1、此报告属于机密，仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。TOCTOC提升提升供应链物流管理精益化供应链物流管理精益化邱伏生邱伏生 主讲主讲 20082008年年0505月月15-1615-16日日 上海上海1.1.江西井冈山江西井冈山2.2.中国物流工程学会中国物流工程学会 理事理事3.3.上海市政府物流顾问上海市政府物流顾问4.4.德国莱茵德国莱茵TUVTUV公司中国学术部公司中国学术部 首席物流顾问首席物流顾问5.5.上海天睿物流咨询有限公司上海天睿物流咨询有限公司 首席顾问首席顾问6.6.前程无忧前程无忧51job 51job 物流顾问物流顾问7.7.
2、中华英才网中华英才网 物流顾问物流顾问8.8.浙江大学浙江大学EMBAEMBA物流与供应链管理物流与供应链管理 客座教授客座教授9.9.专业物流咨询与规划专业物流咨询与规划100100多个咨询项目多个咨询项目10.10.500500多家企业的培训多家企业的培训11.11.美国采购协会美国采购协会CPP.CPPM.CISCMCPP.CPPM.CISCM中国指定讲师。中国指定讲师。邱伏生的自我介绍邱伏生的自我介绍课程宗旨课程宗旨p这么多年了，我们一直在学习和运作物流供应链管理，这么多年了，我们一直在学习和运作物流供应链管理，可是仍然不能快速交货，成本仍然居高不下，依然天天加可是仍然不能快速交货，成
3、本仍然居高不下，依然天天加班，似乎供应链物流管理班，似乎供应链物流管理“降低成本、提高效率降低成本、提高效率”的目标的目标依然是那么远？公司风险依然是那么高，问题到底出在哪依然是那么远？公司风险依然是那么高，问题到底出在哪里呢？里呢？p本课程讲师基于对上千家企业的走访和十多年的物流供本课程讲师基于对上千家企业的走访和十多年的物流供应链咨询的丰富经验，熟练运用应链咨询的丰富经验，熟练运用TOC的各种方法与技巧，的各种方法与技巧，帮您发现物流与供应链过程的各类瓶颈，更为重要的是，帮您发现物流与供应链过程的各类瓶颈，更为重要的是，帮您掌握一套解决问题的特有的咨询方法论，使您成为公帮您掌握一套解决问题
4、的特有的咨询方法论，使您成为公司奇缺的解决物流瓶颈的高手。司奇缺的解决物流瓶颈的高手。目录目录 某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境TOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题发现公司供应链物流管理的瓶颈问题TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOC分析与解决方案：为什么库存居高不下？分析与解决方案：为什么库存居高不下？TOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境延误交货了，第一反应是什么？被罚款了20万，怎么办？风险转移与第三方物流的无奈第二个月依然如故？某公司遭遇被
5、客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境p西楚霸王公司在西楚霸王公司在2007年年12月月14日延误了对刘邦公司的交日延误了对刘邦公司的交货，共计时间货，共计时间2天，按照每延误天，按照每延误8小时小时10万的规矩，项羽公万的规矩，项羽公司被刘邦公司通报：罚款司被刘邦公司通报：罚款20万！并且从货款里面扣除。万！并且从货款里面扣除。p销售经理总监范增一阵错愕。销售经理总监范增一阵错愕。p总经理项羽更是火冒三丈。总经理项羽更是火冒三丈。p马上召开高级部门经理会议马上召开高级部门经理会议总经理项羽说：总经理项羽说：p为什么被罚款？为什么被罚款？为什么延误交货？为什么谁的责任？是否有补救办法？销售经
6、理范增说：销售经理范增说：p生产做不出来！生产做不出来！p计划总是变计划总是变p客户也在变客户也在变p供应商到货也有问题供应商到货也有问题p信息管理软件数据不准信息管理软件数据不准p仓库不能及时支持仓库不能及时支持p不能及时送达不能及时送达p价格太低，成本太高价格太低，成本太高p你的看法呢？你的看法呢？p如果我是销售经理如果我是销售经理p如果我是生产经理如果我是生产经理p如果我是仓库经理如果我是仓库经理p如果我是采购经理如果我是采购经理p如果如果物流视点？物流视点？1.将风险转移与规避将风险转移与规避2.提前采购提前采购3.提前备库存提前备库存4.加班生产加班生产5.增加安全库存增加安全库存6
7、.找第三方物流公司外包找第三方物流公司外包7.买保险买保险8.增加考核机制增加考核机制下一个月？下一个月？p这个月发生了什么问题？这个月发生了什么问题？无奈的现象无奈的现象1.由于物流管理没有合理化思路，所以人们通常都是看到由于物流管理没有合理化思路，所以人们通常都是看到问题而去解决问题，但是，答案往往比问题更可怕，最问题而去解决问题，但是，答案往往比问题更可怕，最后一直都处在后一直都处在“头痛医头、脚痛医脚头痛医头、脚痛医脚”的救火队式的恶的救火队式的恶性循环过程中。性循环过程中。2.会议越来越多？会议越来越多？3.空间越来越不够？空间越来越不够？4.现场越来越乱？现场越来越乱？5.人员越来
8、越多？人员越来越多？6.设备越来越不够？设备越来越不够？7.成本越来越高？成本越来越高？8.p人体心脏病人体心脏病-流量-流向-载体无奈的现象无奈的现象p？无奈的现象无奈的现象p需要强调的是：需要强调的是：物流成本关键不在于核算，而是在于控制。目录目录某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境 TOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题发现公司供应链物流管理的瓶颈问题TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOC分析与解决方案：为什么库存居高不下？分析与解决方案：为什么库存居高不下？TOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘T
9、OC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题发现公司供应链物流管理的瓶颈问题供应链绩效表现对销售业绩以及库存周转的影响供应链管理面临的挑战供应链管理困难的核心冲突与化解模式供应链管理的解决方案所需具备的七大条件TOC方法论瓶颈问题是结果，TOC探寻过程过程控制点选择的九大原则供应链管理过程的十五大瓶颈点瓶颈问题的辫子效应持续发现：瓶颈不能完全消除KPI的精髓的精髓p最好是建立在：以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度最好是建立在：以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。p具体的衡量体系可以由三部分
10、组成：具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核；公司物流绩效考核；物流部门（仓库部门）绩效考核。物流绩效的职能性评估物流绩效的职能性评估p 包含以下几种：包含以下几种：1.成本管理成本管理2.客户服务客户服务3.质量质量4.生产率生产率5.资产管理资产管理典型的职能性绩效衡量标准典型的职能性绩效衡量标准p成本管理成本管理1.总成本总成本2.单个产品成本单个产品成本3.成本占销售额的比率成本占销售额的比率4.运入运费运入运费5.行政管理行政管理6.仓库订单处理仓库订单处理7.直接劳动直接劳动8.实际与预算比较实际与预算比较9.成本趋势分析成本趋势分析10.直接产品利益率直接产品利益率1
11、1.客户部分利益率客户部分利益率12.库存持有库存持有13.退回商品成本退回商品成本14.损坏成本损坏成本15.无效服务成本无效服务成本16.延迟交货成本延迟交货成本p客户服务客户服务1.完成比率完成比率2.缺货缺货3.运输误差运输误差4.准时交货准时交货5.延迟交货延迟交货6.周转时间周转时间7.交货一致性交货一致性8.询价反应时间询价反应时间9.反应准确性反应准确性10.完成订单完成订单11.客户投诉客户投诉12.销货人员投诉销货人员投诉13.整体可靠性整体可靠性14.整体满意度整体满意度p质量质量1.损坏频率损坏频率2.订单进入准确性订单进入准确性3.选货选货/运输准确性运输准确性4.单
12、据单据/发票准确性发票准确性5.信息可用性信息可用性6.信息准确性信息准确性7.信用索求次数信用索求次数8.客户退货数量客户退货数量p生产率生产率1.运送产品数量运送产品数量/雇员雇员2.产品数量产品数量/为劳力支为劳力支付的费用付的费用3.订单数量订单数量/销售代表销售代表4.与历史水平比较与历史水平比较5.目标程序计划目标程序计划6.生产力指数生产力指数7.设备停工期设备停工期8.订单输入生产率订单输入生产率9.仓库劳动生产率仓库劳动生产率10.运输劳动生产率运输劳动生产率p资产管理资产管理1.库存周转库存周转2.库存水平供应天数库存水平供应天数3.陈旧库存陈旧库存4.净资产汇报净资产汇报
13、5.投资回报率投资回报率6.库存分类库存分类7.经济价值增值经济价值增值EVA供应链综合衡量标准供应链综合衡量标准1.现金到现金转化现金到现金转化2.供应链库存天数供应链库存天数有效消费者响应有效消费者响应3.库存闲置时间库存闲置时间/4.在货架上的货物占库存货物的比率在货架上的货物占库存货物的比率5.供应链反应时间供应链反应时间戴尔电脑的供应链绩效戴尔电脑的供应链绩效 连接文件连接文件供应链物流管理供应链物流管理1.包装包装2.搬运装卸搬运装卸3.运输运输4.配送配送5.存储存储6.流通加工流通加工7.信息管理信息管理信信 息息商商 品品资资 金金客客 户户生生 产产供供 应应 商商采采 购
14、购货货 运运交交 易易 商商物流目标p降低成本p提高效率供应链物流管理供应链物流管理p生产企业物流定义与涵盖生产企业物流定义与涵盖p在生产企业中，物流又称为工厂物流（或厂内物流）。在生产企业中，物流又称为工厂物流（或厂内物流）。p是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含、车间之间、工序之间每个
15、环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个生产过程的始终，形成为一个有机的整体生产过程的始终，形成为一个有机的整体.供应链物流管理供应链物流管理供应链物流管理供应链物流管理供应链上的双赢模式的形成供应链上的双赢模式的形成p链状结构链状结构经销商经销商客户客户装配厂装配厂I I级供应商级供应商II II级供应商级供应商分销商分销商供应链上组合库存竞争策略供应链上组合库存竞争策略p网状结构网状结构供应链物流管理及其面临的四大挑战供应链物流管理及其面临的四大挑战今后的竞争，不再是企业与企业之今后的竞争，不再是企业与企
16、业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，尤其是库存控制能力和间的竞争，尤其是库存控制能力和抗风险能力将成为聚焦之一。抗风险能力将成为聚焦之一。我们在昨天的结构中我们在昨天的结构中用今天的方法用今天的方法处理明天的问题处理明天的问题与我们一起工作的主要是与我们一起工作的主要是那些在前天的文化中创建了那些在前天的文化中创建了昨天结构的人昨天结构的人而他们不会亲眼看到而他们不会亲眼看到企业的明天企业的明天Franz Calzafarri供应链管理困难的核心冲突与化解模式供应链管理困难的核心冲突与化解模式p 总体上讲，传统的企业管理与运作模式已经不能很好的适应企业物流
17、管总体上讲，传统的企业管理与运作模式已经不能很好的适应企业物流管理的要求，主要存在以下几个方面的问题：理的要求，主要存在以下几个方面的问题：1.企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。2.存在着部门主义障碍。3.信息系统落后。4.库存管理系统满足不了供应链管理的要求。5.没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。6.系统协调性差。7.没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。8.与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。p 以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很
18、以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到合理化的物流管理模式上来。快转到合理化的物流管理模式上来。供应链管理困难的核心冲突与化解模式供应链管理困难的核心冲突与化解模式战略的构成要素战略的构成要素1 什么？什么？p自制或外购自制或外购p标准的与专用的标准的与专用的2 质量？质量？p质量与成本质量与成本p供应商介入供应商介入3 多少？多少？p大量与少量（库存）大量与少量（库存）4 谁？谁？p集中或分散集中或分散p职员素质职员素质p最高管理部门参与最高管理部门参与5 何时？何时？p现在与以后现在与以后p期货购买期货购买8、如何？系统和程序计算机化谈判竞争性要价固定要价总括
19、定单开口订单系统合同空白支票制团队采购物料需求计划长期合同规矩9、为什么？目标一致市场原因内部原因外部供应内部供应6、什么价格？高价标准价低价基于成本的价格基于市场的价格租赁/自制/外购7、在哪里？本地的、地区的国内的、国际的大供应商与小供应商多供应源于单一供应源供应商营业额的高与低与供应商的关系供应商证书供应商所有权供应链管理的解决方案所需具备的七大条件供应链管理的解决方案所需具备的七大条件1.供应链统一供应链统一努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，调物流渠道的贯通。2.信息技术信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。3.信息
20、分享信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。4.联系联系关于交换和应用信息的能力。5.标准化标准化关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。6.简化简化减少物流过程和关系的复杂性。7.纪律纪律取得高水平和标准化与简单化，追求共同的的作业方针与程序。TOC方法论方法论p“约束理论约束理论”TOC（Theory of Constraint）是关于进行）是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些则，可以
21、帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素制约因素TOC称之为称之为“约束约束”，并进一步指出如何实施，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。目标。TOC方法论方法论p实质上实质上TOC是一套解决企业供应链管理过程中约束的流是一套解决企业供应链管理过程中约束的流程。程。p用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：然提出的三个问题：p改进什么？（改进什么？（What to change?）p改成什么样子？（改成什么样子？（What
22、 to change to?）p怎样使改进得以实现？（怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）；）；TOC方法论方法论p是一套日常管理工具。是一套日常管理工具。p可用来大大提高管理效能，例如：可用来大大提高管理效能，例如：p如何有效沟通如何有效沟通p如何双赢地解决冲突如何双赢地解决冲突p如何团队协作如何团队协作p如何进行权利分配等。如何进行权利分配等。p这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。件和基础性工作。p可以应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些可以应用到具体领域的具有创新性的实证方案
23、。这些领域涉及生产、物流、分销、营销和销售、项目管理领域涉及生产、物流、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。和企业方向的设定等等。TOC方法论方法论p其前身是最优生产技术（其前身是最优生产技术（Optimized Production Technology，OPT）p以色列物理学家以色列物理学家EliGoldratt博士于本世纪博士于本世纪70年代提出的年代提出的。最初它被称作最优生产时间表（。最初它被称作最优生产时间表（Optimized Production Timetable），），80年代才改称为最优生产技术。年代才改称为最优生产技术。p后来高特拉特后来高特拉特Goldra
24、tt又进一步将它发展成为约束理论（又进一步将它发展成为约束理论（Theory of Constraints）。）。pOPT产生的时间不长，却取得了令人瞩目的成就，是继产生的时间不长，却取得了令人瞩目的成就，是继MRP和和JIT（Just in Time）之后出现的又一项组织生产的）之后出现的又一项组织生产的新方式。新方式。p关于目标机械工业出版社关于目标机械工业出版社约束理论约束理论 TOC-瓶颈与非瓶颈资源瓶颈与非瓶颈资源瓶颈问题是结果，瓶颈问题是结果，TOC探寻过程探寻过程pDMAICp发现问题发现问题p定义问题定义问题p测量问题测量问题p分析问题分析问题p提升与优化提升与优化p控制与考核
25、控制与考核pPDCA过程控制点选择的九大原则过程控制点选择的九大原则p原则原则1、追求物料流动的平衡，而不是生产能力、追求物料流动的平衡，而不是生产能力的平衡。的平衡。p原则原则2、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。，而是由系统的约束决定的。p原则原则3、资源的、资源的“利用利用”（Utilization）和）和“活力活力”（Activation）不是同义词。）不是同义词。p原则原则4、瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的、瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一个小时的损失。p原则原则5、非瓶颈资源节省的一个小时无益于增
26、加、非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。系统产销率。过程控制点选择的九大原则过程控制点选择的九大原则p原则原则6、瓶颈控制了库存和产销率。、瓶颈控制了库存和产销率。p原则原则7、运输批量可以不等于（在许多时候应该、运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。不等于）加工批量。p原则原则8、批量大小应是可变的，而不是固定的。、批量大小应是可变的，而不是固定的。p原则原则9、编排作业计划时考虑系统资源约束，提、编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。前期是作业计划的结果，而不是预定值。约束理论约束理论 TOCpTOC认为：认为：除了对于卡脖子的环节以
27、外，对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的。根据供应链管理的基本原理，系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；企业的绩效应该以链条的力量（而不是重量）来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！p这样，各部门就不会因为严重的部门壁垒，而进行这样，各部门就不会因为严重的部门壁垒，而进行“资源大战资源大战”了。了。p因为他们知道，一旦识别出最薄弱的一环（即企业的因为他们知道，一旦识别出最薄弱的一环（即企业的约束约束），那），那么企业的资源就应该用在改进这个约束上。么企业的资源就应该用在改进这个约束上。p案例：美的集团生产计划与物流改革案例：美的集团生产计划与物流改革-对于库存管理意外的
28、收获对于库存管理意外的收获供应链管理过程的十一大瓶颈点供应链管理过程的十一大瓶颈点帐卡物的对应错位帐卡物的对应错位物料包装的对应错位物料包装的对应错位存储空间判断的错位存储空间判断的错位物流规划的错位物流规划的错位物流流程的错位物流流程的错位物料搬运的错位物料搬运的错位物流设备管理的错位物流设备管理的错位检验过程的错位检验过程的错位库存控制的错位库存控制的错位物流成本的错位物流成本的错位计划与执行的错位计划与执行的错位23451678910111、帐卡物的对应错位、帐卡物的对应错位1.真的需要帐卡物吗？真的需要帐卡物吗？2.有了帐卡物就能够解决问题吗？有了帐卡物就能够解决问题吗？3.帐卡物是用
29、来解决什么问题？帐卡物是用来解决什么问题？4.如果不用帐卡呢？如果不用帐卡呢？5.一帐多卡？一帐多卡？6.一卡多帐？一卡多帐？7.一物多卡？一物多卡？8.多卡一物？多卡一物？9.2、物料包装的对应错位、物料包装的对应错位1.包装是一柄双刃剑！包装是一柄双刃剑！2.包装解决了什么问题？包装解决了什么问题？3.还有什么问题？还有什么问题？4.物流管理中的包装需要的几个切入点物流管理中的包装需要的几个切入点.5.包装如何做好物流管理基础工作？包装如何做好物流管理基础工作？6.包装与信息管理有关系吗？包装与信息管理有关系吗？7.谁来管理包装工作？谁来管理包装工作？8.3、存储空间判断的错位、存储空间判
30、断的错位1.什么是空间什么是空间?2.只关注仓库吗？只关注仓库吗？3.存储空间应该如何确定？存储空间应该如何确定？4.如何利用空间？如何利用空间？5.利用空间就意味着立体存储吗？利用空间就意味着立体存储吗？6.立体存储就是立体货架吗？立体存储就是立体货架吗？7.还有什么空间需要预留？还有什么空间需要预留？8.您的空间是否有所规划？您的空间是否有所规划？4、物流规划的错位、物流规划的错位1.“多准备几部车就可以了，物流需要规划吗？多准备几部车就可以了，物流需要规划吗？”2.谁来规划？谁来规划？3.物流规划什么内容？物流规划什么内容？4.哪些地方入手？哪些地方入手？5.考虑哪些因素？考虑哪些因素？
31、6.计划？计划？7.采购？采购？8.仓库？仓库？9.供应商？供应商？10.物料？物料？11.人员？人员？12.设备？设备？13.物流规划的原则与企业文化的物流规划的原则与企业文化的差异，比如风水问题？差异，比如风水问题？某汽车制造企业：规划变奏曲某汽车制造企业：规划变奏曲5、物流流程的错位、物流流程的错位1.如果没有流程，物流管理工作将会怎样？如果没有流程，物流管理工作将会怎样？2.如果有流程呢？如果有流程呢？3.企业中的三个流程，你选择使用哪个？企业中的三个流程，你选择使用哪个？4.流程的背后还有什么东西？流程的背后还有什么东西？5.排队与流程排队与流程6.同步工程说同步工程说向供应商提供产
32、品缺陷图向供应商提供产品缺陷图片，所以需要购买相机，片，所以需要购买相机，申购流程过长，导致申诉申购流程过长，导致申诉期过时。期过时。三个小孩吃三个苹果需要三个小孩吃三个苹果需要三分钟，那么三分钟，那么9090个小孩吃个小孩吃9090个苹果需要多少分钟？个苹果需要多少分钟？6、物料搬运的错位、物料搬运的错位1.搬运搬什么？搬运搬什么？2.有这么多人工，需要机械搬运吗？有这么多人工，需要机械搬运吗？3.搬运还需要前提条件吗？搬运还需要前提条件吗？4.搬运与距离如何影响企业物流成本？搬运与距离如何影响企业物流成本？5.搬运带来的库存藏在哪里？为何看不见？搬运带来的库存藏在哪里？为何看不见？7、物流
33、设备管理的错位、物流设备管理的错位1.我们真的在管理设备吗？我们真的在管理设备吗？2.排队和工作延误与叉车有关吗？排队和工作延误与叉车有关吗？3.我们的效率，您算准确了吗？我们的效率，您算准确了吗？4.设备配置有没有诀窍？该听谁的？设备配置有没有诀窍？该听谁的？5.物流设备中的物流管理理念你了解了多少？物流设备中的物流管理理念你了解了多少？6.你有考虑过物流设备的变换带来的效益吗？你有考虑过物流设备的变换带来的效益吗？8、检验的错位、检验的错位1.没有经过检验的物料不能进仓库？没有经过检验的物料不能进仓库？2.检验排队检验排队3.紧急放行紧急放行4.检验外移检验外移5.免检？免检？6.物流服务
34、条件物流服务条件1.等待等待2.FIFO3.重复倒腾与搬运重复倒腾与搬运4.一支笔、一把刀一支笔、一把刀 效率下降效率下降9.计划与执行的错位计划与执行的错位p 计划的基本体系与要求计划的基本体系与要求p“企业神经病企业神经病”p 冻结周期冻结周期p 计划的细化与可执行模式计划的细化与可执行模式p 计划评审计划评审p 计划的执行考核计划的执行考核p 计划的两个基本参数：计划的两个基本参数：1.严肃度变更率2.贴合度执行准确率同现行生产计划与控制模式的差距同现行生产计划与控制模式的差距生产计划与生产作业计划系统生产计划与生产作业计划系统企业经营计划企业经营计划谁在预测谁在预测BOM采购以及下单采
35、购以及下单物料配套保证物料配套保证供应商到货供应商到货作业计划分拆作业计划分拆盘点盘点谁在评审？谁在评审？谁在落实考核谁在落实考核生产计划与生产作业计划系统生产计划与生产作业计划系统p主生产计划主生产计划 需要根据产品结构从总体上核算关键设备的生产负荷，进行负荷平衡，特别是发现负荷超过生产能力的的瓶颈环节，设法充分利用瓶颈环节的生产能力，采取外协、加班等措施消除瓶颈环节，不留缺口。订单过于理想化时，采取预测补救，但容易导致在制品的库存积压；补救方法：p 加强销售订货工作；p 实行滚动计划方式。p 从经营角度和需求管理出发，根本解决计划任务不足的问题，不能仅仅依赖滚动计划。p为了确保计划的稳定性
36、，有必要规定主生产作业计划的为了确保计划的稳定性，有必要规定主生产作业计划的“冻结期冻结期”，从计划开始进入生产准备阶段，即使又收到信的订单也不轻易改动，需从计划开始进入生产准备阶段，即使又收到信的订单也不轻易改动，需要更高领导批准。要更高领导批准。10、库存控制的错位、库存控制的错位1.企业库存是水池吗？企业库存是水池吗？2.企业库存是河吗？企业库存是河吗？3.谁对库存负责？是仓库吗？谁对库存负责？是仓库吗？4.库存和包装有关系吗？库存和包装有关系吗？5.库存和搬运有关系吗？库存和搬运有关系吗？6.库存和采购有关系吗？库存和采购有关系吗？7.库存到底表现在那些地方？库存到底表现在那些地方？谁
37、对库存负责？谁对库存负责？企业的物流过程企业的物流过程库存是一条流动的河库存是一条流动的河,而不是水库而不是水库.销售销售预测预测采购采购计划计划原料原料采购采购存货存货管理管理厂内厂内运输运输成品成品储存储存出厂出厂运输运输订单订单处理处理客户客户服务服务采购部门采购部门物流部门物流部门加工部门加工部门物流部门物流部门销售部门销售部门物流部门物流部门p谁对库存负责谁对库存负责?特性要因图绘制和分析方法特性要因图绘制和分析方法库存管理冰山图库存管理冰山图11.成本控制的错位成本控制的错位1.我们真的在控制物流成本？我们真的在控制物流成本？2.谁能够承担物流成本之重？是财务吗？谁能够承担物流成本
38、之重？是财务吗？3.如何找到物流成本控制的穴位？如何找到物流成本控制的穴位？4.物流成本表现在哪里？物流成本表现在哪里？5.机会成本？时间成本？机会成本？时间成本？6.物流成本如何转移成为企业的物流冰山？物流成本如何转移成为企业的物流冰山？7.到底有多少你没有看见？到底有多少你没有看见？8.你看不见又如何去控制你看不见又如何去控制物流解密物流解密寻求二律背反的平衡点寻求二律背反的平衡点物流成本物流成本 p物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。p企业物流成本，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流信息处理等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。物流成本物
39、流成本p目前，由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，物流成本的计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实，在传统上，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。p因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来，企业无法掌握物流成本的真实全貌。p企业也就无法清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，无法为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息。采购采购物料物料管理管理生产生产分销分销配送配送客户客户供应链组成：供应
40、链组成：人员成本人员成本管理成本管理成本库存成本库存成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本采购成本采购成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本生产成本生产成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本库存成本库存成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本售后服务售后服务成本成本间接成本间接成本物流总成本物流总成本成品物流成本成品物流成本采购成本采购成本生产物流生产物流成本成本物流
41、成本分析物流成本分析分销分销配送配送客户客户人员成本人员成本管理成本管理成本库存成本库存成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本售后服务售后服务成本成本间接成本间接成本-降低库存成本降低库存成本 -降低储存成本降低储存成本-降低运输成本降低运输成本 -降低间接成本降低间接成本-降低人员成本降低人员成本 -降低管理成本降低管理成本物流成本优化的机会物流成本优化的机会瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应p信息孤岛信息孤岛p由于供应链上各个环节的管理、库存、信息
42、、企业由于供应链上各个环节的管理、库存、信息、企业（文化）背景与心理等的变化以及对变化的反馈与响（文化）背景与心理等的变化以及对变化的反馈与响应的滞后，引起供应链上总体需求的层层放大。应的滞后，引起供应链上总体需求的层层放大。p鞭子效应鞭子效应-啤酒游戏啤酒游戏/传话游戏传话游戏pTowills 定律定律一旦供应链上的理论需求可能扩大，那么实际需求也会真正扩大。瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应1.最终用户需求的变化最终用户需求的变化2.有关联的企业求安全的想法有关联的企业求安全的想法(每家企业订购量超过需要量每家企业订购量超过需要量)3.信息流的延迟信息流的延迟4.对批量的依赖性对批量的依
43、赖性(生产，销售生产，销售)5.不同的订购和生产周期不同的订购和生产周期(及数量及数量)6.受库存控制的仓库受库存控制的仓库(工业动态学定律工业动态学定律):若通过一系列受库存控制的货仓产生对产品的若通过一系列受库存控制的货仓产生对产品的需求，则需求变化会随每个链元素增加而增加需求，则需求变化会随每个链元素增加而增加p 生产能力变化的原因及扩大的因素生产能力变化的原因及扩大的因素瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应零售商批发商以150 个托板盘代替通常的100 个托板盘分销商200 个托盘增加安全库存增加安全库存定单量增加定单量增加 33%生产商500 个托盘定单量增加定单量增加50%(=30
44、0 个托板盘）生产批量大小为 250 个托板盘，对批量四舍五入取整数对批量四舍五入取整数p 以订购行为为例说明增值链上的动态效果以订购行为为例说明增值链上的动态效果瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应定单定单时间时间最小生产能力变化平均的需求事实上的需求变化相应的需求变化相应的生产能力变化供应链上的每个企业由于各种原因都有信息迟延的情况p 通过推迟信息流扩大需求通过推迟信息流扩大需求瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应瓶颈问题的辫子效应供应链上的不确定性的背景因素供应链上的不确定性的背景因素1、需求预测水
45、平造成的不确定性、需求预测水平造成的不确定性2、决策信息的可获得性、透明性、可靠性、决策信息的可获得性、透明性、可靠性3、决策过程的影响，特别是决策人心理的影响、决策过程的影响，特别是决策人心理的影响持续发现：瓶颈不能完全消除持续发现：瓶颈不能完全消除p瓶颈永远存在瓶颈永远存在p持续改善的前提持续改善的前提p不缺乏解决问题的方法和人才，缺乏的是发现问题的眼不缺乏解决问题的方法和人才，缺乏的是发现问题的眼光和勇气。光和勇气。p找找“苍蝇苍蝇”p将瓶颈可视化将瓶颈可视化目录目录某公司遭遇被客户罚款的困境某公司遭遇被客户罚款的困境TOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题发现公司供应链物流管理的瓶颈问题
46、TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？分析与解决方案：为什么经常交不了货？TOC分析与解决方案：为什么库存居高不下？分析与解决方案：为什么库存居高不下？TOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？分析与解决方案：为什么经常交不了货？数据分析导出物流瓶颈p采购的延误p生产的不准时p成品物流的缺席p信息管理的乱象TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？分析与解决方案：为什么经常交不了货？p 供应商交货的源头论供应商交货的源头论 有效选择供应商 如何标准化供应商供货行为？精确控制进展的五大战略意义1.量化过程2.时间消灭库存3.风
47、险可控4.格式化、标准化管理、可视化管理5.标准成本TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？分析与解决方案：为什么经常交不了货？p 九招保证有效交货九招保证有效交货1.跟催技巧2.VMI及其实现3.周边设厂及其条件4.上门收货及其效益5.严查配套率6.ASN7.免检实现的四种途径8.精益物流9.战略合作伙伴p 供应商关系管理与评估供应商关系管理与评估TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？分析与解决方案：为什么经常交不了货？p生产物流的准时化模式生产物流的准时化模式停产原因分析发现的奇怪现象生产物流需要准时化快速反应达成的十个切入点我们为什么不能实现丰田生产模式（TPS）中国企业实现精益生
48、产和精益物流的五大层次与步骤为什么经常交不了货？为什么经常交不了货？1.生产现场为什么经常堆满物料？生产现场为什么经常堆满物料？2.快速换线为什么实现不了？快速换线为什么实现不了？3.企业停产原因分析与企业部门企业停产原因分析与企业部门“背黑锅背黑锅”的真实背景的真实背景4.有效客户响应管理需要物流一体化有效客户响应管理需要物流一体化对于生产线的配送成本和停线成本对于生产线的配送成本和停线成本p为了便于说明问题，以最近参与设计和策划的某项目为例。为了便于说明问题，以最近参与设计和策划的某项目为例。p该项目的对象单位位于某市近郊，交通便利、环境宜人，其有效使用该项目的对象单位位于某市近郊，交通便
49、利、环境宜人，其有效使用面积近面积近10万平方米。拥有五个仓库和三个零部件、总装分厂万平方米。拥有五个仓库和三个零部件、总装分厂,分布于厂分布于厂房的三个楼层。房的三个楼层。p日最高产量达日最高产量达30000台，每天台，每天24小时连续运转，平均每分钟可生产小时连续运转，平均每分钟可生产20.83台；台；5条生产线同时生产，则每条线每分钟可生产条生产线同时生产，则每条线每分钟可生产4.16台。台。对于生产线的配送成本和停线成本对于生产线的配送成本和停线成本p按照该产品的品牌形象和市场上对该产品的需求按照该产品的品牌形象和市场上对该产品的需求，与及该厂现有的各项资源，该厂的生产节拍期望，与及该
50、厂现有的各项资源，该厂的生产节拍期望值应可提到值应可提到5台台/分钟（即每天可生产分钟（即每天可生产3.6万台，潜在万台，潜在总资源占总资源占20%）。）。p如此巨大的生产潜力，是被什么约束住了呢？如此巨大的生产潜力，是被什么约束住了呢？p以下是某连续两周中和某特定的一天中因以上原以下是某连续两周中和某特定的一天中因以上原因导致停产的部分数据：因导致停产的部分数据：p从表一可以从表一可以看出：导致停看出：导致停产的责任，较产的责任，较大的是料品部大的是料品部、采购部和资、采购部和资讯部等物流的讯部等物流的主要环节，而主要环节，而各个分厂生产各个分厂生产管理的直接责管理的直接责任较小；任较小；对
