1、致致 力力 推推 进进 企企 业业 信信 息息 知知 识识 化化 ，管管 理理 和和 谐谐 化化 ！企业管理体系基本框架企业管理体系基本框架1变革管理变革管理冲突管理冲突管理危机管理危机管理战略战略流程流程绩效绩效技术技术项目管理项目管理财务管理财务管理人力资源人力资源/知识管理知识管理信息技术信息技术/质量管理质量管理采购采购生产生产销售销售配送配送服务服务利利润润层层次次组织组织市场环境市场环境管管理理业业务务使命使命愿景愿景价值观价值观企业文化企业文化总结：企业管理体系架构总结总结：企业管理体系架构总结2顾问能力要求：顾问能力要求：“管理和管理和KMKM”的结合能力的结合能力管理管理认认
2、知能力知能力KM理解能力理解能力低低高高低低高高无价无价值贡值贡献献方法方法论贡论贡献，献，KM业务业务价价值值落地不足落地不足真正落地的真正落地的KM业务业务价价值值贡贡献献仅仅理解客理解客户业务户业务但不能超越客但不能超越客户户3顾问能力要求：顾问能力要求：“管理和管理和ITIT”的结合能力的结合能力管理管理认认知能力知能力IT理解能力理解能力低低高高低低高高无价无价值贡值贡献献“业务业务和和IT”桥桥梁梁 设计师设计师仅仅理解客理解客户业务户业务但不能超越客但不能超越客户户单纯单纯的的IT实现实现者者4目录目录第一部分第一部分引子：企业变革的动力引子：企业变革的动力第二部分第二部分第三部
3、分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架企业变革框架第四部分第四部分如何实现有效的个人层面转变如何实现有效的个人层面转变5企业生命周期企业生命周期孕育期孕育期婴婴儿期儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳稳定期定期贵贵族期族期贵贵族期族期官僚期官僚期死亡期死亡期成长阶段成长阶段老化阶段老化阶段创业创业空想空想夭折夭折创业创业者或家者或家族陷阱族陷阱壮志未酬的壮志未酬的企企业业家家过过早老化早老化6阶段阶段能力能力寻租一招鲜内功寻租曲线一招鲜曲线独占资源内功曲线营销策划内功修炼全面提升78910民营企业又有什么特点？民营企业又有什么特点？快速
4、发展过程中的后遗症111213目录目录第一部分第一部分引子：企业变革的动力引子：企业变革的动力第二部分第二部分第三部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架企业变革框架第四部分第四部分如何实现有效的个人层面转变如何实现有效的个人层面转变14企业变革框架：转变促成模型企业变革框架：转变促成模型15必须把企业问题和个人问题都提出来必须把企业问题和个人问题都提出来个人问题个人问题企业组织问题企业组织问题16企业的组织转变企业的组织转变17企业的人员转变企业的人员转变18目录目录第一部分第一部分引子：企业变革的动力引子：企业变革的动力第二部分第二部分第
5、三部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架企业变革框架第四部分第四部分如何实现有效的个人层面转变如何实现有效的个人层面转变192021主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景22 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组
6、织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命使命远景远景战略战略23战略制定的不同层次战略制定的不同层次集团层面集团层面业务层面业务层面愿景愿景集团战略目标集团战略目标集集 团团 战战 略略 业务组合战略 核心能力业业 务务 单单 元元 战战 略略 使命与目标 发展战略与业务计划24业务单元的使命和远景业务单元的使命和远景(为何为何)使命使命远景目标
7、远景目标价值价值使命使命25产品与服务组合产品与服务组合(何处竞争何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品 地域 客户26构建评估业务优先级的矩阵图构建评估业务优先级的矩阵图吸引力大吸引力小市市场场潜潜力力弱强DTDT竞争力竞争力重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发
8、业务优化人员配置考虑退出或有考虑退出或有选择发展选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务业务1业务业务2业务5业务3业务427成长阶梯成长阶梯(何时竞争何时竞争)利润利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1 核心产品的扩张与防守 阶段2 发展新兴的产品 阶段3 开创未来事业机会 时间时间(年年)28价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)价值链系统价值链系统议题议题 研
9、发研发营销营销销售销售服务服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？29价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)竞争战略竞争战略研发研发营销营销销售销售服务服务战略举措战略举措1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.竞争战略竞争战略制造制造关键成功因素关键成功因素 30认知顾客需求市场研究产品开发制造产品和服务提供产品和服务顾客服务满足顾客要求创新流程营运流
10、程客户管理流程三三项项标标准准客客户户关关系系产产品品/服服务务领领先先运运作作优优化化取得竞争优势一一项项行行业业领领先先，其其余余两两项项达达到到行行业业平平均均标标准准企业价值宣言价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)竞争战略竞争战略品牌品牌产品产品成本成本31价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)竞争战略竞争战略信息不对称信息不对称品牌价值品牌价值土豆土豆家电产品家电产品药品、汽车药品、汽车咨询、软件、咨询、软件、保险、保险、银行银行搜寻品搜寻品经验品经验品信任品信任品成本优势成本优势产品优势产品优势品牌优势品牌优势32价值实现价值实现 (如何竞争如何竞争)所需能力所需能力/知识知识 DT
11、目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务33战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOTSWOT分析分析34愿景愿景使命使命价值
12、观价值观353637经典管理定律：洛伯定理经典管理定律：洛伯定理洛伯定理洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。而是你不在场时发生了什么。美国管理学家洛伯美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。道应该听谁的了。上级导向上级导向38从洛伯定理说到流程管理从洛伯定理说到流程管理上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们就不知道应该听谁
13、的了。就不知道应该听谁的了。下游导向下游导向/客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。？流程管理流程管理听客户的听客户的（内外部）（内外部）39财务部财务部人事部人事部总经理总经理采购部采购部营销部营销部车间车间库房库房传统部门设置：是垂直指挥系统传统部门设置：是垂直指挥系统企业决策；自上而下；通过岗位图明确企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统；规定的行政机构；以命令进行驱动的系统；垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和
14、外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。流程强调的是部门之间的横向联络系统流程强调的是部门之间的横向联络系统40垂直与横向工作原理不同垂直与横向工作原理不同基于组织的垂直指挥系统：上下级的关系，包括三个含义指挥、报告和行政隶属流程导向的横向联络系统：跨部门运作跨部门运作 如采购流程 没有行政隶属关系没有行政隶属关系财务报销 没有指挥关系没有指挥关系质检部门、财务部门都不能指挥采购部，但能采购付款、价格和成本控制、货物验收方面制约采购部，它们之间是控制关系 没有级别关系没有级别关系一个部门总监带企业的物品出工厂大门，也要受到门卫保安的盘查，并要
15、出示出门手续41企业忽视流程管理的结果企业忽视流程管理的结果传统企业往往注重对组织和部门的构建，而忽略流程体系的构建，导致企传统企业往往注重对组织和部门的构建，而忽略流程体系的构建，导致企业在管理方面很多责权利的不清晰。业在管理方面很多责权利的不清晰。企业在设置部门的时候往往先考虑岗位职责，而对跨部门的流程不考虑 让几个部门的配合开展工作，但是不确定责任的主体，结果推委和扯皮不断 企业会议不断，但是会议开了之后，往往问题还是没有解决 委员会泛滥，企业每个重大议题，领导都要参与，都要负责，结果是都不负责42有什么更好的办法有什么更好的办法流程管理是一条企业管理持续改善之道。流程管理是一条企业管理
16、持续改善之道。流程管理的核心：解决部门之间的横向关系流程管理的核心：解决部门之间的横向关系 相互服务，推动工作相互服务，推动工作在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同，如：新产品开发，市场部门为研发部门服务；研发部门为生产部门提供依据和标准；生产部门的样品提供给销售部门试销；市场部门从市场上得到的试销反应，又反馈给研发部门 相互制约，有效控制相互制约，有效控制 明晰角色，协调运作明晰角色，协调运作在一个企业中，不同部门的职能不同，在一个流程的角色也不相同，但是可以通过流程将各个部门的工作协调起来 通过流程来提高跨部门的工作效率通过流程
17、来提高跨部门的工作效率有IT系统支撑的流程运行4344企业流程管理通常存在的关键问题分析企业流程管理通常存在的关键问题分析缺乏明确缺乏明确和统一和统一的流程的流程规范和规范和标准标准，以致以致员工缺乏遵循的依据，员工缺乏遵循的依据，多以多以各部门或个人各部门或个人经验为标准经验为标准标准不一缺乏明确的流程缺乏明确的流程整体整体负责人负责人，以致以致无人对无人对流程流程整体整体结果负责结果负责；流程中涉及流程中涉及相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的的有些有些部分工作重叠，而部分工作重叠，而有些部分由于权责不明导致无人实施有些部分由于权责不明导致
18、无人实施主体不清流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程的绩效考核指标并未确认，缺乏对对流程执行者和流程负责流程执行者和流程负责人人的监督的监督考核，最终会影响流程实施的效果考核，最终会影响流程实施的效果落实不足大部分流程着重于日常操作，同时流程自动化程度不高，致使大部分流程着重于日常操作，同时流程自动化程度不高，致使管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分关键流程管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分关键流程的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加值不高的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加值不高功能缺位45我们流程管理工作的特点我们流程管理工作的特点:点面结合点面结
19、合,以点带面以点带面流程体系（面）流程体系（面）：解决企业流程管理长治久安的问题：解决企业流程管理长治久安的问题关键流程优化（点）关键流程优化（点）：解决企业短期目标的实现，为信息系统实现达成一致。：解决企业短期目标的实现，为信息系统实现达成一致。流程拥有者流程描述管理制度流程清单流程体系关键流程识别流程优化梳理IT实现持续改进关键流程优化思路46定义定义Define测量测量Measure分析分析Analysis监督监督Supervise改进改进Improve汇报汇报Report流程梳理和优化的六个步骤流程梳理和优化的六个步骤流程优化六步骤流程优化六步骤视不同情况某视不同情况某些步骤可以简些步
20、骤可以简化或者省略化或者省略47484950515253545556575859606162636465666768业务流程图举例业务流程图举例697071企业信息化应用系统架构企业信息化应用系统架构72企业信息化的建设应该实际出发，重点突破企业信息化的建设应该实际出发，重点突破数字化企业n企业信息化的关键构成既要争取达到信息化建设的领先水平，又要结合企业关键问题既要争取达到信息化建设的领先水平，又要结合企业关键问题粗放经营的现状不能适应现代化精细管理的要求粗放经营的现状不能适应现代化精细管理的要求n实现企业集团的发展战略要求转换管理机制，由企业粗放管理向实现企业集团的发展战略要求转换管理机制
21、，由企业粗放管理向精细管理转变。精细管理转变。n如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业资源的管理能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。资源的管理能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。产品创新水平如何适应快速变化的客户个性化需求产品创新水平如何适应快速变化的客户个性化需求n产品创新能力不足，新产品投产周期过长。产品创新能力不足，新产品投产周期过长。n未形成科研开发生产技术服务三位一体的技术体系。未形成科研开发生产技术服务三位一体的技术体系。n工艺机构不健全，生产技术准备不足，制约产品结构升级工艺机构不健
22、全，生产技术准备不足，制约产品结构升级业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求n企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业务流程，实现过程创新。务流程，实现过程创新。n如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场导向，是企业目前的难点问题之一。导向，是企业目前的难点问题之一。73粗放经营的现状不能
23、适应现代化精细管理的要求粗放经营的现状不能适应现代化精细管理的要求n实现企业集团的发展战略要求转换管理机制，由企业粗放管理向实现企业集团的发展战略要求转换管理机制，由企业粗放管理向精细管理转变。精细管理转变。n如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业如何及时有效地掌控、分配企业知识与资源，提升管理层对企业资源的管理能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。资源的管理能力和控制能力，对企业的管理决策者显得尤为重要。信息化建设需要关注企业发展面临的若干问题信息化建设需要关注企业发展面临的若干问题企业急需解决的瓶颈问题产品创新水平如何适应快速变化的客户个性化需求产品创新水平如何
24、适应快速变化的客户个性化需求n产品创新能力不足，新产品投产周期过长。产品创新能力不足，新产品投产周期过长。n未形成科研开发生产技术服务三位一体的技术体系。未形成科研开发生产技术服务三位一体的技术体系。n工艺机构不健全，生产技术准备不足，制约产品结构升级工艺机构不健全，生产技术准备不足，制约产品结构升级业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求业务职能条块分割，不能适应市场竞争的柔性要求n企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业企业与生存环境的高度融合有待实现，进而集成用户和供方的业务流程，实现过程创新。务流程，实现过程创新。n如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循
25、企业战如何能够增强企业职能活动的作用，保证企业的活动遵循企业战略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场略和方针目标，使产品设计、生产、销售和资本运营自觉接受市场导向，是企业目前的难点问题之一。导向，是企业目前的难点问题之一。研研发产发产品品技技术术信息系信息系统统 销销售售产产品品业务业务信息系信息系统统精细管理精细管理“管理管理”信息系统信息系统74kHR解决方案人力资源规划组织架构管理员工信息管理招聘选拨管理薪酬绩效管理 财务管理解决方案预算管理报销管理开票和收款管理收款管理核算管理 CRM客户资料管理招标管理合同管理客户满意度其他系统整合财务软件管理信息系统电力标准库全
26、国期刊库IT管理统一资源管理统一帐号管理组织架构维护场所管理权限管理使用审计 企业门户部门门户个人门户项目门户临时工作场所个人门户个人门户 kCRM kPM kOA kHR 其它系统 个人门 户我的待办：kCRM系统待办kOA系统待办其他系统待办可启动的流程：行政类流程 销售类流程 工作流追踪我的知识树：个人知识树个人收藏夹我的订阅专家查询 企业知识树我的常用链接：公司新闻 新浪网 集团公司网站 知识搜索：【维护】项目管理科技立项合同任务指令性任务部门内任务IT管理 我的工作场所：部门工作室 项目工作室1 项目工作室NkOA解决方案经验知识管理规范协作管理行政办公管理组织文化管理专项事务管理门
27、户愿景：使门户愿景：使IT的以系统为导向转为以人为本的体系架构的以系统为导向转为以人为本的体系架构75基于知识管理的管理支撑门户蓝凌蓝凌IT定位：基于知识管理的管理支撑门户定位：基于知识管理的管理支撑门户蓝凌定位管理支撑，与业务支撑互补；是业务支撑系统的整合、补充和提升；76CADDMUCADDMUCADDMUDMU工作任务工作任务工作任务工作任务PDM 工程管理/CPC协同产品商务关键构成一：支持产品创新设计的协同制造系统关键构成一：支持产品创新设计的协同制造系统n企业信息化的关键构成777879信息技术信息技术信息技术信息技术信息技术信息技术经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略
28、业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程组织架构组织架构组织架构组织架构组织架构组织架构绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估信息技术信息技术信息技术信息技术信息技术信息技术经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程组织架构组织架构组织架构组织架构组织架构组织架构绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估电话、传真电话、传真Email电话、传真电话、传真EmailInternet无线终端无线终端Internet无线终端无线终端客户经理客户经理理财顾问理财顾问客户经理客户经理理财顾问理财顾问柜台柜台营业部营业部柜台柜台营业部营业部其他客户其他客户接触
29、点接触点其他客户其他客户接触点接触点客户接触点集成架构客户接触点集成架构（产品（产品/服务、定价、地区和营销服务、定价、地区和营销）客户接触点集成架构客户接触点集成架构（产品（产品/服务、定价、地区和营销服务、定价、地区和营销）市市场场?销售线索获得及确认销售线索获得及确认?营销活动管理营销活动管理?研发及市场资料管理研发及市场资料管理?数据库营销数据库营销?服务内容及价格管理服务内容及价格管理市市场场?销售线索获得及确认销售线索获得及确认?营销活动管理营销活动管理?研发及市场资料管理研发及市场资料管理?数据库营销数据库营销?服务内容及价格管理服务内容及价格管理销销售售?销售自动化管理销售自动
30、化管理?销售机会管理销售机会管理?服务建议及配置服务建议及配置?报价管理报价管理?Pipeline 分析分析 销销售售?销售自动化管理销售自动化管理?销售机会管理销售机会管理?服务建议及配置服务建议及配置?报价管理报价管理?Pipeline 分析分析 服服务务?客服中心客服中心?投诉管理投诉管理?个性化信息服务管理个性化信息服务管理?客户互动管理客户互动管理服服务务?客服中心客服中心?投诉管理投诉管理?个性化信息服务管理个性化信息服务管理?客户互动管理客户互动管理客户关系管理应用集成客户关系管理应用集成（基于唯一的客户视点）（基于唯一的客户视点）客户关系管理应用集成客户关系管理应用集成（基于唯
31、一的客户视点）（基于唯一的客户视点）原原 有有系系 统统原原 有有系系 统统行行 业业应应 用用行行 业业应应 用用后后 台台系系 统统后后 台台系系 统统外外 部部资资 源源外外 部部资资 源源企业应用集成（企业应用集成（Enterprise Application Integration）企业应用集成（企业应用集成（Enterprise Application Integration）客户细分客户细分 1客户细分客户细分 1客户细分客户细分 2客户细分客户细分 2客户细分客户细分 客户细分客户细分 客户细分客户细分 N客户细分客户细分 N客户细分客户细分 1客户细分客户细分 1客户细分客户
32、细分 2客户细分客户细分 2客户细分客户细分 客户细分客户细分 客户细分客户细分 N客户细分客户细分 N 面向客户：客户关系管理框架面向客户：客户关系管理框架80 集成的市场、销售和服务系统集成的市场、销售和服务系统外勤销售外勤销售外勤服务外勤服务组织情报组织情报营销营销/机会管理机会管理失误管理失误管理电子商务平台电子商务平台帐单帐单/收集收集客户服务中心管理客户服务中心管理 客户档案客户档案81基于基于KMKM的管理支撑系统：蓝凌的管理支撑系统：蓝凌EKPEKP应用系统解决方案应用系统解决方案828384企业管理系统只是一种工具，而不是万能的企业管理系统只是一种工具，而不是万能的85企业管
33、理系统项目是管理项目而非纯企业管理系统项目是管理项目而非纯ITIT项目项目8687人力资源管理框架人力资源管理框架88第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩 企业级别分数卡企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasur
34、ePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerfor
35、manceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasur
36、ePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳实践设定目标和评估体系企业管理最佳实
37、践设定目标和评估体系8990Y Y：满足此特性满足此特性 N N：不满足此特性不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在
38、财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注绩效评价指标绩效评价指标与战与战略目略目标的标的联系联系可可控控性性可可实实施施性性简简明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性指标指标分类分类人人力力资资源源部部围绕围绕公司公司年度年度生产生产经营经营目标目标的主的主要工要工作作本年本年度重度重大专大专项工项工作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y N N N N Y Y N NY Y Y Y Y Y N N Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y N N Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NY Y Y
39、Y Y Y N N Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y N N Y Y Y Y N NY Y N N N N N N Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y N N Y Y Y Y N NY Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y N NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以
40、量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化919293战略目标949596979899100101102103104105企业文化的四层结构企业文化的四层结构理念层理念层：是企业文化的内核，企业的使命、愿景、价值观往往决定企业文化的方向。制度层制度层：基于理念层，正是通过企业的规范、制度、流程等来贯彻企业倡导的
41、精神。行为层行为层：通过企业活动、仪式、日常行为等透漏出来；物质层物质层：我们平时感受到的企业环境布置、看到企业的Logo、象征物、听到企业推崇的一些英雄故事等等，其实都是企业文化的“物质层”，通过这些形象生动的表现形式，来直接放映企业的文化；106理论框架理论框架企业文化的四种基本导向企业文化的四种基本导向.支持导向支持导向 创新导向创新导向 规则导向规则导向 目标导向目标导向 内部运营外部发展过程监控灵活自主107支支 持持导导向向创创 新新导导向向欣赏超越亲情合合作作共共享享信任发展创创新新学学习习竞争公平拼搏诚诚信信认真品牌严格精精准准效效率率主动成本客客户户体体验验市场求实产品规规
42、则则导导向向目目 标标导导向向108企业文化是一个开放动态发展的系统企业文化是一个开放动态发展的系统 企业不同发展阶段，需要强化不同的文化内涵（企业不同发展阶段，需要强化不同的文化内涵（目标目标规规则则支持支持创新创新 ）企业文化随社会的发展、科技进步，环境变化而增添新的文企业文化随社会的发展、科技进步，环境变化而增添新的文化内涵，废除过时的阻碍要素。化内涵，废除过时的阻碍要素。文化发展历史：文化发展历史：创业期创业期 （1984-941984-94）：注重经营意识，市场目标导向）：注重经营意识，市场目标导向 起步期起步期 （1994-961994-96）：强调组织适应，导入严格文化）：强调组
43、织适应，导入严格文化 发展期发展期 （1996-991996-99）：强化规范管理，导入亲情文化）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（新创业期（2001-2001-）：战略规划、文化推进，业务创新）：战略规划、文化推进，业务创新109变革管理变革管理冲突管理冲突管理危机管理危机管理战略战略流程流程绩效绩效技术技术项目管理项目管理财务管理财务管理人力资源人力资源/知识管理知识管理信息技术信息技术/质量管理质量管理采购采购生产生产销售销售配送配送服务服务利利润润层层次次组织组织市场环境市场环境管管理理业业务务使命使命愿景愿景价值观价值观企业文化企业文化总结：企业管理体系架构总结总结：企业管理体
44、系架构总结110目录目录第一部分第一部分引子：企业变革的动力引子：企业变革的动力第二部分第二部分第三部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架企业变革框架第四部分第四部分如何实现有效的个人层面转变如何实现有效的个人层面转变111每个人对转变会有各自想法每个人对转变会有各自想法112了解人们对转变的反应了解人们对转变的反应113转变的阻力转变的阻力阻力的来源 不明白是什么业务问题需要由转变来解决 不相信自己的工作会由此变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代 害怕看起来很笨 对变化的恐惧 以前曾有过不成功的项目实施不能够不能够
45、不知道不知道不愿意不愿意转变促成策略转变促成策略绩效考核绩效考核文化统一文化统一领导力领导力个人和团队能力个人和团队能力沟通沟通员工参与员工参与转变促成策略转变促成策略115企业的人员转变需求企业的人员转变需求116通过个人能力模型集成人力资源管理通过个人能力模型集成人力资源管理117118119120121122123124125126127对转变的承诺和提升过程对转变的承诺和提升过程沟通沟通参与参与领导领导教育教育绩效考核和文化转变绩效考核和文化转变支持程度倡导阶段接受阶段传播倡导采纳尝试关注自我了解了解阶段不了解阶段时间转变促成转变促成的策略的策略129转变促成的步骤转变促成的步骤130
46、转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）131转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）132转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）133转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）134转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）135转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）136转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）137转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）138转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）139转变促成的步骤转变促成的步骤 （续）（续）140持续的转变持续的转变没有行动支持架构和流程转变需求清楚的 共同目标管理层 承诺和表现参与程度业绩评估没有方向没有带头人没有归属感没有系统化的解决方案没有结果持续的转变持续的转变促成转变是一个不间断的过程促成转变是一个不间断的过程141领导能力是每个阶段的关键因素领导能力是每个阶段的关键因素142转变促成目标的实施完成转变促成目标的实施完成143
