1、世界500强企业项目管理完整版课程对象及定位级别课程培训对象课程定位高层级高级项目管理研讨公司项目管理办公室成员、高层领导如何从流程和制度层面在公司内营造良好的项目管理环境，多项目管理，重在理念流程与制度应用级销售/工程/IPD/IT等专业项目管理各专业领域人员如何将项目管理的方法工具与专业领域特点结合，应用到实际专业领域中，重各专业领域的应用性通用级项目管理非项目管理专业人员学习项目管理的基本方法与工具，将其应用到日常工作中，提高工作效率与效果，重通用与实用项目管理知识领域一览表课程培训目的了解项目管理的要素掌握项目管理常用工具与方法分享项目管理经验提高工作效率与效果课程目录p1.项目与项目
2、管理p2.项目启动过程p3.项目规划过程p4.项目执行过程p5.项目监控过程p6.项目收尾过程1.项目与项目管理1-1项目的定义与特点1-2项目管理的定义与特点1-3项目管理误区自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：p 作业：连续不断、周而复始的活动，如企业日常的生产产品的活动；p 项目：临时性、一次性的活动，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。1-1项目的定义与特点1-1项目的定义与特点项目：是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的特点:临时性：当项目目标达成时，项目就结束了；当项目无法达到目标时，项目就终止了；独特性
3、：独一无二的（即便是相同的项目也存在区别）；渐进明细：随着项目的推进，范围越来越明确，计划越来越详细；制约性：受到各种条件的制约，主要的制约条件有：时间、费用、质量、人力、技术、物资和环境等1-1项目的定义与特点项目项目作业作业目的特殊的常规的责任人项目经理职能经理时间有限的相对无限的管理方法风险型确定型持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构项目组织职能部门考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性项目运作1-1项目的定义与特点1-1项目的定义与特点常见项目：建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次庆典等进行一次旅行、一次出访活动解决某个研究课题、开发
4、一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会 Paul Grace主席1-1项目的定义与特点以下哪些可以作为项目运作阿波罗登月计划建设人民英雄纪念碑确定2012年企业经营工作目标研发86米泵车泵车生产拍摄一部电影品牌经营临时性：谈恋爱明显是有项目周期的，从决定开始追求（或者接受追求）对方 时开始，到放弃（项目中止）或者结婚（项目完成）时止。独特性：很明显，每一个失败或者每一个成功都不是完全一样的，痛苦的人各有各的痛苦，幸福的人也各有各的幸福。渐进明细：谈恋爱也是按阶段进行，通常所谓的牵手、KISS等等可以作为阶段结束的标记或者称为Milestone。1-
5、1项目的定义与特点那么谈恋爱是项目么？1-2项目管理的定义与特点项目管理：通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。管理一个项目通常要：n识别需求；n在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；n平衡相互竞争的项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险n滚动式规划：反复修正质量成本时间范围1-2项目管理的定义与特点项目管理的五个过程：启动收尾规划执行监控1-3项目管理误区 第一拍：拍脑门。嗯，这个项目不错，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔做项目的误区：“六拍运动”1
6、-3项目管理误区事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！“好好干啊，我相信你们！”第二拍：拍肩膀。做项目的误区：“六拍运动”1-3项目管理误区 第三拍：拍胸脯。“领导，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远做项目的误区：“六拍运动”1-3项目管理误区 第四拍：拍桌子。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，处罚！”项目组成员：“！￥”出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。做项目的误区：“六拍运动”1-3项目管理误区 第五拍：
7、拍屁股。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”做项目的误区：“六拍运动”1-3项目管理误区 第六拍：拍大腿。在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”“唉，早知如此，当初就该，”做项目的误区：“六拍运动”课程目录p1.项目与项目管理p2.项目启动过程p3.项目规划过程p4.项目执行过程p5.项目监控过程p6.项目收尾过程2.项目启动过程2-1制定项目章程2-2项目干系人分析2-3正式启动项目(官方认可的文件)2-1制定项目章程项目可行吗？2-1制定项目章程可行性研究：是对拟实施项目做详尽的
8、技术经济分析和多方案比较，提出评议，从而对项目是否合理和可行性做出结论的过程。可行性研究的任务：是在做出决策之前，全面论证项目的必要性、可能性、有效性和合理性。通过调查研究，全面分析与项目有关的因素，组合设计出多个可能的方案，并对各个方案的经济效果进行分析，最后评选最优方案，为决策者提供决策依据。可行性研究的作用：保证决策者为了达到所追求的目标，能够有效地利用现有的人力、物力和财力等资源，达到预期的效果。2-1制定项目章程可行性研究的内容：可概括为环境、技术和经济三个方面。环境（事业环境因素）的研究是可行性研究的前提技术上的可行是可行性研究的基础经济上的可行则是可行性研究评价和决策的主要依据2
9、-1制定项目章程2-1制定项目章程制定项目章程：获得官方认可在，项目章程(立项报告)通常包含哪些方面?项目背景项目目标工作内容（工作范围、产品范围等）里程碑、主要项目组成员、预算、奖金项目评价标准项目风险2-2项目干系人分析项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。三类干系人：参与/影响/被影响干系人的重要意义：影响项目成败如何对待干系人：全部识别、分析、管理典型案例：居民发帖促使北京地铁5号线增设一站2-2项目干系人分析2-2项目干系人分析背景资料：A公司是一家集制造、地产、金融于一体的集团化公司，为树立集团形象，实现统一管理和改善办公环境，该集团公
10、司从当地政府手工购买了一块30000平方米的地皮，打算作为A公司集中办公的新址，目前该建设项目已得到A公司董事会批准，A公司专门成立了一个名为“SKY”项目部，要求建设完成后所有办公人员可直接进驻。问题：请分析该项目中的项目干系人有哪些？2-2项目干系人分析2-3正式启动项目 参与人员管理层代表项目经理其他高级项目成员其他项目利害关系者代表 主要议题申明项目目标和范围项目经理的权力范围项目需求和基准计划沟通渠道会议上不讨论项目细节 取得所有相关人员的认可和承诺课程目录p1.项目与项目管理p2.项目启动过程p3.项目规划过程p4.项目执行过程p5.项目监控过程p6.项目收尾过程3.项目规划过程3
11、-1收集需求3-2工作任务分解3-3制定项目计划3-4风险管理项目范围项目范围3-1收集需求收集需求的方法组织头脑风暴会议访谈干系人问卷调查 观察 标杆调研分析历史资料 原型法1.事先确定的预算；2.强制性日期或强制性的进度安排；3.项目之外的需求；4.验收标准等；3-2工作任务分解 项目项目符合计划偏离计划WHATWBSWHO DOES WHAT 责任矩阵 RAMWHOOBSWHENHOW MUCH$BUDGET 进展如何？工作计划 资源计划HOW3-2工作任务分解工作任务分解是为了将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。项目WBS要用结构层次图表示，完全穷尽，彼此独立
12、；WBS的不同分支可以有不同的分解层数，分解层次的多少取决于：为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力；在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平；最底层通常被称为工作包；工作包的工作量一般以1-2周为限；3-2工作任务分解 分解WBS的几种形式 按活动分解 按成果分解 按阶段分解总体项目设计制造市场服务总体项目客厅卧室书房厨房总体项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段3-2工作分解结构练习：项目工作任务分解你刚买了一套房子，正在筹备装修，经过再三考虑，你准备自己统筹，以分包的形式施工，作为该项目的负责人，请针对性的进行工作任务分解。新房情况：3室2厅2卫
13、1厨，基本水电已进户；老婆要求：工程完毕后可直接拎包入住，预算控制在20万元以内，要求在2个月内完工。3-3制定项目计划1.定义工作项2.工作项排序3.估算工作项所需资源4.估算工作项持续时间5.排定工作计划方法按照工作的客观规律排序按照项目目标的要求排序按照轻重缓急排序根据本身的内在关系来排序技巧只用工作分解结构（WBS）的最底层的各项首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网先不要担心资源、日期或工期3-3-1工作项排序3-3-2工作项排序指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的箭线图表示。每一个节点表示一个一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系开始
14、活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束3-3-3估算工作项所需资源估算工作项资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程n资源估算时需要考虑：我需要什么资源需要多少资源需要什么质量的资源成本3-3-4估算工作项持续时间估算工作持续时间的方法：1.经验判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算采取乐观(a)、悲观(c)和最可能(b)的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。工期=（a+c+4b)/63-3-4估算工作项持续时间平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+1
15、20)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/63-3-4估算工作项持续时间平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算回家所需时间平均值为 （60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差为（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/63-3-4估算工作项持续时间99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%65分钟80分钟3-3-5排定工作计划 工期总和最长的一条路径称为关键路径，
16、它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间。哪一条是关键路径？关键路径法(CPM-Critical Path Method)3-3-5排定工作计划你的解决方案有多好？1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？Q、R、T分析 Q：三个
17、地牢 （最不灵活因素）T：时间最短（依你的设计而定，灵活因素）R：一个设计师、一个建筑师（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）质量或数量资源时间3-3-5排定工作计划3-3-5排定工作计划规划时不同的思路设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计设计建造大地牢设计设计建造建造建造思路一思路二3-3-5排定工作计划可行方案甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务任务 尽可能让某一地牢
18、的建造在其它地牢设计的过程中进行，以达到节省时间的目的3-3-5排定工作计划情境转换 先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子：假设你刚买了一套三居室的房子现在要装修这三间房，施工队吃住在你家，装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫）你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？3-3-5排定工作计划装修的Q、R、T分析 Q：三房（最不灵活因素）T：时间最短（灵活因素）R：设计图、施工队、工钱、工料（较不灵活因素）3-3-5排定工作计划思思 路路三房装修设计施工主卧客卧婴儿房主卧客卧婴儿房3-3-5排定工作计划方案是这样的吗？1 2 3 4 5 6 7
19、8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计主卧设计客卧设计婴儿卧施工主卧施工客卧施工婴儿卧任务任务这两周怎么办？这两周怎么办？施工队吃住在你施工队吃住在你家，用你的水电家，用你的水电煤气，不干活还煤气，不干活还要白拿工钱啊！要白拿工钱啊！别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？3-3-5排定工作计划参考解决办法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）2、让施工队晚两周进驻你家开始干活3、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想
20、不到的提高哦！3-3-5排定工作计划真的很遗憾设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！3-4风险管理风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、质量、成本等。危害机会风险管理就是从规划到识别、分析、制定应对措施以及监控风险的一个过程。风险识别：发现并记录可能影响项目执行的风险 风险度量：衡量风险以及风险产生的后果 制定应对措施：制定措施，应对风险 风
21、险监控：跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险。3-4风险管理最大限度的降低负面事件对项目的影响，减少损失最大限度的赢得机会3-4风险管理你刚买了一套房子，正在筹备装修，经过再三考虑，你准备自己统筹，以分包的形式施工。新房情况：3室2厅2卫1厨，基本水电已进户；老婆要求：工程完毕后可直接拎包入住，预算控制在20万元以内，要求在2个月内完工。3-4风险管理启动与规划期执行期收尾期修改图纸即可部分推到重来全部推倒重来老婆新要求：在入户走廊边墙打一个嵌入式的大柜子。3-4风险管理风险的来源：n来源与自然环境n来源于个人行为n来源于经济环境的变化n来源于技术风险n来源于政治环境变化n来源于组织结构的
22、风险关注项目中的，是分析项目风险的重要工作3-4风险管理风险识别的方法：审查项目计划、项目工作任务、采购合同等；通过头脑风暴、访谈有经验的人士、SWOT分析；对照组织或行业标准的风险清单利用图形技术识别潜在风险 列出风险事件清单 找到风险成因（来源）确定风险出现的征兆评估风险的影响与概率度量风险将造成的影响3-4风险管理背景资料：A公司是一家集制造、地产、金融于一体的集团化公司，为树立集团形象，实现统一管理和改善办公环境，该集团公司从当地政府手工购买了一块30000平方米的地皮，打算作为A公司集中办公的新址，目前该建设项目已得到A公司董事会批准，A公司专门成立了一个名为“SKY”项目部，要求建
23、设完成后所有办公人员可直接进驻。3-4风险管理风险应对措施：3-4规避风险消极风险积极风险回避：通过改变计划，完全消除威胁开拓：消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定会出现转移：把风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方分享：将应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住机会的第三方减轻：把不利风险事件的概率或影响降到可接受范围提高：提高机会的发生概率和影响接受：几乎不可能消除的威胁 接受：有机会就利用，不主动追求课程目录p1.项目与项目管理p2.项目启动过程p3.项目规划过程p4.项目执行过程p5.项目监控过程p6.项目收尾过程4.项目执行过程4-1团队建设4-2沟通
24、管理n以个人发展作为基础n花一点时间在一起n聚餐、爬山、旅游n不过，太多的活动会给团队造成负担n给出积极评价的反馈n提供优厚的回报4-1团队建设形成震荡规范成熟团队状态业绩4-1团队建设阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点形成阶段兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析震荡阶段挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响规范阶段明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系成熟阶段开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放、配合默契授权4-1团队建设热情高
25、涨的初学者憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者意愿能力4-1团队建设热情高涨的初学者憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导Shared Lead Ship4-1团队建设监督约束奖励惩罚目标牵引4-1团队建设X理论Y理论基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳人之初，性本勤；每个人都希望创造价值管理特点等级森严气氛紧张管理者是监工管理者职责监督、管理环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者职责创造良好的环境平台管理手段严厉的惩罚：末位淘汰激励、目标导向、股东分红4-1团队建设李总是一家软件企业经理，他深知“
26、民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？4-1团队建设保健因素激励因素与上级主管之间的人事关系工作上的成就感与同级之间的人事关系工作中得到认可和赞赏与下级之间的人事关系工作本身的挑战性和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的发展前途个人的生活个人成长、晋升的机会职务、地位4-1团队建设4-1团队建设团队的冲突管理：冲突来源：资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格差异等；常用的冲突解决方法：撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出缓解/包容：强调一致而非差异妥协：寻找能让全体当事人都在一定程度上的
27、满意强迫：以牺牲其它方为代价，推行某一方的观点合作：综合考虑不同的观点和意见，引导各方快速达成一致意见020406080100部门主管副主管一般主管人员车间主任初级管理者工人4-2沟通管理 随着参与沟通的人数增加，沟通数目将以指数级别快速增加。N(N-1)/2 项目经理70%-90%的时间用于沟通 沟通影响到项目的每一个细节 成也沟通，败也沟通 沟通涉及到项目中的每一个人 项目绩效与沟通能力之间有直接的联系4-2沟通管理5.项目监控过程项目监控要点：1.高风险的任务2.与项目里程碑有关的进展3.使用的资源与费用4.人员的表现项目监控的方法与工具1.应用项目进度计划表2.时刻与项目基线(进度计划
28、、风险清单)比对3.召集会议4.观察/检查5.跟踪行动计划6.定期反馈及报告（进展报告、状态报告、阶段结束/月度评估报告）实施监控过程中发现进度滞后，怎么办?1.投入更多的人2.现有的人投入更多的时间（加班）3.换工作效率更高的人员去做4.改进工作方法和工具，提高效率5.缩小项目范围或降低活动质量要求5.项目监控过程变更源头：1.项目委托人：不断变化的想法与欲望2.项目团队：成员技能与团队冲突3.项目优先级：市场变化/资源变化/其他项目影响4.其它：法规/环境/企业变革5.项目监控过程发生变更了解真相，分析影响执行变更通知变更发起人取消记录变更实施情况结束NOYES领导小组审批开始5.项目监控
29、过程典型的变更管理过程变更管理的注意事项：确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并将要做出的变更进行即时评估申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，没有“痛苦”5.项目监控过程课程目录p1.项目与项目管理p2.项目启动过程p3.项目规划过程p4.项目执行过程p5.项目监控过程p6.项目收尾过程6.项目收尾过程判断项目成功与失败的标准：是否有可交付的合格成果；是否实现了项目目标；是否达到项目客户的期望；项目收尾的两种形式：项目终结 项目终止 当项目出现下列条件之一时可以终止项目：项目计划中确定的可交付成果已经出现，
30、项目的目标已经成功实现 项目已经不具备实用价值 由于各种原因导致项目无限期拖长 项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来 项目所有者的战略发生了变化，项目与项目所有者组织不再有战略的一致性6.项目收尾过程6.项目收尾过程确定收尾执行合同收尾（产品核实、接受）更新组织过程资产(财富库)执行管理收尾程序 项目归档解散团队结束开始项目成功的影响因素项目的目标、范围是否明确是否获得领导的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的，有效地，良好的沟通渠道是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围项目经理的经验项目失败的影响因素缺少必须承担的义务和方向
31、没有项目策略上的一致性 变化中不明确的效益不明确的目的/目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范、低效的沟通学以致用，沙盘推演案例：案例：代理商组织结构的规范化代理商组织结构的规范化分组讨论分组讨论：1 1、项目主要干系人有哪些？项目主要干系人有哪些？2 2、项目工作组成员如何组成？项目工作组成员如何组成？3 3、项目章程是何种形式？应由谁批准？项目章程是何种形式？应由谁批准？4 4、期间不少代理商不合作，甚至抵制，怎么办？期间不少代理商不合作，甚至抵制，怎么办？5 5、项目完成的可交付成果如何体现？项目完成的可交付成果如何体现？变更源头：1.项目委托人
32、：不断变化的想法与欲望2.项目团队：成员技能与团队冲突3.项目优先级：市场变化/资源变化/其他项目影响4.其它：法规/环境/企业变革5.项目监控过程发生变更了解真相，分析影响执行变更通知变更发起人取消记录变更实施情况结束NOYES领导小组审批开始5.项目监控过程典型的变更管理过程变更管理的注意事项：确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并将要做出的变更进行即时评估申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，没有“痛苦”5.项目监控过程课程目录p1.项目与项目管理p2.项目启动过程p3.项目规划过程p4.项目执行过程p
33、5.项目监控过程p6.项目收尾过程6.项目收尾过程判断项目成功与失败的标准：是否有可交付的合格成果；是否实现了项目目标；是否达到项目客户的期望；项目收尾的两种形式：项目终结 项目终止 当项目出现下列条件之一时可以终止项目：项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目的目标已经成功实现 项目已经不具备实用价值 由于各种原因导致项目无限期拖长 项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来 项目所有者的战略发生了变化，项目与项目所有者组织不再有战略的一致性6.项目收尾过程6.项目收尾过程确定收尾执行合同收尾（产品核实、接受）更新组织过程资产(财富库)执行管理收尾程序 项目归档解散团队结束开始项目成功的影响
34、因素项目的目标、范围是否明确是否获得领导的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的，有效地，良好的沟通渠道是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围项目经理的经验项目失败的影响因素缺少必须承担的义务和方向没有项目策略上的一致性 变化中不明确的效益不明确的目的/目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范、低效的沟通学以致用，沙盘推演案例：案例：代理商组织结构的规范化代理商组织结构的规范化分组讨论分组讨论：1 1、项目主要干系人有哪些？项目主要干系人有哪些？2 2、项目工作组成员如何组成？项目工作组成员如何
35、组成？3 3、项目章程是何种形式？应由谁批准？项目章程是何种形式？应由谁批准？4 4、期间不少代理商不合作，甚至抵制，怎么办？期间不少代理商不合作，甚至抵制，怎么办？5 5、项目完成的可交付成果如何体现？项目完成的可交付成果如何体现？参考资料建议推荐书籍1.项目经理案头手册（第二版），The Project Managers Desk Reference(2nd Edition)【著者】詹姆斯.P.刘易斯【出版社】机械工业出版社2.成功的项目管理（第二版），Successful Project Management【著者】杰克.吉多 詹姆斯.P.刘易斯【出版社】机械工业出版社3.有效地项目管理
36、，Effective Project Management(2nd Edition)【著者】罗伯特.K.威索基【出版社】电子工业出版社推荐网站：www.pmi.org 美国项目管理协会（PMI）变更源头：1.项目委托人：不断变化的想法与欲望2.项目团队：成员技能与团队冲突3.项目优先级：市场变化/资源变化/其他项目影响4.其它：法规/环境/企业变革5.项目监控过程发生变更了解真相，分析影响执行变更通知变更发起人取消记录变更实施情况结束NOYES领导小组审批开始5.项目监控过程典型的变更管理过程变更管理的注意事项：确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并将要
37、做出的变更进行即时评估申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，没有“痛苦”5.项目监控过程课程目录p1.项目与项目管理p2.项目启动过程p3.项目规划过程p4.项目执行过程p5.项目监控过程p6.项目收尾过程6.项目收尾过程判断项目成功与失败的标准：是否有可交付的合格成果；是否实现了项目目标；是否达到项目客户的期望；项目收尾的两种形式：项目终结 项目终止 当项目出现下列条件之一时可以终止项目：项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目的目标已经成功实现 项目已经不具备实用价值 由于各种原因导致项目无限期拖长 项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来
38、项目所有者的战略发生了变化，项目与项目所有者组织不再有战略的一致性6.项目收尾过程6.项目收尾过程确定收尾执行合同收尾（产品核实、接受）更新组织过程资产(财富库)执行管理收尾程序 项目归档解散团队结束开始项目成功的影响因素项目的目标、范围是否明确是否获得领导的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的，有效地，良好的沟通渠道是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围项目经理的经验项目失败的影响因素缺少必须承担的义务和方向没有项目策略上的一致性 变化中不明确的效益不明确的目的/目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用
39、户介入不规范、低效的沟通学以致用，沙盘推演案例：案例：代理商组织结构的规范化代理商组织结构的规范化分组讨论分组讨论：1 1、项目主要干系人有哪些？项目主要干系人有哪些？2 2、项目工作组成员如何组成？项目工作组成员如何组成？3 3、项目章程是何种形式？应由谁批准？项目章程是何种形式？应由谁批准？4 4、期间不少代理商不合作，甚至抵制，怎么办？期间不少代理商不合作，甚至抵制，怎么办？5 5、项目完成的可交付成果如何体现？项目完成的可交付成果如何体现？参考资料建议推荐书籍1.项目经理案头手册（第二版），The Project Managers Desk Reference(2nd Edition)
40、【著者】詹姆斯.P.刘易斯【出版社】机械工业出版社2.成功的项目管理（第二版），Successful Project Management【著者】杰克.吉多 詹姆斯.P.刘易斯【出版社】机械工业出版社3.有效地项目管理，Effective Project Management(2nd Edition)【著者】罗伯特.K.威索基【出版社】电子工业出版社推荐网站：www.pmi.org 美国项目管理协会（PMI）参考资料建议推荐书籍1.项目经理案头手册（第二版），The Project Managers Desk Reference(2nd Edition)【著者】詹姆斯.P.刘易斯【出版社】机械工业出版社2.成功的项目管理（第二版），Successful Project Management【著者】杰克.吉多 詹姆斯.P.刘易斯【出版社】机械工业出版社3.有效地项目管理，Effective Project Management(2nd Edition)【著者】罗伯特.K.威索基【出版社】电子工业出版社推荐网站：www.pmi.org 美国项目管理协会（PMI）
