1、 企业财务战略企业财务战略 1 制定企业财务战略的意义和任务制定企业财务战略的意义和任务?企业如何有效地筹集、调配和使用资金，需要企业如何有效地筹集、调配和使用资金，需要通过财务战略予以规划。通过财务战略予以规划。有了财务战略指导，财务工作就不再是对资金有了财务战略指导，财务工作就不再是对资金运动的描述和反馈，而是对未来期间资金运动运动的描述和反馈，而是对未来期间资金运动所做出的决策、规划和控制。所做出的决策、规划和控制。财务战略任务：财务战略任务：?筹资战略：选择恰当的渠道和方法，降低资金成本，筹资战略：选择恰当的渠道和方法，降低资金成本，提高借入资金的使用效率。提高借入资金的使用效率。投资
2、战略：长期投资期间如何分配资金，发展最具潜投资战略：长期投资期间如何分配资金，发展最具潜力的产品，同时为发挥资金效益合理运用流动资金。力的产品，同时为发挥资金效益合理运用流动资金。财务结构战略：拟定既有利于企业长远发展的资本结财务结构战略：拟定既有利于企业长远发展的资本结构，又能保证企业经营活动对资金的需要。构，又能保证企业经营活动对资金的需要。2 集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊 决定和指导决定和指导 公司战略公司战略 支持和促进支持和促进 业务战略业务战略 筹资战略、投资战略、收益分配战略筹资战略、投资战略、收益分配战略 财务战略（职能战略）
3、财务战略（职能战略）集团财务战略是什么？集团财务战略是什么？子公司对此的认知度程度？子公司对此的认知度程度？最佳资本结构？最佳资本结构？投资应控制额度还是方向？投资应控制额度还是方向？收益分配是否根据投融资确定？收益分配是否根据投融资确定？财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现公司战略，为增财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现公司战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上对企业资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保的基础上对企业资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行过程。
4、其执行过程。财务战略随企业集团发展周期的不同财务战略随企业集团发展周期的不同 其侧重点也不尽相同其侧重点也不尽相同 集团目前处于哪集团目前处于哪个发展阶段？个发展阶段？财务战略定位是财务战略定位是否准确？否准确？财务战略的侧重财务战略的侧重点是哪方面？点是哪方面？高负债率筹资战略高负债率筹资战略 一体化集权式投资战略一体化集权式投资战略 高支付率股利政策高支付率股利政策 大大 股权资本型筹资战略股权资本型筹资战略 一体化集权型投资战略一体化集权型投资战略 零股利分配政策零股利分配政策 规规 模模 激进型筹资战略激进型筹资战略 一元核心下多样性投资战略一元核心下多样性投资战略 高比率现金股利政策
5、高比率现金股利政策 相对稳健型筹资战略相对稳健型筹资战略 适度分权型投资战略适度分权型投资战略 剩余股利政策剩余股利政策 小小 初创期初创期 发展期发展期 成熟期成熟期 更新调整期更新调整期 财务战略财务战略?财务战略目标财务战略目标在保证实现总体经营战略目标的前提下在保证实现总体经营战略目标的前提下?实现所需资金总量和动态需求平衡实现所需资金总量和动态需求平衡 实现资金成本较低实现资金成本较低 资金结构合理资金结构合理 资金使用效果好资金使用效果好 5 投资战略投资战略?投资战略投资战略资金物化为资产资金物化为资产?通过对资金筹措与运用，以协调或平衡企业战略通过对资金筹措与运用，以协调或平衡
6、企业战略体系中的各项战略活动的职能战略。体系中的各项战略活动的职能战略。目标：节约流动资金使用和占用。目标：节约流动资金使用和占用。关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作用关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作用 存货：过多存货：过多资金闲置资金闲置流动资金使用效益差；流动资金使用效益差；过少过少经营连续性差。经营连续性差。市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资金最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资金成本。成本。6?流动资产投资策略流动资产投资策略?固定资产投资策略固定资产投资策略?筹资战略筹资战略?
7、筹资战略筹资战略?根据企业经营实际需要，针对现有筹资渠道，统根据企业经营实际需要，针对现有筹资渠道，统筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，来筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，来选择资金成本最低的方案，即最优方案。选择资金成本最低的方案，即最优方案。筹资结构分析：企业自由资金与贷款构成的比例筹资结构分析：企业自由资金与贷款构成的比例对企业自由资金收益率和企业风险大小的影响。对企业自由资金收益率和企业风险大小的影响。前提是：有效经营、完善资金市场前提是：有效经营、完善资金市场 比较筹资代价（筹资资金成本、投资人附加条件、时间比较筹资代价（筹资资金成本、投资人附加条件、时间代价）代价）比较
8、筹资机会（时机选择、风险比较）比较筹资机会（时机选择、风险比较）比较筹资代价与收益比较筹资代价与收益?筹资方法选择：筹资方法选择：?7 企业财务战略要点企业财务战略要点 1.最高理财目标最高理财目标 追求企业价值最大化追求企业价值最大化 2.注重战略管理注重战略管理 公司经营战略与财务战略的高度融合公司经营战略与财务战略的高度融合 企业财务战略要点企业财务战略要点 3.强调现金流量在公司战略管理中的重要地位强调现金流量在公司战略管理中的重要地位 现金为王现金为王 良好的经营成果与堪忧的财务状况是否同时存并？良好的经营成果与堪忧的财务状况是否同时存并？追求基于现金流量的投资回报能力追求基于现金流
9、量的投资回报能力 4.树立新的公司价值观，把握价值动因树立新的公司价值观，把握价值动因 股东财富之价值股东财富之价值=公司价值公司价值负债负债 公司价值公司价值=未来自由现金流量未来自由现金流量加权平均资本成本率加权平均资本成本率 未来自由现金流量未来自由现金流量=经营活动现金净流量经营活动现金净流量资本性支出资本性支出 企业财务战略要点企业财务战略要点 5.通过资本运作达成资源的优化配置通过资本运作达成资源的优化配置 将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，为增加股东财富开辟了新的空间理的全过程，为增加股东财富开辟了新的空间 6.财务目
10、标多元化财务目标多元化 销售收入：企业的利益销售收入：企业的利益 销售成本：供应商、员工的利益销售成本：供应商、员工的利益 管理费用：管理人员的利益管理费用：管理人员的利益 销售费用：客户的利益销售费用：客户的利益 财务费用：债权人的利益财务费用：债权人的利益 税金：政府的利益税金：政府的利益 净利润：股东的利益净利润：股东的利益 信息披露：一切利益相关者的利益信息披露：一切利益相关者的利益 企业财务战略要点企业财务战略要点 7.强调预算控制强调预算控制 公司内部的高度计划与集权控制公司内部的高度计划与集权控制 8.提高风险的防范能力提高风险的防范能力 清晰把握风险何在，成为风险的把关人清晰把
11、握风险何在，成为风险的把关人 9.财务相对独立观财务相对独立观 财务管理不是一般的附庸，应当具有一定财务管理不是一般的附庸，应当具有一定的独立性；独立并不孤立的独立性；独立并不孤立 10.跳出传统会计的局限性跳出传统会计的局限性 会计工作是财务管理（广义）的重要部分，但决非是后会计工作是财务管理（广义）的重要部分，但决非是后者之全部。市场经济环境下，财务管理（狭义）比会计者之全部。市场经济环境下，财务管理（狭义）比会计更重要，任务更艰巨，工作难度更大更重要，任务更艰巨，工作难度更大 企业财务的三个层次企业财务的三个层次 微观：（以自我为中心微观：（以自我为中心被动服从）被动服从）会计会计，算算
12、记记，发发工资，报报差旅。会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。中观：（部门协调配合中观：（部门协调配合主动参与）主动参与）反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。宏观：（知识经济时代财务）宏观：（知识经济时代财务）引导资源配置，支持科学决策，加强经营管理，引导资源配置，支持科学决策，加强经营管理，推动合理分配。推动合理分配。说明：传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会说明：传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作用。而
13、财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现企业价值是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现企业价值最大化为目标。最大化为目标。现代优秀企业的财务管理体系现代优秀企业的财务管理体系 其他信息和方法其他信息和方法 信息信息 直接管理直接管理 财务管理财务管理 目的目的 财务会计财务会计 记录记录 提供信息提供信息 信息信息 管理会计管理会计 信息信息 企企业业价价值值最最大大化化 目的目的 企业内部用户企业内部用户 其他信息和方法其他信息和方法 企业外部用户企业外部用户 财务会计
14、、财务管理与管理会计的比较财务会计、财务管理与管理会计的比较 方法方法 核心核心 目的目的 财务会计财务会计 核核 算算 利润利润 披露信息披露信息 财务管理财务管理 运运 作作 资金资金 价值增值价值增值 管理会计管理会计 决决 策策 成本成本 管理效益管理效益 企业财务战略要点企业财务战略要点 11.建立适应战略管理需要的财务支持系统建立适应战略管理需要的财务支持系统 公司理财行为战略公司理财行为战略 一、追求具有长期效应的企业价值最大化目标一、追求具有长期效应的企业价值最大化目标 二、现金流量至高无上二、现金流量至高无上 三、资本成本是决定一切财务决策优劣的基本因素三、资本成本是决定一切
15、财务决策优劣的基本因素 四、风险与收益是基本的理财观念四、风险与收益是基本的理财观念 五、企业价值是由投资决策决定的，其他决策如融资五、企业价值是由投资决策决定的，其他决策如融资 决策等都是次生的、处于从属地位的财务决策决策等都是次生的、处于从属地位的财务决策 六、从可持续发展的角度讲，内部融资的意义要远远六、从可持续发展的角度讲，内部融资的意义要远远 大于外部融资大于外部融资 七、有明确的股利政策，并尽量保持股利的稳定性七、有明确的股利政策，并尽量保持股利的稳定性 八、不重视财务预算的企业是没有未来的企业，管理八、不重视财务预算的企业是没有未来的企业，管理 人员的观念与预期应当全面地反映在财
16、务预算中人员的观念与预期应当全面地反映在财务预算中 财务分析财务分析 财务分析架构财务分析架构 盈利能力与成长性盈利能力与成长性 产品战略产品战略 财务战略财务战略 管理管理(效率效率)经营经营(效果效果)融资策略融资策略 投资策略投资策略 收入与费用收入与费用 管理管理 营运资本与营运资本与 固定资产管理固定资产管理 债务和权益债务和权益 结构管理结构管理 资产结构资产结构 管理管理 五个五个“三件事三件事”的内在联系（的内在联系（1）企业经营活动企业经营活动三件事三件事 财务管理财务管理 三件事三件事 确定目标确定目标 投资投资 寻找资金寻找资金 融资融资 生产经营生产经营 使用资金使用资
17、金 五个五个“三件事三件事”的内在联系（的内在联系（2）财务管理财务管理 三件事三件事 现金流量表现金流量表三件事三件事 投资投资 投资活动投资活动 现金流量现金流量 筹资活动筹资活动 现金流量现金流量 经营活动经营活动 现金流量现金流量 融资融资 使用资金使用资金 五个五个“三件事三件事”的内在联系（的内在联系（3）财务管理财务管理 三件事三件事 资产负债表和资产负债表和利润表三件事利润表三件事 投资投资 利润表是从经营利润表是从经营结果看投资结果看投资 资产负债表右边资产负债表右边看融资看融资 资产负债表左边资产负债表左边看资金使用看资金使用 融资融资 使用资金使用资金 五个五个“三件事三
18、件事”的内在联系（的内在联系（4）财务管理财务管理 三件事三件事 财务分析财务分析 三件事三件事 投资投资 融资融资 获利能力获利能力 偿债能力偿债能力 运营能力运营能力 使用资金使用资金 财务分析财务分析 杜邦财务体系杜邦财务体系 可持续的成长率可持续的成长率 股利支付率股利支付率 净资产收益率净资产收益率ROE 销售利润率销售利润率 资产周转率资产周转率 权益乘数权益乘数 净利润净利润 销售收入销售收入 销售收入销售收入 平均资产总额平均资产总额 1（1 资产负债率）资产负债率）ROE的分解的分解辨认盈利能力的驱动因素辨认盈利能力的驱动因素 净利润净利润 ROE=杜邦财务分析杜邦财务分析
19、所有者权益所有者权益 净利润净利润 销售收入销售收入 资产总额资产总额 =销售收入销售收入 资产总额资产总额 所有者权益所有者权益 销售利润率销售利润率 总资产总资产 周转率周转率 财务财务 杠杆率杠杆率 权益权益 乘数乘数 投资及经营决策影响投资及经营决策影响 财务政策影响财务政策影响 中国中国5家上市公司家上市公司ROE指标分解指标分解(2002)五粮液五粮液 太极集团太极集团 华联超市华联超市 上海汽车上海汽车 浦发银行浦发银行 14.76%5.72%2.64%24.02%72.36%1.01 6.05 0.56 0.04 2.71%销售利润率销售利润率(1)总资产周转率总资产周转率(2
20、)1.07 总资产收益率总资产收益率 15.76%(3)=(1)(2)1.04 权益乘数权益乘数(4)税前税前ROE 16.38%(5)=(3)(4)71%税收影响率税收影响率(6)税后税后ROE 11.56%(7)=(5)(6)5.75%16.00%13.53%1.46 1.62 1.03 8.65 8.39%25.88%13.87%23.45%77%83%93%69%6.45%21.49%12.94%16.15%价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素 销售毛利率销售毛利率 税前税前ROIC 资产周转率资产周转率 税收影响率税收影响率 税后债务成本税后债务成本 债务融资比例债务融资比例 税后税
21、后ROIC 回报差额回报差额 WACC MVA 估计权益成本估计权益成本 政经和社会环境政经和社会环境 权益融资比例权益融资比例 如果未来回报差额的现值如果未来回报差额的现值 为正数，为正数，MVA也为正数，也为正数，成长性越高，创造的价值成长性越高，创造的价值 也越多也越多 ；反之，成长性越；反之，成长性越 低，毁损的价值越多低，毁损的价值越多 市场结构市场结构 竞争优势竞争优势/核心能力核心能力 可持续可持续 成长性成长性 传统的企业业绩衡量方法并不完善传统的企业业绩衡量方法并不完善 衡量标准衡量标准?产量产量?市场份额市场份额 缺陷缺陷?不能提供财务业绩方面的信息不能提供财务业绩方面的信
22、息?可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值和市场份额反而会破坏价值?产值产值?销售收入销售收入?收入增长收入增长?净利润净利润?销售回报率销售回报率(ROS)?每股收益每股收益?忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用?可能会产生误导，只注重利润可能会产生误导，只注重利润?忽略了资本需求和资本成本忽略了资本需求和资本成本 EVA 是企业资本回报率扣除资本成本后的价值是企业资本回报率扣除资本成本后的价值 另一个衡量业绩的指标：经济价值创造能力另一个衡量业绩的指标：经济价值创造能力 EVA 按照传统计
23、算按照传统计算“会计利润会计利润”，很多公司报表都，很多公司报表都盈利。但是，事实上这些公司为什么没有真正盈利。但是，事实上这些公司为什么没有真正盈利？这是因为公司所得利润往往会小于公司盈利？这是因为公司所得利润往往会小于公司所投入的资本成本所投入的资本成本。EVA可以判断企业是否在可以判断企业是否在为股东创造财富，借此评价企业的经营业绩。为股东创造财富，借此评价企业的经营业绩。?释例：某企业总资本为释例：某企业总资本为1亿元，加权平均资本亿元，加权平均资本成本率为成本率为10%，一年的资本成本是，一年的资本成本是1000万元。万元。?如果该企业税后净营业利润为如果该企业税后净营业利润为120
24、0万元，万元，EVA=12001000=200（万元），股东财富增加了（万元），股东财富增加了200万元。万元。如果该企业税后净营业利润为如果该企业税后净营业利润为500万元，万元，EVA=5001000=500（万元），虽然该企业尚有利润存在，（万元），虽然该企业尚有利润存在，但是股东财富却减少了但是股东财富却减少了500万元，损害了企业价值万元，损害了企业价值500万元。万元。资本运营资本运营 债权人债权人 出资人出资人 法人财产法人财产 投投 资资 生产运营生产运营 利利 润润 股股 东东 股东大会股东大会 监事会监事会 董事会董事会 总经理总经理 副副 总总 法法人人治治理理结结构构
25、生生 产产 税后利润税后利润 弥弥补补亏亏损损 法法定定盈盈余余公公积积金金 法法定定盈盈余余公公益益金金 优优先先股股股股利利 任任意意盈盈余余公公积积金金 所得税所得税 普普通通股股股股利利 未未分分配配利利润润 部门经理部门经理 产权清晰与财务关系产权清晰与财务关系 （还本付息，优先清算）（还本付息，优先清算）（资本保值增值，剩余分配权）（资本保值增值，剩余分配权）债权人权益所 有 者 权 益筹 资 和 利 益 分 配 时 的 财 务 关 系经济资源（资产）投 资 时 的 财 务 关 系生 产 经 营 中 的 财 务 关 系对 外 投 资：短 期 投 资 长 期 投 资 （债 权 投 资
26、）（股 权 投 资）对 内 投 资：固 定 资 产 投 资 无 形 资 产 投 资与 供 应 商 的 关 系与 客 户 的 关 系与 政 府 机 关 的 关 系与 员 工 的 关 系.权责明确与财务责任权责明确与财务责任 公司治理结构：股东大会、董事会、监事会、经理班子公司治理结构：股东大会、董事会、监事会、经理班子 权力机构权力机构 决策机构决策机构 监督机构监督机构 执行机构执行机构 公司财务管理活动从董事会开始：公司财务管理活动从董事会开始：董事会：制定战略方针，重大投资与经营决策，确定预算。董事会：制定战略方针，重大投资与经营决策，确定预算。经理班子：日常经营管理，执行预算。经理班子：
27、日常经营管理，执行预算。企业发展的四个阶段及老板的四种类型企业发展的四个阶段及老板的四种类型?原始积累阶段（原始积累阶段（挣钱）挣钱）?业务型老板业务型老板（凭的是管理经验）（凭的是管理经验）：以业务为中心的：以业务为中心的财务思维，只重视挣钱不重视管钱。财务思维，只重视挣钱不重视管钱。管理型老板管理型老板（凭的是管理技术）（凭的是管理技术）：以管人为中心企：以管人为中心企业管理，开始重视财务手段的使用。业管理，开始重视财务手段的使用。投资型老板投资型老板(凭的是财务管理凭的是财务管理):):以筹集使用资金为以筹集使用资金为中心，有意识的选择更为赚钱的行业进行投资。中心，有意识的选择更为赚钱的
28、行业进行投资。?二次创业阶段（二次创业阶段（生钱）生钱）?投资扩张阶段（投资扩张阶段（赚钱）赚钱）?资本利润阶段（资本利润阶段（来钱）来钱）?领袖型老板领袖型老板（凭的是管理思想（凭的是管理思想)：以管理思想为中：以管理思想为中心，寻找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发心，寻找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于资本市场赚取资本利润。展，驰骋于资本市场赚取资本利润。集团公司网络化组织集团公司网络化组织 制造公司制造公司 设计公司设计公司 销售公司销售公司 核心公司核心公司 物流公司物流公司 财务公司财务公司 成功故事成功故事:Dell 计算机公司计算机公司 Dell Compute
29、r 顾客利用顾客利用Web查询信息，查询信息，提出要求或确定定单提出要求或确定定单 Internet Internet Internet Internet 供应商供应商 制造合作伙伴制造合作伙伴 物流合作伙伴物流合作伙伴 现代管理流程化企业中的财务职能远远不只是个企业的记账员，财务管现代管理流程化企业中的财务职能远远不只是个企业的记账员，财务管理的内容较以前的会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能理的内容较以前的会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能 新产品开发新产品开发 采购采购 生产生产 仓储仓储 分销分销 最终客户最终客户 财务管理会计分析职能财务管理会计分析职能?投资回报分
30、投资回报分析、预测投析、预测投资收益资收益?产品成本估产品成本估价价?制定项目的制定项目的财务计划财务计划?采购统计采购统计?从财务角从财务角度对供应度对供应商进行分商进行分析析?生产成生产成本分析本分析?产品成产品成本分析本分析?工序成工序成本分析本分析?库存分析库存分析?ABC库存库存管理管理?最佳库存最佳库存决策决策?渠道分析渠道分析?客户分析客户分析?利润敏感利润敏感性分析性分析?细分市场细分市场分析分析?市场占有市场占有率分析率分析?客户服务客户服务分析分析 集团公司财务模型集团公司财务模型?从记账工作从记账工作 .从低效率从低效率 .目前的情况举例目前的情况举例 9%9%?.到决策
31、支持到决策支持 .到高效率到高效率 世界级世界级 经营上的辅助决策者经营上的辅助决策者 决策决策 支持支持 角色转变角色转变 决策决策 支持支持 50%报表编制报表编制 流程重组流程重组 管理控制管理控制 增值服务增值服务 16%报表编制报表编制 管理控制管理控制 10%18%22%66%交易业务处理交易业务处理 集成的信息系统集成的信息系统 交易业务处理交易业务处理.到销售收入的到销售收入的1%从销售收入的从销售收入的2%3%.降低成本降低成本 资金集中管理的两种模式资金集中管理的两种模式 收支两条线，全封闭运作收支两条线，全封闭运作 业务单位业务单位 现金集中现金集中 客户客户 内部存内部
32、存款利率款利率 集中闲置资金集中闲置资金 有闲置资金的有闲置资金的 业务单位业务单位 客户客户 集团集中账户集团集中账户 闲置资闲置资内部存内部存金集中金集中 款利率款利率 集团集中账户集团集中账户 业务单位业务单位 现金分配现金分配 内部贷内部贷款利率款利率 内部内部贷款贷款 资金不足的资金不足的 业务单元业务单元 内部贷内部贷款利率款利率 集团集中账户集团集中账户 集团集中账户团集中账户 经营活动经营活动现金流量现金流量 企业经营亏损企业经营亏损 企业虽然亏损，但仍有经营企业虽然亏损，但仍有经营现金流入，生产经营能正常现金流入，生产经营能正常运转，应当重点提高产品的运转，应当重点提高产品的
33、盈利能力：降低成本，提高盈利能力：降低成本，提高产品销售价格，加大市场投产品销售价格，加大市场投入以提升销售量入以提升销售量 企业自身失去造血的机能，企业自身失去造血的机能，持续亏损，经营恶化，如果持续亏损，经营恶化，如果得不到外部资金的补充，将得不到外部资金的补充，将面临破产清算的局面面临破产清算的局面 企业健康发展企业健康发展 企业运营正常，如果能够产企业运营正常，如果能够产生更多的经营现金流入，保生更多的经营现金流入，保障企业长期发展所需的资源障企业长期发展所需的资源 净利润净利润 企业没有经营现金流入，说明盈企业没有经营现金流入，说明盈利质量不佳，需要外部融资来补利质量不佳，需要外部融
34、资来补充自身的现金不足。应当加强内充自身的现金不足。应当加强内部管理，特别是对流动资金如存部管理，特别是对流动资金如存货和应收账款的管理，充分利用货和应收账款的管理，充分利用商业信用延迟付款期商业信用延迟付款期 企业面临关闭企业面临关闭 企业经营困难企业经营困难 现金流量管理的目标现金流量管理的目标?保证企业生产经营活动所需现金保证企业生产经营活动所需现金 尽可能节约现金尽可能节约现金 减少现金持有量，以提高资金的收益率减少现金持有量，以提高资金的收益率 将闲置现金用于投资，以获取更多的投资收益将闲置现金用于投资，以获取更多的投资收益 现金流量的集中管理的核心目标现金流量的集中管理的核心目标?
35、均衡有效的现金流量均衡有效的现金流量 现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合 当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合 当企业产生现金流入时当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外，剩余的资金必除维持日常所需以外，剩余的资金必须找到有利的投资机会须找到有利的投资机会 资金集中管理的目的资金集中管理的目的?资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础?合理利用集团内的闲散资金，保证资金利用的有效性合理利用集团内的闲散资金，保证资
36、金利用的有效性?集中资金于企业的优势领域集中资金于企业的优势领域?控制资金的支付，保证资金利用的合理性控制资金的支付，保证资金利用的合理性。资金管理的组织模式资金管理的组织模式?结算中心模式结算中心模式?报账中心模式报账中心模式?财务公司模式财务公司模式 39 结算中心模式结算中心模式?结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。结算中心一般是一个独立的财务核算主体。结算中心一般是一个独立的财务核算主体。主要职能：主要职能：?集中管理各成员或分公司的现金收入。集中管理
37、各成员或分公司的现金收入。统一拨付各成员所需要的资金，监控货币资金的使用。统一拨付各成员所需要的资金，监控货币资金的使用。统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。办理各分公司之间的往来结算。办理各分公司之间的往来结算。计算各分公司相应的资金占用成本或者利息收入。计算各分公司相应的资金占用成本或者利息收入。40 结算中心模式结算中心模式 商业银行商业银行商业银行商业银行 结算中心统一结算中心统一在银行开户在银行开户 结算中心结算中心 各分公司在各分公司在 结算中心开户结算中心开户 分公司分公司A 分公司分公司B 分公司分公司C 41 报账中心模式报账中心模式?
38、报账中心是进行资金集中管理、进行资金预算报账中心是进行资金集中管理、进行资金预算控制的职能部门。控制的职能部门。报账中心一般没有独立的财务核算，作为费用报账中心一般没有独立的财务核算，作为费用中心其费用归入集团总部。中心其费用归入集团总部。主要职责：主要职责：?集中管理各单位的资金流入流出。集中管理各单位的资金流入流出。进行资金流出的预算控制。进行资金流出的预算控制。集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置集团只有一个银行账号，各分公司在此账号下设置子账户。子账户。为控制支出，集团要求分公司开设收入账户和支出为控制支出，集团要求分公司开设收入账户和支出账户。账户。42?各公司直接在银行开户
39、，有两种开户模式：各公司直接在银行开户，有两种开户模式：?报账中心模式报账中心模式 商业银行商业银行 报账中心报账中心 各公司直接各公司直接 在银行开户在银行开户 分公司分公司A 分公司分公司B 分公司分公司C?各公司直接在银行开户，有几种开户模式：各公司直接在银行开户，有几种开户模式：?各分公司各自独立在银行开设账户，但总公司为集中管理，各分公司各自独立在银行开设账户，但总公司为集中管理，可以要求在统一的合作银行开户，便于集团资金的快速调拨。可以要求在统一的合作银行开户，便于集团资金的快速调拨。43 资金管理的具体办法资金管理的具体办法 统收统支统收统支 严格开户银行制度！严格开户银行制度！
40、实时监督控制！实时监督控制！减少现金交易！减少现金交易！所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过所有现金收入全部上缴，所有现金支出要经过 上级审批，统一支付。上级审批，统一支付。?怎样确保下级单位怎样确保下级单位及时全部资金上缴？及时全部资金上缴？所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会所有现金收入全部上缴，通过定期资金调度会 方式将资金拨入各单位支出账号。方式将资金拨入各单位支出账号。?怎样确保下级单位的怎样确保下级单位的资金支出是按照预算？资金支出是按照预算？统收分支统收分支 实时监督控制！实时监督控制！集中管理的优势集中管理的优势！44 资金管理的具体办法资金管理的具体办法 统借统贷统借
41、统贷 只有集团有对外借款贷款的权利，各成员只有集团有对外借款贷款的权利，各成员企业可以向集团进行借贷款。企业可以向集团进行借贷款。可以防止分子公司的不良贷款发生可以防止分子公司的不良贷款发生 发挥集团的整体优势发挥集团的整体优势 有利于资金的合理分配有利于资金的合理分配 拨付备用金拨付备用金 拨付一定限额的备用金于有关单位，他们拨付一定限额的备用金于有关单位，他们可以根据规定的开支权限，自行决定支出可以根据规定的开支权限，自行决定支出 重要物资的采购资金统一支付重要物资的采购资金统一支付 大额的资金统一支付大额的资金统一支付 45 典型的集权型集团的财务管理结构典型的集权型集团的财务管理结构
42、优点优点?集团战略集团战略?财务计划财务计划?投融资计划投融资计划?对战略更好的实施、控制与协调对战略更好的实施、控制与协调?各分部能获得低成本的资金各分部能获得低成本的资金?减少投资盲目性，经营风险降低减少投资盲目性，经营风险降低?便于衡量分部的经营状况便于衡量分部的经营状况?财务控制统一贯财务控制统一贯 总部总部 缺点缺点 预算预算 控制控制 资金资金 集中集中 业绩业绩 评估评估 会计会计 控制控制 审计审计?对集团战略与财务计划的制定，对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予分部缺少参予?分部间有冲突，总部的协调复杂分部间有冲突，总部的协调复杂?总部管理费用高总部管理费用高 关键问题关
43、键问题 分部分部/子公司子公司 （强受控）（强受控）?各分部业务是否联系紧密，集中各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？是否利于形成规模优势？?总部的管理控制能力是否够强？总部的管理控制能力是否够强？典型的放权型集团的财务管理结构典型的放权型集团的财务管理结构 优点优点?分部灵活性强，便于及时把握分部灵活性强，便于及时把握投资机会投资机会?分部管理人员积极性高分部管理人员积极性高?总部管理费用低总部管理费用低 总部总部?财务目标财务目标 缺点缺点 上报上报 预算预算 上交上交 利润利润 业绩业绩 评估评估 会计会计 报告报告 审计审计?资金在集团范围内难以统筹和低成本资金在集团范围
44、内难以统筹和低成本地利用地利用?难以很好控制分部对外投资，风险大难以很好控制分部对外投资，风险大?易形成小而全，资源利用效率低易形成小而全，资源利用效率低?各分部缺乏协同各分部缺乏协同 关键问题关键问题 分部分部/子公司子公司 （弱受控）（弱受控）?部门战略部门战略?财务计划财务计划?投融资计划投融资计划?分部经营者是否受到足够充分分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？的法律制约与利益制约？?是否有足够数量的高素质的经是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？证所有分部的需要？典型的混合型集团的财务管理结构典型的混合型集团的财务管
45、理结构 优点优点?集团战略集团战略?财务计划财务计划?投融资计划投融资计划?对不同分部的管理更灵活、更对不同分部的管理更灵活、更有针对性有针对性?集团不同目标可分别体现集团不同目标可分别体现 总部总部 缺点缺点 利润利润 上交上交?总部针对不同类型分部的同一种总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率生新的不协调与低效率?对各分部的分类与责权划分困难对各分部的分类与责权划分困难?总部管理费用最高总部管理费用最高 会计控制会计控制 业绩评估业绩评估 预算控制预算控制 审计审计 资金资金 集中集中 会计报告会计报告 业绩评估业绩评估 预
46、算预算 审计审计 关键问题关键问题 分部分部/子公司子公司 （强受控）（强受控）?战略战略?是否有足够清晰合理的制度框是否有足够清晰合理的制度框分部分部/子公司子公司?计划计划 架、分部的分类和权责划分？架、分部的分类和权责划分？（弱受控）（弱受控）?投融资投融资?是否同时满足前述的集权型与是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？放权型集团的条件？集团公司财务管理集约化集团公司财务管理集约化?总部集中控制资源与统一配置资源总部集中控制资源与统一配置资源 资源配置紧紧围绕集团发展战略资源配置紧紧围绕集团发展战略 资源配置通过全面预算管理等手段贯彻实施资源配置通过全面预算管理等手段贯彻实施 整
47、合资源、统一政策、形成合力成为集约化整合资源、统一政策、形成合力成为集约化财务管理模式的运作目标财务管理模式的运作目标?集团公司财务集团公司财务 集约化管理手段集约化管理手段?全面预算管理全面预算管理 资金集中管理资金集中管理 统一制定政策统一制定政策 统一风险控制统一风险控制 统一委派财务统一委派财务 财务信息化系统财务信息化系统 集团财务管理体系应当是一个有机整体集团财务管理体系应当是一个有机整体?集团财务管理应实现集团财务管理应实现制度化、程序化、规制度化、程序化、规范化、标准化的信息范化、标准化的信息管理管理?集团财务管理体系包集团财务管理体系包括组织结构、业务信括组织结构、业务信息、
48、隶属关系、部门息、隶属关系、部门构成、人员编制、职构成、人员编制、职责范围、绩效考核责范围、绩效考核 三本当家：成本、资本、人本三本当家：成本、资本、人本 业务、效率，质量和成本之间一定要保持平衡业务、效率，质量和成本之间一定要保持平衡 产量产量 效率效率 质量质量 成本成本 本量利图本量利图 收收入入成成本本（元元）盈亏平衡图盈亏平衡图 S 利润利润 3000 V P 2000 变动变动 成本成本 1000 固定固定 成本成本 0 100 200 300 400 500 F 销量（件）销量（件）企业经营的三个阶段企业经营的三个阶段 （三种形式）（三种形式）品牌经营品牌经营 资本运营资本运营
49、成长捷径成长捷径 产品经营产品经营 立业之本立业之本 最高形式最高形式 企业经营的三个阶段企业经营的三个阶段 规模规模/效益效益 企业内部管理战略企业内部管理战略 品牌经营阶段品牌经营阶段 核心能力核心能力 产品经营阶段产品经营阶段 加强管理加强管理 公开上市公开上市 成本控制成本控制 兼并收购兼并收购 技术革新技术革新 增资扩股增资扩股 资本运营阶段资本运营阶段 企企 业业 交交 易易 战战 略略 时时 间间 内部管理型战略内部管理型战略（企业家）（企业家）企企业业经经营营 外部交易型战略外部交易型战略 （投资银行家）（投资银行家）内部管理型战略内部管理型战略?实业经济实业经济经营目标（养儿
50、子）经营目标（养儿子）产品经营产品经营算术级数增长算术级数增长 风险风险:市场风险市场风险 公司风险公司风险财务风险财务风险(筹资风险筹资风险DFL)经营风险经营风险(固定成本固定成本DOL)?经营经营:专业化（把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面）专业化（把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面）公司报酬公司报酬(K)=无风险报酬无风险报酬(RF)+风险报酬风险报酬RR?资本市场线：资本市场线：K=RF+bV，其中其中RF无风险报酬率无风险报酬率（以国（以国库券的收益率确定），库券的收益率确定），b风险报酬斜率，风险报酬斜率，V离散系数离散系数（风险程度）。（风险程度）。外部交易型战略外部交易型战略?虚拟经济虚
