1、第八章 跨国公司的战略管理主要内容主要内容8.1 跨国公司战略管理概述跨国公司战略管理概述8.2 跨国公司的战略模型跨国公司的战略模型 8.3 跨国公司的战略规划跨国公司的战略规划8.4 跨国公司的战略模式与战略体系跨国公司的战略模式与战略体系8.1 跨国公司战略管理概述跨国公司战略管理概述【阅读材料阅读材料8-18-1】孙子兵法孙子兵法计篇计篇8.1.1 跨国公司战略管理的含义和内容跨国公司战略管理的含义和内容8.1.2 跨国公司战略管理的特征和意义跨国公司战略管理的特征和意义8.1.3 跨国公司对战略管理的认识的发展阶段跨国公司对战略管理的认识的发展阶段孙子兵法孙子兵法计篇计篇 孙子曰：兵
2、者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意，故可与之死，可与之生，而不畏危也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远
3、而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。在全球竞争分析（包括外部环境与内部条件在全球竞争分析（包括外部环境与内部条件分析）的基础上，确立跨国公司的战略模式、分析）的基础上，确立跨国公司的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。织实施与控制的全过程。一、跨国公司战略管理的含义一、跨国公司战略管理的含义 q竞争分析竞争分析q战略模
4、式、战略目标与经营方向的确立战略模式、战略目标与经营方向的确立q战略规划战略规划q战略实施战略实施q战略控制战略控制二、跨国公司战略管理的内容二、跨国公司战略管理的内容跨国公司战略管理的主要内容与过程跨国公司战略管理的主要内容与过程战战 略略 规规 划划战战 略略 实实 施施战略模式、战略目标与经营方向战略模式、战略目标与经营方向战战 略略 控控 制制外部环境外部环境(国内外环境国内外环境)内部条件内部条件(企业优势与劣势企业优势与劣势)竞竞 争争 分分 析析信信 息息 反反 馈馈（一）长远性（一）长远性（二）稳定性（二）稳定性（三）竞争性（三）竞争性（四）系统性（四）系统性（五）全球一体化（
5、五）全球一体化一、跨国公司战略管理的特征一、跨国公司战略管理的特征q跨国公司具体战略的制定和评估必须从全球角度出跨国公司具体战略的制定和评估必须从全球角度出发，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。发，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。q从历史角度来看，跨国经营战略，可分为市场销售从历史角度来看，跨国经营战略，可分为市场销售战略、供应战略、全球战略三种。战略、供应战略、全球战略三种。q制定全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指制定全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思想，它是企业跨国经营战略的最高形式。导思想，它是企业跨国经营战略的最高形式。全球一体化特征是最显著的特征全球一体化特
6、征是最显著的特征1.1.为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段，强化公司在为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段，强化公司在世界市场上的整体功能。世界市场上的整体功能。2.2.为预计和应付环境变化提供途径，使企业接受变化，适应变化。为预计和应付环境变化提供途径，使企业接受变化，适应变化。3.3.为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具。为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具。4.4.为企业提供新的中枢管理，使企业朝既定目标前进。为企业提供新的中枢管理，使企业朝既定目标前进。二、跨国公司战略管理的意义二、跨国公司战略管理的意义q第一阶段，计划与长期计划阶段第一阶
7、段，计划与长期计划阶段 q第二阶段，战略计划阶段第二阶段，战略计划阶段q第三阶段，战略管理阶段第三阶段，战略管理阶段 8.2 跨国公司的战略模型跨国公司的战略模型8.2.1 典型市场结构模型典型市场结构模型8.2.2 安索夫的战略模型安索夫的战略模型8.2.3 波特的战略模型波特的战略模型8.2.4 普拉哈拉德普拉哈拉德多兹的战略模型多兹的战略模型一一完全竞争市场完全竞争市场二二完全垄断市场完全垄断市场三三不完全竞争市场不完全竞争市场四四寡头垄断市场寡头垄断市场 q1918-2019年年q战略管理之父、现代战略管理奠基人、资源配置战略管理之父、现代战略管理奠基人、资源配置战略学派代表人战略学派
8、代表人 q代表作代表作n1965年年公司战略公司战略n1976年年从战略计划到战略管理从战略计划到战略管理n1979年年战略管理论战略管理论一、安索夫其人一、安索夫其人 二、安索夫矩阵二、安索夫矩阵(Ansoff Matrix)(Ansoff Matrix)产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企
9、业企图使收入或获利成长的四种选择，其主的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：示：市 场产 品现 有 市 场新 市 场现 有 产 品市场渗透战略市场扩张战略（市场开发）新 产 品产品延伸（差别化战略）多样化经营战略1、市场渗透（Market Penetration）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服
10、消费者改变使用习惯、增加购买量。n2、市场开发（Market Development）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。n3、产品延伸（Product Development）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。n4、多样化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的
11、多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。安索夫地区矢量增长n安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如下图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。n图示表明，客户可以选择市场需求、产品技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。n安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。n第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。n 战略灵活性可以通过两种途径获得：战略灵
12、活性可以通过两种途径获得：n第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。n其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。安索夫矩阵的核心步骤安索夫矩阵的核心步骤n首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；n考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；n考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；n考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。q安索夫的战略模型主要是限于从市场
13、营销角度研究企安索夫的战略模型主要是限于从市场营销角度研究企业发展的方案，没有涉及企业通过采购、生产和管理业发展的方案，没有涉及企业通过采购、生产和管理等领域的改进，降低生产成本，获取和保持竞争优势等领域的改进，降低生产成本，获取和保持竞争优势的问题。的问题。q安索夫的研究与安索夫的研究与20世纪中期企业采用的发展战略以及世纪中期企业采用的发展战略以及企业国际化发展初期的状况相适应。企业国际化发展初期的状况相适应。三、评价三、评价 （一）产业竞争的五力分析（一）产业竞争的五力分析（二）波特的三种通用战略和四种组合（二）波特的三种通用战略和四种组合一、通用战略模型一、通用战略模型8.2.3 8.
14、2.3 波特的战略模型波特的战略模型竞争竞争竞争者竞争者产业产业供货商供货商新竞争者的进入新竞争者的进入客客 户户替代品替代品新竞争者的威胁新竞争者的威胁替代品的威胁替代品的威胁客户客户议价力量议价力量供货商供货商议价力量议价力量产业竞争的五种力量产业竞争的五种力量波特行业竞争结构分析模型波特行业竞争结构分析模型管理者管理者定性定性定量定量分析分析行业竞争结构行业竞争结构竞争状况竞争状况目的目的1 1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素、分析确定五力中影响企业成败的关键因素 2 2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付
15、或处理的威胁，以便及时采取行动。需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。n每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算n利害集团的得分=（X/n）I n其中：X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。nn=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量nI=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。n每一利害相关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。某一陈述或项目的得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。波特的通用战略矩阵波特的通用战略矩阵战 略 优 势差异化低成本战略目标整体市
16、场差异化战略差异化战略总成本领先战略总成本领先战略局部市场集中差异化战略集中差异化战略集中成本领先战略集中成本领先战略n成本领先战略成本领先战略（cost leadership）：在顾客）：在顾客可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助低廉的价格来获得竞争优势。低廉的价格来获得竞争优势。n差异化战略差异化战略（differentiation）：通过塑造产）：通过塑造产品或服务的独特性，以造成相对于
17、竞争者有利品或服务的独特性，以造成相对于竞争者有利的差异，来获得竞争优势。的差异，来获得竞争优势。n集中战略集中战略（Focus）或）或利基战略利基战略：n集中（集中（Focus）战略或利基（）战略或利基（niche）战略）战略：将有限的资源集中于某一特殊的细分市场，通将有限的资源集中于某一特殊的细分市场，通过满足该细分市场的独特性需求来取得优势。过满足该细分市场的独特性需求来取得优势。q集中差异化战略：集中差异化战略：利用差异化来取得利用差异化来取得竞争竞争优势。优势。q集中成本领先战略：集中成本领先战略：利用降低成本来取得利用降低成本来取得价格价格优势。优势。（一）国际战略模型（一）国际战
18、略模型（二）国际战略类型（二）国际战略类型二、国际战略模型二、国际战略模型战 略 优 势全 球 战 略以国家为中心的战略战略目标整体市场全球全球成本领先成本领先全球全球差异化差异化受保护市场受保护市场局部市场全球细分全球细分当地响应当地响应（一）波特的国际战略模型（一）波特的国际战略模型（二）波特的国际战略类型（二）波特的国际战略类型活动配置类型协调程度高高投资高协调战略高投资高协调战略纯全球战略纯全球战略价值活动低以国家为中心战略以国家为中心战略以出口为基础战略以出口为基础战略地域分散地域集中q普拉哈拉德是国际上公认的公司战略和跨国公司高层管理专普拉哈拉德是国际上公认的公司战略和跨国公司高层
19、管理专家，核心竞争力理论的创始人之一。他与加里家，核心竞争力理论的创始人之一。他与加里哈梅尔哈梅尔 (Gary Hamel)于于1994年合著的年合著的竞争大未来竞争大未来(Competing for the Future)，被认为是，被认为是20世纪世纪90年代最有影响力的管理学著作之年代最有影响力的管理学著作之一。在超过一。在超过1010年的时间里，普拉哈拉德一直被各种权威调查年的时间里，普拉哈拉德一直被各种权威调查列为世界最著名的管理思想家的前列为世界最著名的管理思想家的前10位。位。q普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国
20、密歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。一、一、普拉哈拉德其人普拉哈拉德其人8.2.48.2.4普拉哈拉德普拉哈拉德多兹的战略模型多兹的战略模型 二、一体化二、一体化响应方格图响应方格图一体化程度高产品一体化战略，国际商务管理 产品重点 多元化战略低 区域重点 当地响应战略，自治海外子公司低高响 应 程 度一体化一体化响应方格图应用实例响应方格图应用实例家用电器家用电器 通讯设备通讯设备 水泥水泥 食品食品汽车工业汽车工业丰田
21、丰田福特福特菲亚特菲亚特由全球一体化带来的效率收益程度由响应带来的差异化收益程度一、价值链模型的基本内容一、价值链模型的基本内容p企业的全部生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。企业的全部生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。p把企业的所有活动按价值链规律进行分析，就可以找出对企业竞争把企业的所有活动按价值链规律进行分析，就可以找出对企业竞争力最具关键作用的力最具关键作用的“战略环节战略环节”。p企业的竞争优势，就是价值链中一两个企业的竞争优势，就是价值链中一两个“战略环节战略环节”的特定优势。的特定优势。p企业的竞争优势既可以建立在与产品直接相关的战略环节上，也可企业的竞争优
22、势既可以建立在与产品直接相关的战略环节上，也可以建立在与市场、顾客高度相关的战略环节上。以建立在与市场、顾客高度相关的战略环节上。p战略环节既可以是价值链上的主体活动，也可以是支持活动。战略环节既可以是价值链上的主体活动，也可以是支持活动。波特的企业价值链模型波特的企业价值链模型进料后勤 生 产发货后勤 销 售售后服务支持活动支持活动企业基本职能活动研究与开发采购主体活动主体活动人力资源管理边际效益波波 特特 的的 价价 值值 链链 模模 型型五种主体活动类型 n进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。n生产作业：与将投入转化为最终产
23、品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等n发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。n销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。n服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。四种支持性活动n采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。n研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，
24、还是在工艺设备中所体现出来的技术。n人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。n企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条如：会计制度、行政流程等.对于企业价值链进行分析的目的:分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。成本 n对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3)是否可以降低工序投入的同时保持成本收入不变；(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。二、价值
25、链模型应用实例二、价值链模型应用实例p瑞士手表行业的价值链构成瑞士手表行业的价值链构成pIBM公司价值链公司价值链瑞士钟表行业的价值链构成瑞士钟表行业的价值链构成材料：瑞士钟表行业的价值链构成材料：瑞士钟表行业的价值链构成IBM 公公 司司 价价 值值 链链 来料储运 生产加工 成品储运 市场营销 售后服务人力资源管理采购技术开发盈基础设施利 注注：遍布全球的跨：遍布全球的跨国体系，与国际主要财团国体系，与国际主要财团公司的关系；企业内个公司的关系；企业内个人发展机会；全体员工人发展机会；全体员工以营销学指导工作；公以营销学指导工作；公司内部技术培训；卓越司内部技术培训；卓越的研发力量；软件开
26、发的研发力量；软件开发能力强；控股能力强；控股ROLM（中央处理器生产商）；（中央处理器生产商）；采用计算机生产尖端技采用计算机生产尖端技术与术与MCI结盟；优质服结盟；优质服务声誉，经验丰富销售队务声誉，经验丰富销售队伍，与大多数大公司建立伍，与大多数大公司建立销售关系；为用户提供销售关系；为用户提供详尽的培训服务。详尽的培训服务。8.4 跨国公司的战略模式与战略体系跨国公司的战略模式与战略体系8.4.1 跨国公司的战略模式跨国公司的战略模式8.4.2 跨国公司的战略体系跨国公司的战略体系一、一、EPGR战略取向战略取向母国中心战略东道国中心战略区域中心战略全球中心战略管理要素二、四种主要的
27、战略模式二、四种主要的战略模式1.1.母国中心母国中心(Ethnocentric)(Ethnocentric)模式模式:以母国或母公司的利益与文以母国或母公司的利益与文化价值标准作为决策的根本指导思想。化价值标准作为决策的根本指导思想。2.2.东道国中心东道国中心(Polycentric)(Polycentric)模式模式:战略重心在于更好地适应战略重心在于更好地适应东道国的环境东道国的环境,更注重东道国的反应。更注重东道国的反应。3.3.区域中心区域中心(Regioncentric)(Regioncentric)模式模式:战略重心是兼顾区域内同战略重心是兼顾区域内同系子公司的一体化以及各个东
28、道国的反应，尽可能在区域内系子公司的一体化以及各个东道国的反应，尽可能在区域内各子公司的利益与东道国利益之间取得妥协与平衡。各子公司的利益与东道国利益之间取得妥协与平衡。4.4.全球中心全球中心(Geocentric)(Geocentric)模式模式:本质是全球性的系统决策模式。本质是全球性的系统决策模式。跨国公司的战略类型主要有：跨国公司的战略类型主要有：一、多角化经营战略一、多角化经营战略二、企业联合战略二、企业联合战略三、集中化经营战略三、集中化经营战略四、特色经营战略四、特色经营战略五、内部发展战略五、内部发展战略六、撤退战略六、撤退战略 一、多角化经营战略一、多角化经营战略（一）多角
29、化经营战略的含义（一）多角化经营战略的含义（二）多角化经营战略的类型（二）多角化经营战略的类型（三）多角化经营战略的优缺点（三）多角化经营战略的优缺点（一）多角化经营战略的含义（一）多角化经营战略的含义 是企业通过控股、兼并或自行开发新产品、新是企业通过控股、兼并或自行开发新产品、新技术、参与基本经济用途不同的、多种产品或技术、参与基本经济用途不同的、多种产品或劳务的生产与销售。劳务的生产与销售。（二）多角化经营战略的类型（二）多角化经营战略的类型1.1.同心型多角化同心型多角化 企业扩展的经营业务，与原来经营的产品、技术和市企业扩展的经营业务，与原来经营的产品、技术和市场有关联。场有关联。2
30、.2.集成型多角化集成型多角化 企业扩展的经营业务，与原来经营的产品（服务）、企业扩展的经营业务，与原来经营的产品（服务）、技术和市场没有直接联系。技术和市场没有直接联系。（二）多角化经营战略的优缺点（二）多角化经营战略的优缺点1.1.优点优点p分散经营风险，提高经营安全率，避免由于经济衰分散经营风险，提高经营安全率，避免由于经济衰退或波动而引起的企业收益急剧下降。退或波动而引起的企业收益急剧下降。p便于从发展较慢、收益较低的产品或行业转向发展便于从发展较慢、收益较低的产品或行业转向发展前景较好、收益较高的产品或行业。前景较好、收益较高的产品或行业。p促进企业原有经营业务的发展。促进企业原有经
31、营业务的发展。（二）多角化经营战略的优缺点（二）多角化经营战略的优缺点2.2.缺点缺点q需要相当大的投资。需要相当大的投资。q由于经营的内容、范围扩大了，各种经营业务之间由于经营的内容、范围扩大了，各种经营业务之间又缺乏内在联系，致使领导精力和资源分散、管理又缺乏内在联系，致使领导精力和资源分散、管理复杂、风险增加。复杂、风险增加。【阅读材料阅读材料8-7】巨人集团的多角化经营巨人集团的多角化经营二、企业联合战略二、企业联合战略（一）实施企业联合战略的原因（一）实施企业联合战略的原因（二）企业联合战略的类型（二）企业联合战略的类型（一）实施企业联合战略的原因（一）实施企业联合战略的原因1.1.
32、加强或保护企业的基本经营业务。加强或保护企业的基本经营业务。2.2.防止竞争对手进入企业的经营领域。防止竞争对手进入企业的经营领域。3.3.改变企业的经营组合。改变企业的经营组合。4.4.为了实行多角化经营。为了实行多角化经营。（二）企业联合战略的类型（二）企业联合战略的类型1.1.纵向联合纵向联合 2.2.横向联合横向联合 3.3.同心型联合同心型联合 4.4.非相关多种经营式联合非相关多种经营式联合 三、集中化经营战略三、集中化经营战略1.1.含义含义 是指企业生产的产品和产品销售的市场比较集中，是指企业生产的产品和产品销售的市场比较集中，绝大部分销售额来自一种同类产品或一组生产技术绝大部
33、分销售额来自一种同类产品或一组生产技术上有密切联系的产品。上有密切联系的产品。2.2.优点优点 保证了企业在同行业中处于技术上的领先地位。保证了企业在同行业中处于技术上的领先地位。四、特色经营战略四、特色经营战略 是指企业生产和经营的商品或提供的服务具有与是指企业生产和经营的商品或提供的服务具有与众不同的特色，以特色取胜。这种特色可以表现众不同的特色，以特色取胜。这种特色可以表现在产品设计、技术性能、质量、企业文化、销售在产品设计、技术性能、质量、企业文化、销售方式、用户服务等其中的某一方面。方式、用户服务等其中的某一方面。五、内部发展战略五、内部发展战略（一）内部发展战略的含义（一）内部发展
34、战略的含义（二）内部发展战略的类型（二）内部发展战略的类型（三）实施内部发展战略时要注意的问题（三）实施内部发展战略时要注意的问题（一）内部发展战略的含义（一）内部发展战略的含义 主要是利用企业自己的技术力量和资金力量，并主要是利用企业自己的技术力量和资金力量，并结合外部的资源，在企业内部进行发展的一种战结合外部的资源，在企业内部进行发展的一种战略。略。（二）内部发展战略的类型（二）内部发展战略的类型1.1.内部革新战略内部革新战略2.2.合资经营战略合资经营战略（三）实施内部发展战略要注意的问题（三）实施内部发展战略要注意的问题1.1.时间性时间性2.2.经营范围经营范围 六、撤退战略六、撤退战略（一）撤退战略的含义（一）撤退战略的含义（二）撤退过程（二）撤退过程（三）退出障碍（三）退出障碍（一）撤退战略的含义（一）撤退战略的含义 是指企业从某个经营单位、子公司、事业部或者是指企业从某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列上退出。某个产品系列上退出。（二）撤退过程（二）撤退过程1.1.决策阶段决策阶段2.2.计划阶段计划阶段3.3.出让阶段出让阶段（三）退出障碍（三）退出障碍1.1.经济障碍经济障碍2.2.战略障碍战略障碍3.3.期望障碍期望障碍
