1、非财务经理的财务管理 苏州大学硕士生导师俞雪华第一讲 财务在企业的角色一、什么是财务Finance:财政、金融、财务Finance is the study and practice of making dollar-denominated decisions.不同的理财主体“Finance”的含义有所不同：*以国家作为理财主体：Public Finance：财政、财政学*以家庭作为理财主体 Family Finance：家庭理财*一企业作为理财主体 Financial ManagementAcademic programs normally divide finance into three
2、 main areas:investments,markets and institutions,and financial management.1.财务 财务是指企业在生产经营过程中与资金有关的各方面的活动，它是财务活动和财务关系的统一体。2.财务活动 企业的财务活动也是企业在生产经营过程中的资金运动的各方面的事务。补偿成本费用 固定资金 各项税金支付 投资者投入 折 旧 归还贷款 银行借入 货币资金 储备资金 在产品资金 产成品资金 货币资金 企业留利 企业自留 工资等 分配利润 其他渠 各项期间费用 各项基金 道资金 资金的筹集（筹资）资金的使用和耗费（投资）资金的收回及分配 企企业业
3、资资金金运运动动 3.财务关系 财务关系是企业在财务活动过程中同有关各方面的经济利益关系。*企业同投资者之间的财务关系 国家、法人、个人、外商委托代理问题、内部人控制 投资者要求得到报酬和经营者自身利益企业（资本）“从小舢板到航空母舰的故事”*企业同其债权人之间的财务关系*金融机构（银行、基金、信托投资公司）、债券持有人、商业信用提供者（供应商）*债权人要求得到利息企业还本付息*“有借有还再借不难”二、什么是财务管理 1.财务管理的性质 企业财务管理就是安排好企业的财务活动同时处理好企业与各方面的财务关系。企业财务管理是根据有关制度的规定，按照企业资金运动的客观规律，对企业的资金运动（财务活动
4、）进行预测、决策、计划、控制、分析和监督，并处理好企业与各方面的财务关系。它是以价值形式对企业的生产经营活动进行综合性的管理，是企业经营管理的重要组成部分。v财务管理的性质：管理活动v财务管理的对象：财务活动和财务关系v财务管理的职能、方法：财务预测 财务决策 财务计划 财务控制 财务分析 财务监督和考核v财务管理区别于其他管理活动的特点：价值管理2.财务管理区别于其他管理的特点 财务管理是企业生产经营的价值方面它是对企业的综合性的管理。企业管理应以财务管理为中心 财务管理的本质决定了它在企业管理中的中心地位 财务管理的对象是资金运动的各方面，是价值管理。企业经营决策依靠财务管理系统 现代企业
5、制度需要建立以财务管理为核心的企业管理体系（1）、财务管理目标是现代企业管理目标的集中体现（2）、资本经营现代企业制度的本质要求 企业集团化、国际化要求企业管理以财务管理为中心 金融市场的发展要求企业加强财务管理 财务管理应从事两类货币经营业务，一是以生产经营为中心组织货币经营业务，二是专营货币商品业务。企业财务管理部门相应地设：规划、经营和信贷三个部门。企业管理以财务管理为中心的基本特征与标志 计划管理以财务预算为中心 生产管理以成本管理为中心 内部经济责任制以责任控制为中心 物流管理以资金管理为中心 营销管理以货款回笼为中心 3.财务管理的内容 企业财务管理的内容主要包括：资金筹集管理（简
6、称筹资管理）资金使用和耗费管理（简称投资管理）资金收回和分配管理（简称分配管理）在这些方面所涉及的企业与有关各方面的财务关系 4.财务和会计的关系*财务：注重预测、决策、计划、控制、分析、考核主要对内、方法不统一*会计：注重记录、计算、报告主要对外、核算方法、程序有严格的规定董事会董事长总裁/总经理财务副总裁/副经理生产副总裁/副经理销售副总裁/副经理财务经理（Treasurer)主计长（总会计师（Controller)会计财务报告内部审计职工工资收据、记录管理编制预算纳税银企关系现金管理筹资信用管理分配红利保险退休金管理三、从企业管理重心的转移看财务管理*以生产管理为中心阶段（本世纪二十年代
7、前）这一阶段生产力水平落后，产品有限，产品销路好，是卖方市场，通过向市场提供更多的产品就能获得较大的利润。*以营销管理为中心（19291980年）这一阶段市场成为了买方市场。企业的生存依赖于产品的销售情况。*以财务管理为中心（1980）市场经济迅速发展，现代公司制度的完善，公司的创立、联合与兼并、证券买卖、对外投资等财务管理问题日益突出。第二讲 本量利分析（一）成本习性和企业利润（一）成本习性和企业利润 成本习性是指成本总额与业务量的关系。1.固定成本：成本的总额不随业务量的变化而“固定不变”的成本。如企业的行政管理费用等。“固定不变”有区间范围；单位业务量的固定成本是变化的。成本总额区间固定
8、成本 y=a区间区间业务量业务量单位固定成本成本单位固定成本固定成本区间固定成本 2.变动成本：成本总额随着业务量的增减而增减的成本。如材料费用；计件工资等。单位业务量的变动成本是“固定”的。3.企业总成本：等于固定成本加变动成本。y=a+bx业务量业务量成本单位变动成本 y=b成本变动成本总额 y=bx 4.边际贡献 边际贡献：销售收入减去变动成本的剩余。单位边际贡献(unit contribution margin)（cm）=单位售价-单位变动成本=p-b 边际贡献总额(total contribution margin)（tcm）=销售收入-变动成本总额 =px-bx=（p-b）x 5.
9、息税前利润（earnings before interest and tax）（EBIT）：扣除利息和所得税前的利润。利润=总收入-总成本=px-（a+bx）=（p-b）x-a=边际贡献-固定成本 5.本量利分析指标（1）实现目标利润的最小销量保本点（销售量）bpEBITaXbpaX（2）实现目标利润的最低售价保本点最低售价bXEBITapbXap（3）实现目标利润的最高生产成本保本点的最高生产成本XEBITapbXapb 5.弹性分析（1）利润的销量弹性（2）利润的售价弹性XXEBITEBITXppEBITEBITX（3）利润的单位变动成本弹性bbEBITEBITX 例：某企业生产甲产品，今
10、年销售10000件，单位售价100元件，单位变动成本60元，固定成本总额20万元。要求：（1）计算今年的利润；（2）计算保本点销售量；（3）计算实现50万元利润的销量和销售额；（4）计算保本点和实现50万元利润的最低售价和最高单位变动成本；（5）计算销售量、变动成本、固定成本和价格弹性。（1）今年的利润：EBIT（10060）10000200000 200000(元)（2）保本点销售量：)(500060100200000件bpaX（3）实现50万元利润的销售额 实现50万元利润的销售量：实现50万元利润的销售额：175001001750000（元）)(001756010050000020000
11、0E件bpBITaX（4）保本点的最低售价 实现50万元利润的最低售价)/(806010000200000件元bXap)/(0136010000500000200000E件元bQBITap 保本点的最高单位变动成本 实现50万元利润的最高单位变动成本)/(8010000200000-100-pb件元Xa)/(3010000500000200000-100E-pb件元XBITa（5）销售量弹性产量增加10，即增加到11000件，利润增加到：EBIT（10060）11000200000 240000（元）利润增加了：24000020000040000（元）增加了4000020000020 XXEB
12、ITEBIT销售量的变化程度利润的变化程度销售量弹性（说明当销量增加1时，利润将增加2，当销量减少1时，利润将减少2，利润的增减为销量增减的2倍。）210%20%利润的销售量弹性 变动成本增加10，即增加到66元，利润为：EBIT（10066）10000200000 140000（元）利润增加了：14000020000060000（元）增加了：6000020000030bbEBITEBIT变动成本的变化程度利润的变化程度变动成本弹性（说明当变动成本增加1时，利润将减少3，当变动成本减少1时，利润将增加3，利润的增减为变动成本减增的3倍。）3%10%30变动成本弹性 价格增加10，即增加到110
13、元，利润为：EBIT（11060）10000200000 300000（元）利润增加了：300000200000100000（元）增加了：10000020000050 ppEBITEBIT价格的变化程度利润的变化程度价格弹性（说明当价格增加1时，利润将增加5，当价格减少1时，利润将减少5，利润的增减为价格增减的5倍。）5%1050%价格弹性 固定成本增加10，即增加到220000元，利润为：EBIT（10060）10000220000 180000（元）利润增加了：18000020000020000（元）增加了：2000020000010 aaEBITEBIT固定成本的变化程度利润的变化程度固
14、定成本弹性（说明当固定成本和利润同步增减，固定成本对利润无放大作用或利润对固定成本无弹性。）从以上计算可以看出，利润对价格的弹性最大，即敏感性最强。所以，企业应该首先主攻价格（努力提高价格）。1%10%01固定成本弹性 例：某企业生产甲产品，今年销售10000件，单位售价100元件，单位变动成本60元，固定成本总额20万元。要求：（1）计算今年的利润；（2）计算保本点销售量；（3）计算实现50万元利润的销量和销售额；（4）计算保本点和实现50万元利润的最低售价和最高单位变动成本；（5）计算销售量、变动成本、固定成本和价格弹性。第三讲 内部控制理论和方法（一）控制的概念 控制：把握住对象不使任意
15、活动或超出范围;使被控制对象按控制者的意愿活动。控制即指驾驭、支配。完整地说，所谓控制是指凭借某种特定的条件使特定的对象依照控制者的意识运行的存在方式。控制具有如下特点：1控制由施控主体、受控客体和传递线路三要素组成。2控制功能由指令输人和反馈共同完成。3控制具有明确的目的性。4控制需要凭借一定的手段。5控制是一个动态的平衡过程。（二）内部控制的概念 内部控制是指企业为了实现经营目标，保证生产经营活动高效率地进行，保护财产物资的安全完整，确保财务会计信息的准确可靠而对企业内部各种经济业务活动采取的一系列相互制约和协调的方法、措施与程序的总称。（三）内部控制的内容 组织系统控制（行政控制）人力资
16、源控制 生产控制 营销控制 经济控制会计控制财务控制审计控制（四）内部控制的目标 内部控制应当达到以下基本目标：1确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻、执行 2堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全、完整 3实现单位内部资源的有效配置，保证完成经营目标（如利润最大化等）（五）内部会计控制的原则 1合规合法性原则 2全员性原则 3全面性与重要性相结合原则 4权责明确、相互制衡原则 5成本效益原则 6动态性原则（六）内部控制的方法 内部控制的方法主要包括：组织规划控制、授权批准控制、不相容职务分离控制、业务处理程序控制、文件记录控制、预算控制、财产保全控
17、制、风险控制、内部报告控制和人员素质控制、和内部审计控制等。1.组织规划控制 组织规划控制指对企业内部组织机构设置、职务分工的合理性和有效性进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系。二是管理部门设置及其关系。实行内部控制首先应当从本单位的组织规划开始。企业为有效地从事各项经营活动必须根据自己的生产经营计划、政策、目标、规模、性质和市场因素等特点设置相应的组织机构，行使相应的控制职能，以便有效地实现控制目标。2授权批准控制 授权批准控制是指企业在业务时，必须经过授权批准以便进行控制。授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。（1）一般授
18、权，是指企业内部各级管理人员在其职权范围内，根据既定的预算、计划、制度等标准，对常规性的经济业务活动或行为进行的授权。（2）特别授权，一般涉及特定的经济业务处理的具体条件及有关具体人员，主要由管理当局通过对某些特殊经济业务采取逐个审批来进行授权控制的。不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：(1)授权批准的范围；(2)授权批准的层次；(3)授权批难的责任；(4)授权批准的程序。此外，管理当局在进行授权控制时，还需要注意以下几点：（1）明确授权的目的。（2）职、权、责、利相当。（3）保持命令的统一性，避免政出多门。（4）正确选择被使用者。做到“因事择人、视能授权”。（5）
19、加强监督控制。3不相容职务分离控制职务是指具有一定的职责的岗位。不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离控制是指同一个人不能同时担任几个不相容职务，应该有不同的人员分别担任不同的职务。在企业内部应加以分离的主要不相容职务有：（1）授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务；（2）执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务；（3）执行某项经济业务和记录该项业务的职务；（4）保管某些财产物资和对其进行记录的职务；（5）保管某些财产物资和核对的职务；4业务处理程序控制业务处理程序控制是指根据业务处理过程必须遵循的流转环节和手续对而进行
20、的控制。现代企业一般都将每一项业务活动划分为授权、主办、核准、执行、记录和复核环节。这种标准化业务处理程序控制方式可以使各级管理人员按照科学的程序办事，避免工作杂乱无序，从而提高工作效率。会计系统控制会计系统控制的基本思路就是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。其内容主要包括：(1)复式记账 (2)会计凭征 (3)合理设置账户、登记会计账簿 (4)财务报告控制 5文件记录控制文件记录控制的内容主要有：建立企业组织机构职能和授权审批权限一揽表。建立全员岗位说明书，对每一工作岗位做出相应的书面描述，其具体内容又包括：岗位内容、岗位职责、岗位上下
21、关系和岗位任职条件等。业务处理程序手册。企业业务处理流程应让相关人员知晓，使员工都能知道本人在处理业务时所处的地位、前后道作业环节。纪录业务处理的流程。6预算控制预算控制要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算控制应抓好以下环节：(1)预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序；(2)预算的编制和审定；(3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实；(4)预算执行的授权；(5)预算执行过程的监控；(6)预算差异的分析与调整；(7)预算业绩的考核。7财产保全控制财产
22、保全控制主要是针对流动资产、固定资产及其他资产，规定其采购、验收、入库、领用、计量、维修、盘点等职责、权限、程序和手续。(1)限制接触财产。未经授权批准，任何人不得随意接近限制接近的实物。(2)财产记录保护。(3)实物定期盘点与账实核对。(4)财产保险。8风险控制风险控制要求单位应当树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。9内部报告控制内部报告控制要求单位建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。常用的内部财务报告
23、有：(1)资金分析报告，包括资金日报、借款还款进度表、贷款担保抵押表、银行账户及印鉴管理表、资金调度表等；(2)经营分析报告；(3)费用分析报告；(4)资产分析报告；(5)投资分析报告；(6)财务分析报告等。10人员素质控制人员素质控制指采用一定的方法和手段保证企业各级人员具有与其所承担的工作相适应的素质，从而保证业务活动处理的质量。人员素质控制的目的在于保证职工的忠诚、正直、勤奋及形成有效的工作能力，从而保证其他内部控制措施的有效实施。人员素质控制的内容主要包括：建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求。制定员工工作规范，用以引导、考核员工的行为。定期对员工进行培训，帮助员工提高业务素质
24、，更好地完成规定的任务。加强考核和奖惩力度。对重要岗位员工建立职业信用保险机制，比如签订信用承诺书、由保荐人推荐或办理商业信用保险等。轮换工作岗位。通过轮换工作岗位及时发现错弊情况，并加以纠正。11内部审计控制 内部审计控制指对企业财务收支及其他经营管理活动进行的控制。其目的是保证被审计单位财务收支及其他经营管理活动合规性、合法及效益性。内部审计控制的主要包括：财务审计；规章制度审计；经济效益审计。内部审计既是内部控制体系的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式，是对其他内部控制措施的再控制。（七）内部会计控制制度的设计 几点认识：1内部会计控制和内部会计控制制度是两个不同的概念内部控制是一
25、种活动、是一种工作、是一种（操作）程序。是“活的”内部控制制度是一种（内部控制的）规定、使用规范的文字表达的操作规范、是一系列控制程序的文字说明。是“死的”2内部控制制度是有多个层次的 3内部控制制度可以以不同的形式（名称）出现，可以以和“制度”、“规范”、“操作规程”、“办法”、“要求”等出现。“支票领用办法”4内部控制制度设计（制定）并不高深莫测 内部控制制度实际上是把控制的规定、规程、方法、做法等用文字表达出来，形成的文件。内部控制制度设计的程序：1明确控制目标 2审视和完善控制环境（影响内部控制的各种因素，包括：组织体系和组织结构、领导的素质、参与人员的业务素质、业务特点）3分析经济业
26、务，找出控制关键点（流程、一般控制点和关键控制点）4根据经济业务的关键点制定具体的控制措施（方法）5形成文件 第四讲 企业预算控制 一、预算控制的涵义与特征（一）预算控制的含义 所谓预算控制或称预算管理，就是将集团企业的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。（二）预算控制的特征 1风险自抗 2权力制衡 3以人为本 二、预算控制循环 预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。（一）目标拟定与预算编制。（二）责任落实与推动实施（三）业绩报告与偏差诊治（四）责任辨析与业绩评价（
27、五）奖罚兑现（六）总结改进 三、预算控制的指导思想 一个高效率的预算控制体系，必须遵循的基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系。包括两层基本涵义：（一）建立开放型的预算控制体系（二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位 四、企业预算组织体制（一）预算管理组织 1公司董事会 2预算管理委员会（1）预算编制机构（2）预算监控机构（3）预算协调机构（4）预算信息反馈机构（二）预算执行组织 1预算执行组织的责任体系 2预算执行组织的利益协调 3预算编制的组织程序第五讲 企业内部业绩考评（平衡计分卡）（一）平衡计分卡(BS
28、C：Balanced Scorecard)的基本内容 平衡计分卡是由美国哈佛大学的卡普兰教授和诺顿教授率先提出的。针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个各有侧重又互相影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益与整体利益的均衡，如图所示。平衡计分卡保留有财务方面的内容，那是因为财务指标对概述可计量经济结果是有价值的，财务业绩指标则能反映出公司的战略。典型的财务业绩指标包括：营业利润、投资报酬率、经济增加值及现金流量等。在平衡计分卡的客户方面，管理者要确定经营单位将要面对的竞争性客户
29、和市场份额，并计量经营单位在这个目标范围内的业绩情况。典型的客户方面的核心业绩指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户可获利能力及市场份额等。平衡计分卡的内部经营过程，包含三个主要的过程：创新、经营和售后服务。创新过程又包括确定市场和开发产品及提供服务两个方面。经营过程是把现有的产品和服务生产出来并交付给客户，这一过程强调效率、一致。售后服务过程包括保证书、修理及退换货、支付手段的管理(如信用证管理)。在内部经营过程方面，传统的业绩评价方法与平衡计分卡方法存在两个基本的不同点：(1)传统方法是监督和改进现在的经营过程，而平衡计分卡则是在那些企业为了达到财务目标和客户要求而必须做
30、好的方面确立全新的过程。(2)传统的业绩评价方法着重于交付今天的产品和服务给今天的客户这一过程，而长期财务成功的动因，可能要求企业生产全新的产品和服务来满足现在和未来客户的需要。因此，平衡计分卡方法把创新过程结合到内部经营过程之中。在平衡计分卡的学习和成长方面，确立了企业必须建立长期的成长和进步的基础结构。企业的学习和成长来自三个主要的资源：人员、信息系统和企业的程序。在平衡计分卡上的财务目标、客户目标和内部经营过程目标，通常显示出在现有的人员、系统和程序的生产能力与实现突破性业绩目标所要求的生产能力之间的巨大差距。为了弥补这些差异，企业必须投资于培训雇员、提高信息技术和信息系统，以及组织企业
31、程序等方面。与传统业绩评价方法相比较，平衡计分卡的特点和进步之处主要体现在以下几个方面：首先，它将目标与战略具体化，加强了内部沟通。设计平衡计分卡首先要分析企业目标和基本战略对于经营活动各方面的基本要求，并由此确定各方面工作的着重点，使其有利于保证目标与战略在具体经营活动中的实现。另一方面，由于从业绩评价体系构建的方法上加强了内部沟通，也就使各个层次的具体职员能更好地理解企业的目标和战略，有助于促进内部决策目标的一致。其次，以顾客为尊，重视竞争优势的获取和保持。如前所述，顾客是企业的重要资产，显然，如何确认、增加和保持这项“资产”的价值，对于竞争优势的获取和保持都是非常重要的。平衡计分卡将顾客
32、的服务满足和满意程度作为单独的一个方面来加以考核，并通过内部过程、学习和创新来保证和促进这种业绩，不仅从观念上促进了企业内部各个层次对于顾客“价值”的重视，而且提供了贯彻企业竞争战略的具体方式。第三，重视非财务业绩计量，促进了结果考核和过程控制的结合。传统的业绩评价大多是财务业绩评价，即根据财务结果来评价工作业绩。这种评价利用了财务性指标所具有的结合性、可比性以及财务结果对于股东的意义，因而在业绩评价中有重要地位。但它的缺陷是显而易见的：(1)财务指标大多以一定期间已实现的会计收益为基础进行计算，如作为考核指标，极易导致决策者的短期行为；(2)财务指标只是对结果的考评，而难以实现对过程的控制。
33、平衡计分卡在业绩评价体系中综合运用财务指标和非财务指标，有效地促进了结果考核和过程控制的结合，使业绩评价更具改进意义。第四，利用多方面考核所具有的综合性，促进了短期利益和长期利益的平衡。企业战略目标往往具有长期性，而财务业绩评价，特别是采用单一指标进行业绩评价时，往往使具体的经营人员容易更多地关注短期利益，不重视、甚至因此损害长期利益。平衡计分卡利用非财务指标与财务指标的结合，以及几个方面综合考核所具有的相互制衡作用，促进了短期利益和长期利益的平衡。必须指出，作为一种业绩评价方法，平衡计分卡亦非十全十美。它的一个主要的弱点是：它遵循非线性的系统思想，行为与结果之间的关系并不非常明确，因而很难在各个方面之间建立起牢固的因果关系。谢 谢 大 家215021苏州市东环路50号苏州大学财经学院Tel:13706213441Email:
