的。(套件套件)（BOM表应表应显现出来）显现出来）5.概括地说：对任何可以排程的产品都应该概括地说：对任何可以排程的产品都应该使用相关需求的技术来加以控制使用相关需求的技术来加以控制。二二、相关需求库存理论的要素、相关需求库存理论的要素为有效地运用相关需求库存理论，要求为有效地运用相关需求库存理论，要求ERP及所有及所有管理人员知道管理人员知道：1.主生产计划主生产计划(生产什么、何时生产生产什么、何时生产)2.规格及物料清单规格及物料清单(怎样生产怎样生产)；3.库存的有效性库存的有效性(库存是什么库存是什
25、么)；4.未到货的订单未到货的订单(订购了什么订购了什么)；5.确定生产周期确定生产周期(获得各种配件所需的时间获得各种配件所需的时间)。MPSMPS主生产进度计划主生产进度计划1 1生产进度计划生产进度计划(master production schedule,(master production schedule,MPS)MPS)具体规划生产什么和何时生产。具体规划生产什么和何时生产。2 2该计划必须与生产规划一致。该计划必须与生产规划一致。3 3生产规划从广义上规定了生产的总体水平生产规划从广义上规定了生产的总体水平(例如，产品系列、标准小时或货币占用例如，产品系列、标准小时或货币占用)
26、。4 4生产规划包含了各种讯息，其中有财务计划、生产规划包含了各种讯息，其中有财务计划、客户需求、技术能力、劳动供应、库存变化、供货客户需求、技术能力、劳动供应、库存变化、供货商表现和其它因素商表现和其它因素)。三三、MRPMRP系统结构系统结构四四、物料总需求计划、物料总需求计划五、物料净需求计划五、物料净需求计划我们根据物料清单我们根据物料清单(BOM)，计算各物料的总需求计划。，计算各物料的总需求计划。之后根据现有库存，制定净需求计划。讨论现有库存时，我之后根据现有库存，制定净需求计划。讨论现有库存时，我们必须意识到库存中的许多产品包含组件或零部件。们必须意识到库存中的许多产品包含组件或
27、零部件。物料净需求计划包括各类物料的总需求、现有库存、净需求、物料净需求计划包括各类物料的总需求、现有库存、净需求、收到计划的订货和开出计划订单。收到计划的订货和开出计划订单。我们从产品我们从产品A开始，使用物料净需求计算表格开始，使用物料净需求计算表格，往后讨，往后讨论每个配件。论每个配件。中显示的是产品中显示的是产品A的物料净需求计划。的物料净需求计划。更完整的计算更完整的计算还要将配置品还要将配置品(allocated items)纳入考虑。配置纳入考虑。配置品数量的增加使得需求量增长品数量的增加使得需求量增长(或现有数量减少或现有数量减少)。完整的。完整的MRP净需求公式为净需求公式为
28、(总需求总需求+配置品配置品)(现有库存现有库存+计划到货计划到货)=净需求净需求最终需求最终需求可用库存可用库存六六、动态的物料需求系统、动态的物料需求系统1.物料需求计划不是静止不变的。即使已经物料需求计划不是静止不变的。即使已经制定了物料清单和物料需求计划，设计、制定了物料清单和物料需求计划，设计、排程和生产过程中的变化也会不断发生。排程和生产过程中的变化也会不断发生。2.任何未能按照计划进行的事件任何未能按照计划进行的事件(插單插單)，或主，或主生产计划出现变化时生产计划出现变化时(缺料、缺員缺料、缺員)MRP系系统也会发生变化。统也会发生变化。3.不论变化的起因如何，我们可以通过控制
29、不论变化的起因如何，我们可以通过控制MRP模式反映这些变化。这样，就有可模式反映这些变化。这样，就有可能制定出切合目前情况的时程。这样的时能制定出切合目前情况的时程。这样的时程变化反映了最新的数据，从而满足了生程变化反映了最新的数据，从而满足了生产时程。产时程。4.根据变化手工修改根据变化手工修改MRP时程会很麻烦，而且计划时程会很麻烦，而且计划复杂时容易出现错误。因此，大多数复杂时容易出现错误。因此，大多数MRP系统都系统都是计算机化的，计算机程序执行我们在上面讨论过是计算机化的，计算机程序执行我们在上面讨论过的计算方法。的计算方法。5.MRP的主要优势在于及时而准确的再计划能力。的主要优势
30、在于及时而准确的再计划能力。由于不断出现的变化，由于不断出现的变化，大约一周进行一次大约一周进行一次MRP需需求的再计算不是什么很稀奇的事。求的再计算不是什么很稀奇的事。（一定要有周计划，且周计划是给供货商用，不是（一定要有周计划，且周计划是给供货商用，不是给车间用）给车间用）七七、总结、总结出现相关需求时，物料需求计划出现相关需求时，物料需求计划(MRP)(MRP)是对生产和库存进行排程的理想方法。是对生产和库存进行排程的理想方法。使用使用MRPMRP，管理部门必须有一个主计，管理部门必须有一个主计划（月），对所有配件的精确需求划（月），对所有配件的精确需求(BOM)(BOM)、准确的库存和
31、采购记录以及准、准确的库存和采购记录以及准确的生产周期。确的生产周期。THE END,ON THE OTHER HANDS,THE END,ON THE OTHER HANDS,ITITS A NEW BEGINNING!S A NEW BEGINNING!Thank you!Thank you!Q&A:Q&A:1.何谓生产计划与管理？和何谓生产计划与管理？和ISO有何关系？有何关系？2.为何要做生产进度控制？为何要做生产进度控制？3.何谓产销协调？何谓产销协调？4.何谓生产线平衡分析？何谓生产线平衡分析？ANS:1.P1，也就是也就是ISO中产品实现、订单审核与资中产品实现、订单审核与资源管理、过程监控。源管理、过程监控。2.P11（最后一行）人力；设备（最后一行）人力；设备，如何做最有如何做最有效的利用。效的利用。3.P6产销协调是一种会议是生产管理的主要控产销协调是一种会议是生产管理的主要控制点。制点。4.p32瓶颈的去除，追求最低成本瓶颈的去除，追求最低成本，最高产最高产出出。.謝 謝歡 迎 指 教連絡方式：連絡方式：(公司電話公司電話)(0574)62718136(公司傳真公司傳真)(0574)62760038(台灣電話台灣電話)(03)4276555(台灣傳真台灣傳真)(03)4272550手機手機13958361173E-mail:
