1、第一讲 生产管理的新思维生产运作对财务成果的影响生产运作对财务成果的影响 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流）资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识 知识管理/资本运营管理/运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库质量管理系统持续改进质量管理系统持续改进客户客户需求需求产品实现管理职责资源资源管理管理测量分析改进客户客户满意满意2000年版年版 ISO 9000 过程模式图过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）产品输入
2、输出摘自：ISO/DIS9001：2000质量与客户满意度质量与客户满意度客客户户满满意意程程度度欣喜欣喜一般一般失望失望精心服务精心服务使客户意外满足使客户意外满足尽力满足尽力满足基本基本标准标准漫不经心漫不经心经经 营营 特特 色色 质量是客户定义的 无投诉 客户满意符合标准符合标准生产管理体系生产管理体系生产管理体系的应用变化很大，但基本上是四种模型之一。这些模型在期望生产管理体系所表现的内容方面有很大的不同，并且在适应正常运作所需的变化程度方面也是不同的。在某些情况下，它们并不是互相排斥的，而是混用和搭配使用，以便可以形成一个满足加工者需求的体系。生产线方式生产线方式生产线是一种传统的
3、生产管理体系，大多数生产都是以此为基础的。这个体系通常对市场变化或竞争不敏感。生产流程:价值流程:MRP/MRP/ERP体系该体系是一种“推进”体系，生产是靠需求预测推动的。高度把握零件和成品的存货总值对系统的运作是有必要的。这个体系并不是改善生产的变化手段。MRP流程图流程图 基本的基本的MRP流程图是用于生产规划和控制的。这个过程是高度流程图是用于生产规划和控制的。这个过程是高度计算机化的，很多人认为对像窗户这类产品的生产而言，这个过程是计算机化的，很多人认为对像窗户这类产品的生产而言，这个过程是非常不灵活的，而对于由很多分散部件构成的产品（如发动机）而言非常不灵活的，而对于由很多分散部件
4、构成的产品（如发动机）而言是非常优异的，但如果需求存货量不足，将会导致流程失败。是非常优异的，但如果需求存货量不足，将会导致流程失败。需求预测需求预测材料购买方案材料购买方案存货检查存货检查进度表的计算进度表的计算生产储备生产储备生产顺序生产顺序购买顺序购买顺序生产力计划生产力计划材料计划材料计划满足预测需求的存货满足预测需求的存货资源规划资源规划MRP/MRP/ERP的优点的优点是复杂产品长期规划的工具；在订购期间，能够给出准确圆满的日期；适应传统的帐目清理；始终伴随生产的进步；始终反映存货的规模；能控制工作顺序，并可克服困难；各种现有软件均适用。MRP/MRP/ERP的缺点的缺点文件/数据
5、的准确度要求高；存货准确度很重要（99%的准确性）；对计算机的高度依赖性；不能解决质量问题、生产线平衡或其他的生产管理方面的问题；过于依赖预测；应急需求时要启动人工措施。及时供货（及时供货（JITJIT）JIT是一个“拉动”体系，或者说是建立在需求基础上的。在这个体系中生产是靠订单来驱动的，JIT需要生产领域的一些并行的改善，它影响着公司运作的所有领域。客户价值管理层干预管理层干预变更要求变更要求救火行动和催促救火行动和催促主管主管”关口关口”会议会议/批复周期批复周期职能部门职能部门价值流动过程价值流动过程中会有许多障碍中会有许多障碍!JIT的河流和暗礁模型的河流和暗礁模型 河流深度相当于存
6、货量和工厂的在制品。在传统生产体系中，存货允许其他河流深度相当于存货量和工厂的在制品。在传统生产体系中，存货允许其他利害全部隐藏起来利害全部隐藏起来以时间和金钱为代价。以时间和金钱为代价。JIT消除了存货，这就使一些暗礁消除了存货，这就使一些暗礁暴露出来。必须采取措施降低或移走暗礁，否则将会产生一些严重问题。简单暴露出来。必须采取措施降低或移走暗礁，否则将会产生一些严重问题。简单降低存货是很容易的，但是主力所暴露的问题是很困难的。降低存货是很容易的，但是主力所暴露的问题是很困难的。质量质量存货到交存货到交货时间货时间准备时间准备时间机器类型机器类型产品设计产品设计JIT的存货水平的存货水平低低
7、WIP水平水平传统的生产线存货水平传统的生产线存货水平高高WIP水平水平工作流工作流JITJIT的要点的要点流程生产流程生产。尽量减少物料的停滞及搬运，让物料毫无阻碍地顺畅流通。自働化自働化。JIT特有的说法，并不是说机械化，非人工的自动化，而是“自己工作的自动化”。平均化平均化。JIT的基础，使生产的品种和数量彻底地平均化，保证不留有余量和库存。标准作业标准作业。有效组合人、机、物，以快速、安全、经济的方式运作。目视管理目视管理。应用相关目视管理工具，彻底改善现场所发生的异常情形，使大家都一目了然，看清问题所在。JIT JIT 的哲理与方法的哲理与方法 主要主要哲理哲理适用于任何企业适用于任
8、何企业 消除一切无效作业与浪费 进取不懈、永无止境 全面质量管理（TQM）员工授权参与管理 控制物流 主要主要方法方法适用于一定条件适用于一定条件 拉动作业看板 均衡生产日产计划 库存记录反/倒冲 JITJIT的发展阶段的发展阶段 丰田生产方式 准时制生产JIT 精益生产方式（Lean Production）JIT JIT 的应用范围的应用范围CHEN.001 单 机离散机群成组单元 流 水 线单件 大量生产 重复生产 小批生产 标准产品 系列产品 多种产品MRP MRP原理 方法 J IT哲理 方法原理 方法 J IT哲理CPM网络计划 J IT 哲理JIT JIT 的管理措施的管理措施 供
9、应商：供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件合作伙伴，交货条件与运输条件 员工：员工：多面手，参与管理多面手，参与管理 工作单元：工作单元：U U型布置，成组技术型布置，成组技术 工艺：工艺：适应品种和数量搭配变化适应品种和数量搭配变化 工装：工装：快速更换，灵活适应品种变化快速更换，灵活适应品种变化 质量：质量：全面质量管理（全面质量管理（TQMTQM），废品率），废品率1010-6-6级级 设备维护：预防性维护，保持完好率设备维护：预防性维护，保持完好率 物流：物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业有效计划，负荷均衡，拉动作业 库存：库存：反冲（减少事务处理）反冲（减少事务处理）协作关系：按单层
10、物料清单协作关系：按单层物料清单JIT的优点的优点快速生产或产品完工时间短；普通产品库存量减少或得以消除；精力主要投在质量控制和准备时间方面；为许多领域的战略计划发展提供了概念性框架。JIT的缺点的缺点必须改变现状和文化观念，且很难实施和把握；需要与供应商关系密切，尽管他们可能与你的目标不同；需要预先进行规划，以免产生突发问题；缺乏长期规划。优化生产技术（优化生产技术（OPTOPT）OPT将整个企业看成一个赚钱的机器，试图充分利用该体系赚钱。OPT的目标是：增加产品输出量（公司通过销售，加快赚钱速率）、降低库存（公司最大限度地将产品出售转化为资本）和减少工作中的花费（公司通过投资将存货转化为产
11、品输出）。因此，“薄弱环节”即“瓶颈”的概念对利润的改善是很重要的。操作操作A100/h操作操作B80/h操作操作D100/h操作操作C15/h平衡流程而不是平衡生产力 操作C明显是该工厂的一个瓶颈。以A的能力来运行将会导致在B前存货增加。以B的能力来运行将会导致C处存货大大增加。对A、B、D的投资和改善对生产量的改善不起任何作用，唯一有意义的是向C领域投资，以快速改善工厂的赢利情况。操作C必须防止任何原因带来的产品损失。它是一个控制工厂收入的环节。而现实中这个选择并非如此明显。OPT的河流和暗礁模型的河流和暗礁模型 OPT认为存货流不是平稳地流过工厂，而是由许多存货的波浪组成，其依认为存货流
12、不是平稳地流过工厂，而是由许多存货的波浪组成，其依赖于任何给定时间内的订单状况。当存货处于巅峰时，暗礁是可接受的；而当赖于任何给定时间内的订单状况。当存货处于巅峰时，暗礁是可接受的；而当存货处于低谷时，暗礁是不可接受的。存货处于低谷时，暗礁是不可接受的。质量质量存货到交存货到交货时间货时间准备时间准备时间机器类型机器类型产品设计产品设计OPT现有存货水平现有存货水平工作流工作流OPT的优点的优点快速关注目标领域（薄弱环节，质量准备时间，高存货）；将生产与MRP结合；能快速给出结果；能获得财务反馈信息；即适合于离散生产，也适合批量生产及加工工业；经过一次实际执行，就能活用；容易理解。OPT的缺点
13、的缺点清算传统成本帐目时有难度；需要过程模拟/模型；需要一个好的数据库；必须通过咨询公司来执行。第二讲第二讲 产销计划与管理产销计划与管理生产管理者的烦恼生产管理者的烦恼设计：设计：产品结构修改 物料用量增减 材料代用销售：销售：预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化?库存：库存：现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损?计划计划产品信息产品信息主生产计划主生产计划库存信息库存信息物料需求计划物料需求计划明确的产销组织与部门间的沟通协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的
14、过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。一、首先从接受订单的信息、帐本开始l从整理接受订单的信息着手l将接受订单的信息可视化、卡片化可视卡片帐本：在一张卡片里登记一个项目有关订单的数据，并按客户、可视卡片帐本：在一张卡片里登记一个项目有关订单的数据，并按客户、交货期，或者交货期、客户的分类排列，最后做成具有一览性的抽屉式帐交货期，或者交货期、客户的分类排列，最后做成具有一览性的抽屉式帐本。本。二、订单帐本电子化订单帐本日期日期顾客顾客分类分类工号工号图表编号图表编号NC-CD部件名部件名大小大小规格规格材料材料特殊式样特殊式样数量数量单价单价交货期交货期材料交期材料交期备
15、注备注计算机制作的计算机制作的接受订单帐本接受订单帐本制作图表编号检索目录顾客顾客顾客名顾客名图表编号图表编号NC-CD零部件名零部件名大小大小规格规格材料材料单价单价备注备注1011可耐可耐3B-1010K1065FC107-3325AJ10SC13781011可耐可耐3B-1011K1005FC107-3425AA15SFSC13651011可耐可耐3B-1012K1007FC107-3520AA15SFSC13541011可耐可耐3B-1013K1010FC103-3115AA60SC13981011可耐可耐3B-1014K1011FC103-3220AJ70SC13871011可耐可耐
16、3B-1015K1001FC103-3315AA15SSC13591011可耐可耐3B-1001K1003FC105-6215AA15SS25C691011可耐可耐3B-1002K1006FC105-6915A15AS25C481011可耐可耐3B-1003K1020FC108-3120A15AS25C981011可耐可耐3B-1004K1035FC105-3125A15AS25C241011可耐可耐3B-1005K1036FC105-3215A15AS15671011可耐可耐3B-6848K1007FC105-3320A20AS1543计算机制作的计算机制作的图表检索表格图表检索表格制作接受
17、订单数据输入的专用画面日期日期 顾客顾客 区分区分 工号工号20060925101136360093U-4946K1008图表编号图表编号 NC-CDNC-CD零部件名零部件名 尺寸尺寸 规格规格 材料材料 特殊式样特殊式样数量数量 单价单价 交货期交货期 材料交期材料交期 备注备注追加追加 中止中止OK监控监控票据票据接受订单管理接受订单管理三、有效利用订单数据整理订单数据按订单交期的先后顺序排序日期日期顾客顾客分类分类工号工号图表编号图表编号NC-CD部件名部件名大小大小规格规格材料材料特殊式样特殊式样数量数量单价单价交货期交货期材料交期材料交期备注备注四、实现企业订单、进度、库存信息的共
18、享订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作产销计划项目产销计划项目1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；图图 纸纸产品分析产品分析部件的总结分析部件的总结分析装配的总结分析装配的总结分析生产计划生产计划各部门的各部门的保有工时保有工时
19、工序分析工序分析各部件顺序表各部件顺序表标准时间标准时间滞留时间滞留时间所需时间所需时间装配步骤表装配步骤表标准时间标准时间部件缓急顺序部件缓急顺序滞留时间滞留时间装配所需时间装配所需时间各工序滞留时间各工序滞留时间各车间所需时间各车间所需时间交货期交货期各部门的作业量各部门的作业量负荷计划负荷计划采购基准日程采购基准日程各部件基准日程各部件基准日程各车间基准日程各车间基准日程各装配基准日程各装配基准日程外协基准日程外协基准日程部件供应实施日程部件供应实施日程部件供应实施日程部件供应实施日程部件加工实施日程部件加工实施日程各车间加工实施日程各车间加工实施日程装配加工实施日程装配加工实施日程中日
20、程计划中日程计划 负荷计划负荷计划标准时间标准时间小日程计划小日程计划 负荷计划负荷计划生产计划作业步骤生产计划作业步骤第三讲第三讲 如何做好主生产排程如何做好主生产排程基本架构 产品产品现有库现有库存量存量月份月份月份月份销售预销售预测量测量生产计生产计划量划量生产计生产计划量划量销售预销售预测量测量生产计生产计划量划量生产计生产计划量划量生产计划量=销售预测量-现有库存量-预估入库量 +库存已指派出货量+最底安全存量大日程计划量与生产批设定产品产品周次周次123456A111计划量计划量3004004002005000生产批号生产批号 数量：数量：700第一第一周周数量：数量：600第三周
21、第三周B222计划量计划量生产批号生产批号简单分析MPS基本格式生产批号 时段 产品21上21下22上22下23上23下1#A2002002002002002002#B3003003003003003003003003#C2502502502504#D多阶式主排程计划基本格式生产批号：_ 品号：_生产批量：_ 应完工日期：_ 大制程大制程制令制令No品号品号21周周22周周23周周24周周25周周主装配主装配1#X分装配分装配2#A3#B零件零件4#A15#A26#A37#A4生产计划的实施大日程计划大日程计划作业步骤的计划作业步骤的计划材料计划材料计划基准日程基准日程中日程计划中日程计划负荷
22、计划负荷计划能力与负荷之间的平衡有问题吗？能力与负荷之间的平衡有问题吗？制作小日程计划（各生产车间）制作小日程计划（各生产车间）不行不行没问题没问题物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制主生产计划生产计划及控制主生产计划人员的职责与角色定位生产计划控制流程分析产能负荷分析产能负荷制订生产计划制订生产计划控制生产进度控制生产进度生产数据统计生产数据统计督促物料进度督促物料进度生产异常协调生产异常协调第四讲第四讲 主计划有关的项目参数主计划有关的项目参数 主生产计划（主生产计划（MPS）报表物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批
23、量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14销销 售售销销 售售计计 划划计计 划划生生 产产库库 存存物 料 号：10000
24、计量单位：件件 批量：10 现 有 量：8 物料名称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28物料清单物料清单(BOM)基本内容基本内容 1.2.3.2.3 1.2 1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000 A C O D P B R E计量单位 件 件 m2 件 m3 件 m3 套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率 累计提前期ABC 码 M M B M B M B B19990101199901011999010119990101199901011999010119990101
25、1999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.0 5.0AABCCBCC.3 11210/1 P1 m3 0.2 B 20000101 99999999 1.00 15.0 C23扼要零件表产品名称产品名称填表者填表者审核者审核者项目项目件号件号零件名称零件名称规格尺寸规格尺寸材质材质单价单价数量数量经济产量经济产量自制自制/外购外购备注备注日期：日期：第第 页页结构型零件表 组件
26、名称：组件名称：组件编号：组件编号：零件编号零件编号零件名称零件名称规格规格单价单价标准用量标准用量供应商供应商备注备注123456789101112日期：日期：第第 页页审核：审核：填表：填表：001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有
27、量=10时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40订单式生产计划的典型流程订单式生产计划的典型流程根据根据BOMBOM表分解部件。表分解部件。在装配工序较多、较复杂的情况下，即便是同一种需要的部件，在装配工序较多、较复杂的情况下，即便是同一种需要的部件，它的筹备时间也是不一样的，这
28、时可按各筹备时间分别分解部件。它的筹备时间也是不一样的，这时可按各筹备时间分别分解部件。原则上不生产（不接受）订单以外的产品，因此在该部门应该没原则上不生产（不接受）订单以外的产品，因此在该部门应该没有与订单无关的库存品。有与订单无关的库存品。所以，简单地分解部件的结果就是实际的需要量。所以，简单地分解部件的结果就是实际的需要量。得到部件分解的结果后，再根据基准日程，在筹备时间日历上，得到部件分解的结果后，再根据基准日程，在筹备时间日历上，将各部件的时间往前推算，这样就可以完成中日程计划的制作。将各部件的时间往前推算，这样就可以完成中日程计划的制作。根据工时的结果对负荷进行检查和确认。根据工时
29、的结果对负荷进行检查和确认。向中间库存部门发出各部件出库单。向中间库存部门发出各部件出库单。中间库存部门就像部件的批发商，在中间库存部门就像部件的批发商，在收到装配部门的指示后出库，对于不足的收到装配部门的指示后出库，对于不足的部分向加工部门发出指示进行加工来补足，部分向加工部门发出指示进行加工来补足，也可以进行预测采购。也可以进行预测采购。中间库存部门中间库存部门 在收到中间库存部门的指示后，主要在收到中间库存部门的指示后，主要根据步骤表制作中日程计划。向管理中心根据步骤表制作中日程计划。向管理中心（或（或PMC）发行）发行BOM表上所必需的原材表上所必需的原材料订单。料订单。加工部门加工部
30、门装配部门装配部门BOM表的一元化整理表的一元化整理发行装配指示书发行装配指示书制作综合中日程计划制作综合中日程计划备齐部件，提供给装配部门和外协部门。备齐部件，提供给装配部门和外协部门。中间库存的控制中间库存的控制原材料订单发行和库存管理原材料订单发行和库存管理全工厂的进度和库存管理全工厂的进度和库存管理管理中心管理中心第五讲第五讲 MPSMPS排程技巧排程技巧 物料需求计划（物料需求计划（MRP）与）与 能力需求计划（能力需求计划（CRP）的关系）的关系物料需求计划：物料需求计划：对象：物料物料物料1物料2物料3 能力需求计划能力需求计划：对象：工作中心工作中心工艺路线1工作中心1工序10
31、工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20生产计划的标准作业计划的标准作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。工序计划、余力计划的标准工序计划、余力计划的标准作业及加工工序的能力基准；作业及加工工序的负荷基准。日程计划的标准日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量材料、零件计划的标准材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率拟定库存计划的标准拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修
32、正并予维持！上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！工序计划 工序计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。工序计划的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。工序计划的内容标准工序（标准工序（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料
33、表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。工序计划是根据产品的设计图纸工序计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定工序计划表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲
34、机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分0607批量批量材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类标准标准15角钢角钢L33.52机械机械专用专用工序手册产品件号：_品名规格：_ 序号序号制程制程工作工作中心中心标准标准工时工时单件单件工时工时良品良品率率夹具工夹具工具道具具道具作业作业标准标准根据倒推天数尺从基准日程换算到计划日程根据倒推天数尺从基准日程换算到计划日程6543210倒推天数尺6月7月2223242526293012工厂工厂日历日历记入生记入生产数量产数量第六讲第六讲 如何做好产能规划如何做
35、好产能规划负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。能力需求计划逻辑流能力需求计划逻辑流程图程图加工任务加工任务计划/确认/下达订单工艺路线工艺路线能力需求计划能力需求计划工作中心工作中心 能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力需用需用负荷负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷未结订单计划订单订单产能负荷分析表实例订单产能负荷分析表实例运用RCCP粗
36、略产能规则复查MPS 计量化确定订单（生产批）之交期可能性 尤其是订单生产型能确定生产批主排程的可行性 找出比较有问题的生产批/大制程/时段/排程量 及早调整排程 事先筹划对策措施 提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考粗略产能负荷管理基本格式生产线：_产品群：_月份：_ 周次一二三四五出勤日数日产能基准（可用人机工时）周产能（产量/工时）排程约当产量（总负荷工时）负荷率有限产能排程法之运用架构 建立生产线/机台/作业员的标准产能资料 建立工作日历资料含工作时数基准 排程时直接以过程产能换算排程量 同时查核该工作站的负荷不致冲突实际做法 先建立工作站的产能负荷挡案 由生产
37、批展开工序换算标准产能 查核原有负荷将剩余产能转换为排程量注意点 标准工时与制程工时的相关系数 工作中心：B2立式钻床日期 周几 产能工时 附注 已负荷工时 闲余产能工时3/18 一 44 4（8+3）30 143/19 二 32 48 20 123/20 三 33 3（8+3）15 183/21 四 24 38 12 123/22 五 33 3（8+3）10 233/23 六 32 48 0 323/24 日 0 （例假日不出勤）以有限产能排程法去展开排程，结果如下：日期 周几 闲余产能工时 计算方式 可排程量 累计 3/18 一 14 （1460-20）1.2=684 684 3/19 二
38、 12 （1260-20）1.2=584 1268 3/20 三 18 （1860-20）1.2=884 2152第七讲第七讲 现场控制现场控制东东莞某公司按莞某公司按订单编号订单编号GG4K028A1GG4K028A1跟跟进进生生产计产计划划实录实录备料状况一览表外发成品生产进度表第八讲第八讲 排程技巧排程技巧客户需求客户需求计划计划生产计划生产计划包裝包裝裝配裝配物料物料物料物料裝配裝配包裝包裝客户生产客户生产计划计划包裝包裝计划计划拉拉动计划动计划拉拉动计划动计划送送货货送送货货送送货货交付地点：工序交付地点：工序1，每次：，每次：20个个/回回(10台用量台用量)今日生产量今日生产量生产时间段生产时间段送货时间点送货时间点10011:3015:0013:2514:1515:0515:5516:45交付地点：工序交付地点：工序15，每次：，每次：10个个/回回(10台用量台用量)今日生产量今日生产量生产时间段生产时间段送货时间点送货时间点50X X、Y Y零件送货计划表零件送货计划表优先顺序的安排产品別或订单別之间出货顺序订单大小客户等级一般原则闲置最少(最好:减少加班)先到期先做(次好:安全掌握交期)先到先做工期最短先做生生产计划与进度产计划与进度控制控制
