1、第第3讲讲 供应链管理供应链管理SCM主讲人：王建林 为什么提出供应链管理 供应链及供应链管理 牛鞭效应 供应链管理的要素 有效供应链 物流 采购 供应商选择引子可口可乐的生产过程n对可口可乐生产过程的研究表明，从铝矾土的采掘开始到制成易拉罐，制造可口可乐的原汁，加水，再把它装到罐里，销售出去，直到顾客把它放到家中的冰箱，一共要花费 天，而实际创造价值，即加工制造所花的时间只有 小时。其余 干什么了？3193318天天21小时小时v此研究表明：在整个生产过程中，产品加工制此研究表明：在整个生产过程中，产品加工制造所需的时间大大少于产品和原材料交易所需造所需的时间大大少于产品和原材料交易所需的时
2、间。据调查，在西欧制造业企业，纯粹的的时间。据调查，在西欧制造业企业，纯粹的加工制造时间只占整个生产过程所需时间的加工制造时间只占整个生产过程所需时间的2%2%，原材料、零部件和制成品的运输时间占原材料、零部件和制成品的运输时间占5%5%，其，其余余93%93%的时间是生产准备和产品交易的时间。的时间是生产准备和产品交易的时间。v显然，要节约成本，在只有显然，要节约成本，在只有2%2%的加工制造时间的加工制造时间上下工夫，难度已经相当大，在其余上下工夫，难度已经相当大，在其余93%93%的时的时间上下工夫的余地则很大，即节约交易成本对间上下工夫的余地则很大，即节约交易成本对增加企业利润的作用更
3、大。增加企业利润的作用更大。需要奉为圣经的格言n未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争英国物流学家马汀克里斯托弗n如果你在供应链上不具有优势，就不要参与竞争全球第一CEO杰克韦尔奇企业面临的市场环境 全球经济一体化趋势增强，企业面临国际竞争。产品更新节奏加快，产品研发难度越来越大。产品个性化需求突出，小批量生产占主流。生产要素流动趋势加强，供求关系变化加快。用户对服务的要求越来越苛刻。对产品品种规格、花色、需求数量呈现多样化、个性化，不确定性。功能、质量和可靠性要求日益提高，用户标准不同，判断的不确定性 个性化产品的价格要向大批量生产那样低廉1990-2000客户价
4、值客户价值1991-1990-1980s质量质量1981-1980-1970s战略战略1971-1970-1960s市场市场1961-1960-1950s生产生产1951-1950-企业管理模式的变革质量、成本、时间质量、成本、时间企业管理模式的转变 企业管理模式的转变主要有以下几方面：（1）企业扩展战略从“纵向一体化”（兼并上下游）向“横向一体化”转变。市场稳定：纵向一体化有效；市场变化：纵向一体化暴露出弊端：纵向一体化会增加投资；纵向一体化会促使企业从事不擅长的业务活动；业务沿价值链方向延伸。纵向一体化模式导致企业竞争力分散。横向一体化在核心业务领域做强做大，从而成为产品价值链上的一个关键
5、环节，处于竞争位置上。（2）企业管理重点由企业内部转向企业外部。MRP，MRP，JIT，精益生产，响应用户。波特价值链理论 企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部物流 生产作业 外部物流 市场与销售 服务利 润 利 润辅助活动基本活动价值链的价值链的核心观点核心观点 价值是客户对企业提供的产品或者服务所愿意支付的价格。一个企业创造的总价值总是由顾客愿意购买的产品或者服务的价格和数量的乘积总和决定的。价值链把总价值按照企业的价值活动展开。企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。用于判断组织内的流程或者活动对企业总价值的贡献。价值链理论价值链理论对企业经营模式的启示：将企业作为一个孤立的整体
6、来看很难认请将企业作为一个孤立的整体来看很难认请其竞争优势。其竞争优势。价值链的各个环节的集成程度对企业竞争价值链的各个环节的集成程度对企业竞争优势起着关键作用。优势起着关键作用。企业的价值链是体现在一个更广泛的价值企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中系统中什么是供应链 我国的定义：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。教材的定义：供应链是涉及生产和交付一种产品或服务的企业的设施、职能和活动的序列。这个序列从生产原材料的基本供应商开始，扩展到到达最终顾客的所有途径。供应商制造商批发商零售商消费者什么是供应链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳原料供
7、应商半成品供应商制造商客户供应链 强调：所有链条组织成员的惟一收入来源都是最终消费者。如果链上某一公司的决策忽略了供应链中其它成员的利益，这种局部优化只会将成本和额外等候时间沿着供应链传递，最终导致过高的价格，更低的服务水平，从而降低顾客需求。强调整个过程，包括服务提供商。如运输公司、仓储服务、信息资询公司、其他代理公司。案例：利丰公司 成立于1906年，维克托和威廉从美国毕业回到香港，帮助父辈重整企业，一直在产品管理和运送方面保持领导地位。现在除上述业务外，还提供采购服务。管理着美国和欧洲零售商的输入供应链。从亚洲进口布料、家具、体育用品和玩具给这些公司。需要发掘产品，找到合适的供应商，确保
8、产品的生产满足零售商的规格要求。准备出口文件、办理清关手续，运送商品。今天，利丰已经成为一家真正意义上的全球供应链管理和贸易公司。A B C D E A B C D E供应链的结构供应链的结构(链状链状)供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商批发商批发商批发商批发商批发商批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商顾顾 客客顾顾 客客顾顾 客客顾顾 客客供应链的结构供应链的结构(网状网状)核心企业核心企业供应商供应商供供应应商商的的供供应应商商分销商分销商用用户户零件供应商零件供应商制造商制造商分销分销零售零售物流
9、物流信息流信息流资金流资金流供应链结构(核心企业)核心企业？核心企业？DELL的供应链通过互联网获取定单客户客户客户客户分析并进行产品配置计划生产发运供应商供应商家电行业供应链材材料料一般一般零售零售批发销批发销售公司售公司消消费费者者系列零系列零售店售店销售销售公司公司生生产产材料供材料供应应加工加工加工加工加工加工汽车行业供应链材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消消费费者者加加工工加加工工材料供材料供应应加加工工行业销行业销售售什么是供应链管理 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从
10、供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。供应商零件/半成品产成品/组装供应商供应商信息流物料流制造企业仓库仓库仓库分销广义的供应链广义的供应链关于供应链管理定义的理解 始终贯穿的思想：协作或整合 目的：提高运营效率、质量与客户服务，为所有协作公司获得持续的竞争优势 信息共享是主要手段。供应链中的企业可以自由进入或离开，取决于收益。有效的供应链管理依赖高度的信赖、合作、协调、诚实和准确的交流。供应链管理的实惠 能够带来价值提升和长期利益 具体地：能在采购、库存和运输环节取得相当可观的节省。克服“牛鞭效应”。“牛鞭效应”导致供应链中每个公司的订单成本额外增加1225%。什么是牛鞭效应 需求信息以订
11、单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，所产生的逐级放大的波动现象。例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象 需求放大效应最先由宝洁公司（P&G）发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品 一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M 公司的订货时，他们发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。例:牛鞭效应n从零售商到制造商库存水平的变化.n零售商批发商经销商制造商均保持两周的库存n当零售商的需求量发生变化时,引起
12、供应链上各节点企业库存量的急剧变化.需求/周要求的库存水平目前库存零售商110022002000批发商1300=1100+2200-200026002000经销商1900=1300+2600-200038002000制造商3700=1900+3800-200074002000制造商下达生产计划9100=3700+7400-2000零售商如果需求每周增加100件,到每周1100件，则会下订单1300件到批发商（1100+（2200-2000）最后制造商下达生产指令生产9100件（3700+7400-2000）为什么会产生牛鞭效应？需求预测不准确-依据订单、信息不准确 订货提前期过长-延迟大、响应
13、不及时 批量订货-不连续、数量不均衡 由于采用定期检查库存策略 由于运输工具原因 由于希望享受批量折扣原因 价格波动-销售与物流计划不协作 很多情况下是由于企业的促销活动所致 对缺货的过度响应-上下游之间不沟通如何减小牛鞭效应？通过集中信息减少整个供应链的不确定性 向供应链每一环节提供有关其顾客的顾客的需求信息。减小变易性 无计划的短期促销活动对供应链的整体运营是一种随机扰动 缩短提前期 缩短订货提前期 缩短生产提前期 建立战略伙伴关系 实行VMI关于外包 通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要业务，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势 外包专注于价值增值活动和核心竞争力的提升
14、 外包有什么好处？有没有坏处？供应链管理 供应链管理涉及两条平行轨道 行业中的买家关注采购和供应管理 批发和零售商关注运输和物流 第三方服务商参与其中。供应链管理的要素供应链要素重要内容采购运营配送整合供应商联盟、供应商管理、战略采购需求管理、MRP、ERP、JIT、TQM运输管理、客户关系管理、网络设计、服务化物流协作/整合行为、全球整合问题、运营评估供应链中的物流 物流是供应链上物品的实体流动。物流活动：关键性物流活动 客户服务标准 运输 库存管理 信息流动和订单处理 支持性物流活动 仓储 物料搬运 采购 保护性包装 与生产/运作部门合作 信息维护物流活动 组织内部的物流 外部物流：运进运
15、出第三方物流 第三方物流Third part logistics（TPL）由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。(物流术语)成功供应链管理的要求 信任 有效沟通 供应链可视性 事件管理能力 运输延迟或存量低等非计划事件的反应能力 供应链绩效考核供应链绩效评价指标供应链绩效评价指标体系客户服务生产与质量资产管理成本订单准确率发运错误循环时间补充订货准时交货率脱销率饱和率人均发运系统人工费系统生产指数破损率退货率信用要求数破损物价值库存周转负担成本废弃的库存库存水平供应天数净资产回报投资回报全部成本和单位成本销售百分比成本进出货运输费仓库成本管理成本直接人工费退费成本供应链运营参考模型
16、（SCOR）类型考核指标可靠性准时交货、订单完成提前期、库存满足率、订单完美完成率灵活性供应链反应时间、生产柔性费用供应链管理成本、担保费用占收入百分比、员工价值附加率资产/利用率库存总供给天数、现金周转率、净资产周转率如何创造有效供应链 1、确定供应链战略目标 2、合并和协调供应链内部活动 3、与供应商和顾客的协调沟通 4、供应链协调计划的制定和执行 5、建立战略伙伴关系 必须考虑绩效因素 质量 成本 柔性 速度 客户服务权衡 批量库存 批量增大，导致安全库存的增加。牛鞭效应。库存运输成本成本运输成本库存成本 批量 提前期运输成本：满载 多样化产品库存 延迟 成本客户服务 大批量可减少生产成
17、本与运输成本 提前期会增加 减少中间环节物流成本物流成本客户服务水平的客户服务水平的改进改进成本成本,收入收入100%0收入收入利润利润贡献贡献利润最大化 采购 采购界面运营供应商收货设计数据处理会计法律采购采购步骤选择供应商验货接收收到采购申请下订单跟单集中采购与分散采购 集中采购 把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个工厂均没有采购权责。适用对象：产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂较为集中和各部门信息交流顺畅的企业。优点：规模采购，增强谈价能力，获取更低的采购价格更好的服务水平 物料容易达到标准化 管理层次少，利于采购控制 利于专业化分工 集中采购的劣势 反应速度较慢，灵活性降低 用户需求不够了解；增加采购腐败可能性 分散采购 指将采购工作分散给各个需用部门自行办理。适用对象：规模大，工厂分散在较广区域的企业；特殊情况。优点 1了解自己的需求 2便捷 3供应商关系密切 缺点 1成本较高 2无法形成规模 3不利于采购控制供应商管理过程 选择供应商 供应商审核 供应商认证 供应商关系 供应商伙伴关系 评价运输方案供应商管理 供应商选择考虑的主要因素：价格 质量 服务 柔性 位置 信誉与财务状况 订单响应速度 其他：生产能力、成本、技术、研发人员状况、实力、品牌、财务等
