1、商务合约管理合约部 涂战红目录 一、公司合约管理制度及相关业务流程 二、工程预结算管理相关知识1、合约部部门职责 参与工程的投标评审及主合同及评审；负责公司工程项目直接成本的核算及考核；负责劳务分包队伍结算和A、B类采购材料物资价格的审核工作；负责组织公司投标报价工作，根据经营部提供的工程投标价格，建立健全投标报价资料库；负责在建项目较大的变更、签证的审核；负责工程项目内外结算的审核和劳务结算工作；负责公司投标报价文件资料的存档和管理；收集国家、地方有关行业的招投标法律法规、政策和预算定额、计价文件等工作；负责合同履约管理及参与对项目部考核；组织编制项目目标成本，做好标价分离工作2、工程合同管
2、理有关规定、工程合同管理有关规定 商务合约部为联营合作协议、分包合同评审的主管部门，经营部为工程施工合同评审的主管部门，生产部为劳务分包合同、项目管理目标责任书、物资设备采购合同评审的主管部门。施工合同应由公司法定代表人或其委托代理人签订，合同签订必须采用书面（专指手写、打印及印刷）。严禁出现合同履约在先、签订在后的行为。合同签订前应验明合同相对人的营业执照、资质证书、资信状况、主体资格及印鉴的有效性和符合性；审查合同相对人的主办人资格，审查代理权限范围、有效期及其真实性，并将法人授权委托书等有关资料作为合同附件。施工合同应由公司法定代表人或其委托代理人签订，并加盖公司合同专用章，未经特别批准
3、，不得以行政公章代替合同专用章签订合同，特殊情况需使用行政公章的，必须经总经理批准。对于重要合同，原则上应由双方当事人当面签订。对于确需企业先行签字并盖章，然后寄送对方签字并盖章的，应当采取在合同页码间加盖骑缝章、使用防伪印记等方法对合同文书加以控制，防止随意增减、修改合同条款和内容。合同签订后公司应及时组织合同交底，制定出控制、转移或合理化解合同风险的措施，责任到人。经营部是合同交底主要责任部门，交底要确保公司各职能部门及项目经理全面了解合同内容和业主要求，项目经理应对合同在项目部进行二次合同交底工作。重大合同变更须经商务合约部组织审核，报领导审批后签订补充合同。合同重大变更是指重大设计变更
4、、工期变更、质量标准变更、承包范围变更、结算方式变更、付款条件变更。合同变更：当合同条件或业主要求变更时，项目经理部应及时向公司领导报告，并评估变更对项目的影响，按程序报批后，项目部负责变更的全面实施。在合同履行中，项目经理部应及时发送函件和签证，及时回复各种信件、文书、电报、传真，并保存与之有关的书面签证、来往信件、文书、电报、传真、会议纪要、录音、照片等作为合同文件的组成部分，要认真收集、分类保存，并注意所收集资料的合法性。项目完工或项目终止时，公司和项目经理部应及时做好合同收尾工作。项目经理部应及时组织办理竣工结算，及时回收工程款。工程竣工结算由项目经理具体组织，应及时办理工程结算书，做
5、好回收工程款等工作。原则上工程结算未完，项目经理不应另行安排工作。工程完工后，项目经理应组织项目经理部相关人员进行结算经办人员交底。设计变更签证和相关经济资料交经办人员核对。3、公司对外结算管理有关规定 单项工程竣工后，项目经理部在递交工程竣工验收报告的同时，向业主递交完整的工程竣工结算资料。施工合同中对递交竣工结算资料时限有约定的，从合同约定。地方建设工程造价管理办法中对递交竣工结算资料时限有规定的，可从其规定。项目经理部应尽早向业主递交工程竣工结算资料，不得出现因本施工单位的原因而延迟报送工程结算资料的情况。项目经理应同时将竣工结算资料明细回执单同竣工结算资料复印件一份于公司合约部统一编号
6、存档。公司建立竣工结算奖惩责任制度，与各项目经理和工程结算经办人员签订项目结算责任状。根据工程成本核算情况、工程项目特点、合同条款、发包人及市场具体情况等，规定竣工结算价款基本额及审定完成时间等，并确定具体的奖惩措施。确保工程结算保质保量及时办理完毕。项目结算责任状中对工程竣工结算的审定完成时间的约定应从施工合同约定，施工合同中没有约定或虽有约定但时限超过以下标准的，按以下时限标准确定：工程竣工结算报告金额审查时间：500万元以下：从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起30天 500万元-2000万元：从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起40天 2000万元-5000万元；从接到
7、竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起60天 5000万元以上；从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起90天工程竣工结算审定后，经办结算人员负责及时将审定的工程结算送交公司财务部门和合约部门，由财务部门与业主办理财务决算。公司将对工程竣工结算办理情况定期进行重点跟踪检查，对逾期未向业主报送工程竣工结算资料的和工程竣工结算办理严重拖延的，公司将对项目经理部予以通报批评并按项目结算责任状中有关条款进行处罚。4.1项目内部考核（内部结算）工作流程 4.1.1、项目提出项目考核申请；4.1.2、项目部准备相关资料；4.1.3、项目部编制结算书；4.1.4、项目部提交相关结算资料到合约部；4.1.
8、5、合约部安排结算；4.1.6、合约部办理结算（项目部及相关部门配合配合）；4.1.7、公司领导开会讨论、批准定案；4.1.8、项目提出考核兑现申请；4、项目内部考核（内部结算）项目内部考核（内部结算）有关规定 4.2项目内部考核需要的相关结算资料 4.2.1公司与项目部签订的项目管理责任状及项目施工合同书。4.2.2公司任命项目部文件。4.2.3项目提请公司对项目内部结算考核的申请报告和项目内部结算书（工程量计算式、材料消耗应有计算式）；4.2.4项目的竣工验收报告和公司内部验收报告。4.2.5项目经济签证和工期签证（全部资料，含成本发生情况等）4.2.6项目与业主的结算报告及全套结算资料。
9、4.2.7项目现场实际施工图和项目完工后的竣工图。4.2.8项目所有生产任务书（项目部负责提供加工制作尺寸等相关资料）等相关资料；4.2.9公司下达的材料采购计划及附件采购计划（所有补料计划需注明补料原因和补料部门负责人或项目部负责人签字）4.2.10材料验收和领用量明细表及材料的实际采购单价和总价（生产部和财务部分别提供），长沙地区的项目还需区分项目部和生产部车间的领用数据；4.2.11项目管理费用报销明细表（报销时间、经办人、金额、事由摘要等）4.2.12项目管理人员的考勤的数据和工资发放情况；4.2.13项目所有的直接成本费用的明细帐目；4.2.14公司对项目管理费用标准的有关规定；4.
10、2.15对外材料的付款情况、对外的分包结算情况、本工程的项目费用已报销情况、保修期的费用情况证明；5、分包结算管理有关规定 5.1分包方办理结算流程：5.1.1分包方报送结算资料 5.1.2项目部初步审核（核工程量、合同价）5.1.3生产部复核 5.1.4质安部复核 5.1.5合约部最终审核 5.1.6主管领导审定。5.2有下列情况之一，不得与分承包方办理工程结算：5.2.1工程尚未完成合同约定的内容；5.2.2 工程质量、技术资料等不符合要求而使工程无法交工；5.2.3 工程虽已交工，但遗留的工程质量问题尚未解决或合格工程技术资料尚未移交公司；5.2.4 分承包方行为严重损害公司信誉，造成媒
11、体曝光或被县以上政府主管部门通报批评者。5.2.5 工程没有出具内部验收的报告；5.3分包现场管理的几点建议：5.3.1、对分包方的管理应严格按公司“项目管理办法”来实施。（特别是材料管理、计划管理、质安管理等等）。5.3.2、项目部应积极主动地协调好分包单位的各项工作，为分包方创造良好的施工条件，为工程的顺利进行打下良好的基础。5.3.3、项目部应积极主动地协调解决分包方在施工中出现的问题，以保证工程如期完成。5.4、项目部参加分承包工程的日常管理工作，绝不能以包代管，放任自流。公司各部门在其职责范围内给予指导、监督和检查。分包方未按施工验收规范施工或严重违反安全操作规程作业，项目部有责任令
12、其停工、返工、整改。分承包方采购的建筑材料等成品如不符合质量要求或未按规定抽样检验，项目部有责任禁止使用。如分承包方不听劝阻，项目部人员应令其更换管理班子或队伍，直至中止分承包合同，令其退场。上述情况的经济损失均由分承包方承担。5.5、当工程量出现变更，劳务分包需要签证索赔，需要遵循以下原则：5.5.1、劳务分包应严格按工程施工图组织施工，不得任意更改。发生合同中约定可以变更的情况或非施工单位原因造成的工程内容及工程量的增减经批准后，方能实施签证。5.5.2、劳务分包现场签证严禁事后补签（在一个月内办理完签证）。5.5.3、现场签证必须在确保工程技术标准和质量标准保持不变的前提下，方能实施签证
13、。6、工程项目成本管理几点思路6.1项目作为公司成本的中心，是公司效益的主要来源，也是社会了解公司的主要窗口。项目管理的好坏直接影响公司的经济效益和社会效益以及职工的个人效益。为进一步提高公司的项目管理水平，调动企业职工的积极性，提高项目赢利水平，提升企业的市场竞争能力和员工的收入，使项目管理逐步走向规范化、制度化的轨道，真正达到总公司 和局“过程精品严格、标价分离科学”管理模式的要求，全面提升“法人管项目”的管理理念实现项目的最佳经济效益，强化项目的目标管理，公司对项目实行项目制造成本全额承包和项目管理费+材料总用量节余+结算签证利润的两种项目成本管理模式 6.2项目中标后，紧接着必须进行项
14、目策划与成本测算，其主要思路是：根据施工图和项目技术资料、工程量清单报价书及合同条款等，进一步确定并调整如设计方案、施工措施、各项资源配置计划、质量保证、总体要求、分包计划、管理人员人数计划、计划成本测算分段、索赔重点等等事项，并对各施工方案进行技术经济分析，优化各项方案，合理配置生产要素，为计划成本测算创造条件。6.3计划成本测算的思路是：对本企业材料消耗水平、机械使用情况进行全面分析的基础上，确定本项目的材料的实际耗用量。再根据市场情况和企业内部资源价格编制人、材、机控制单价表。然后，以施工预算分析出的分部分项工程实物量为基础，计算出人工机的计划费用。再计算各项现场经费。成本计划的内容具体
15、包括有人工费、材料费、机械使用费用、措施项目费（包括临时设施等）、分包工程费、现场管理费、包干费等。6.4施工过程中的成本管理：主要是各项费用和控制与成本分析。这在成本管理中是非常重要却又最为难以做好的一环，项目部的各部门各岗位都负有成本管理责任。6.4.1首先由项目经理（或项目成本管理人员）根据每月的进度计划，编制出项目目标成本（项目设计、施工、材料人员提供相关资料），报公司审批。6.4.2其次，由项目经理负责组织将目标成本分解说明指标，落实责任，提出应注意的事项，分析成本管理的重点，下达给有关岗位人员，由责任人签字。月底由成本控制有关责任人分别统计核算成本，对比目标成本指标，分析盈亏原因，并提出纠正措施。6.4.3第三，成本分析活动。由项目经理具体组织，对重要施工过程召开不不定期的成本分析会，每月的中旬召开月度成本分析会，分别对重要施工过程和上月的成本情况进行总结分析，并对签证索赔情况进行分析研究。由各成本管理岗位责任人（设计人员、施工人员、材料员等）分别发言，提出问题，研究对策，由项目经理将提出成本分析报告报公司审核。通过成本分析活动的开展，并将各项目信息及时反馈到企业商务部门，这样就为企业的成本测算办法的持续改进提供了一个良性的循环。
