1、公司业绩导向的人力资源管理公司业绩导向的人力资源管理 实践与反思实践与反思 Instructor:Joseph Zhou 主主 讲讲：周良文周良文 先生先生Venue :Beijing,PRC地地 点点:北北 京京Date :April.9公司公司 业绩导向人力资源管理的环境业绩导向人力资源管理的环境公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理的催化剂公司业绩导向人力资
2、源管理的催化剂公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因 内容安排内容安排 一、一、业绩导向人力资源管理的环境业绩导向人力资源管理的环境 CEO的眼光与决心 1、管理的本质是什么？-“通过_来实现组织的目标 -公司业绩的实现要靠人 2、CEO 是公司第一_ 人力资源管理的工具 1、效率提升的前提是系统 2、人力资源部工作的“三角分析”公司HR的素质和能力 公司业绩模式的了解 全局观念的影响力 EQ高 HR专业能力 业绩导向人力资源管理的环境 部门领导的认同与配合 研发，制造（HR）总经
3、销商（Dept.Head）分销商（Division Head)客户（Employee)二、业绩导向人力资源管理的载体二、业绩导向人力资源管理的载体直线经理直线经理-通往经营业绩的路径发现优势发现优势因才适用因才适用_ _忠 实 顾忠 实 顾客客可持续发展可持续发展实际利润增实际利润增长长股 票 增股 票 增值值从此进入从此进入-Gallup Consulting 硬数据与软数据的关系 企业业绩运作的微循环 员工与经理的关系业绩导向人力资源管理的载体业绩导向人力资源管理的载体直线经理直线经理实践实践：衡量人力资源部的工作：员工流失率;员工满意度；员工敬业度反思反思：谁对其部门的人力资源状况负责？
4、-业绩导向人力资源管理的载体业绩导向人力资源管理的载体直线经理直线经理三、业绩导向人力资源管理的基石三、业绩导向人力资源管理的基石对岗位的认知对岗位的认知 公司的业务战略/模式与组织和岗位的关系 业务战略/模式组织结构岗位需求合适人员“美国老太太的故事”岗位认知的技术岗位认知的技术 -岗位分析与描述岗位分析与描述DefinitionDefinition（定义）（定义）:is a process of collecting and analyzing job information in terms of:Task,Responsibilities,Context,Skills required
5、 etc岗位分析是指收集和分析岗位信息如任务、职责、内容、所需技能等方面的过程。eg:“6W+H”:Who(用谁）、What（做何事）、When(何时）Where（何地）、How（如何）、Why（为何）、For whom（为谁）。Why and When we need Job Analysis?-Job analysis is the first step to approach Human Resources Functions 岗位分析是走进人力资源功能的第一步-Job Analysis provides a tool to look into the job itself 岗位分析为关
6、注岗位本身提供了一个工具-JA makes the job responsibility clear 岗位分析使岗位职责清晰化-JA makes jobs comparable among different organization 岗位分析使不同组织中的岗位有了可比性Six steps in Job AnalysisStep 1:Collect job analysis information收集岗位分析的信息Step 2:Develop a job description and job specification 发展岗位描述和岗位规范 Step 3:Determine the use
7、 of job analysis information 决定岗位分析有用的信息Step4:Select representative positions to be analyzed 选择有代表性的岗位来分析Step5:Collect background information 收集背景信息Step 6:Review the information with the participants.与参加者回顾信息/资料Main Methods of Job Analysis岗位分析的主要方法岗位分析的主要方法-Direct observation 直接观察-Interview 面谈-Quest
8、ionnaire 问卷-Work diaries or Log book 工作日志Job Description岗位描述Definition:-It is a written statement of what this position performs该岗位履行的书面陈述-It consists of job responsibilities and person competencies required它包括岗位职责和任职者必需具备的资格The Usage of Job Description岗位描述的用途-Manpower planning 人力规划-Staffing 招 聘-Com
9、pensation 薪 酬-Performance Management 绩效管理-Organization design 组织设计-Training Management 培 训-Career Plan 职业生涯Basic elements of Job Description岗位描述的基本要素岗位描述的基本要素-Job title 岗位名称-Job summary 岗位概述-Content 基本内容-Job functions 岗位职责-Competencies required 任职资格-Working condition 工作环境Job Title 岗位名称-Describe the
10、nature of job performed 描绘岗位的本质-Specific and clear titles 具体清晰-Function first,level/description following 职责第一，接着标准/描述-Use neutral titles 使用中性名称Good titles Bad titles-Sales representative -Salesman,Saleswoman 销售代表 推销员-Security Guard -Safety Executive 保安 安全员-Administration Assistant 行政助理 -Office Cler
11、k 职员Job Summary岗位概述-Major functions or activities of job岗位的主要职责或活动-Be brief(No more than 1 sentence)简洁（不超过一句话）-General description(No details needed)概要说明（不需详细）Job Functions岗位职责-Describe each major duty in detail详细描述每个主要职责-Present element in descending order of importance按重要性先后排列-Group duties in logi
12、cal order按逻辑顺序归类职责-Duties should be“Value added”职责应该是“有附加值的”-Thinking of writing job descriptions as“introduction of Product Function”象“产品功能介绍”一样来思考写岗位描述Competencies Required必要的任职资格-Qualification of education background 教育背景-Experience needed经验-Skills(Essential Language Computer，etc)技能（基本的、语言、计算机等）-
13、Special abilities needed所需特别能力-Attitude态度-Aptitude智力资质模型:1.分析能力2.创造能力3.建立-4.业务触角5.能力6.服务意识7.能力8.主动性9.影响能力10.判断能力11.回应12.组织能力13.人际关系14.自信心15.能力16.想象能力17.团队合作18.能力Working Conditions工作环境-Physical working environment 物理环境 -Temperature 温度 -Noise 噪音 -Radioactivity 放射性 -Chemical 化学的-Non-physical Working en
14、vironment 非物理工作环境 -Travel frequently 频繁出差 -Team work v.s work alone 团队工作和单独工作 -Shift 轮班A Well-written Job Description-Targets are defined 目标明确-Behaviors are observable and measurable 行为能观察和度量-No intangibles 不是含糊不清-No improper conditions 没有不适的环境-Time constraint and accuracy degree 时间限制和精确度 职位说明书职位说明书
15、(Simple Module)基本信息基本信息 更新日期更新日期:职位名称 所属部门 职位级别 直接上级 间接上级 薪金标准 撰 写 人 核 准 人 初定日期 职位概要职位概要:主要职责主要职责(限八项):参与 ；组织 ；协助 ;制定 ；根据公司 ；配合 ；完成 。任职资格任职资格:身体要求 教育背景/培训经历:工作经验:技能技巧:(硬,软技能;办公软件;语言等)工作条件工作条件:环境状况:出差频率:部门组织结构图部门组织结构图:图表标题XXX助 理工 作 内 容XXXXXX主管工作内容XXXX X X 主管工 作 内 容（暂 缺）XXX主管工作内容张 三经理晋升方向晋升方向 轮转岗位轮转岗位
16、 (仅供参考)四、业绩导向人力资源管理的关键四、业绩导向人力资源管理的关键选对人选对人 “人选错了,一切都对不了”某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两间分公司某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两间分公司.甲公司管理规范甲公司管理规范,基础好基础好,处于赢利的上升状态处于赢利的上升状态;而乙公而乙公司管理基础差司管理基础差,处于亏损状态处于亏损状态,但市场前景很好但市场前景很好,急需整急需整改改,扭亏为盈扭亏为盈.公司总裁想到了两个人选公司总裁想到了两个人选:何涛和张素何涛和张素,何何涛善于管理涛善于管理,有能力有能力,但总裁放心不下但总裁放心不下;而张素是公司元而张素是公司元老老,忠诚
17、但管理能力差忠诚但管理能力差.面对这种情况面对这种情况,你该如何建议总裁你该如何建议总裁安排安排?为什么为什么?Case sharing案例学习:选什么样的人？选什么样的人？-“The right person for the right job”合适的就是最好的。合适的就是最好的。经验知识人的能力是由才干、技能和知识组成的“才干 Talent”定义为一个人“贯穿、并能的思维、感觉和行为模式”。技能所应答的是一件工作“怎样做”的问题。知识是“你知道的东西”，事实的和经验的。才干是为人之本，是教不会的。技能和知识可以传播，但受场合的约束。才干适合于不同的场合，只要受到适当的，它就会自我。才干、技
18、能、知识在一个人身上的独特组合可以产生巨大威力。由才干、技能和知识构成，其核心是才干。有效的招聘工作流程（内、外部）有效的招聘工作流程（内、外部）Job Application1HR面试面试意见表意见表Offer LetterJob Analysis2Recruit4Job Confirmation3Selection5Permanent10Hiring6On Board7Probation9Orientation8岗位需求表岗位需求表部门招聘需求表部门招聘需求表岗位分析流程岗位分析流程用人部门面用人部门面试意见表试意见表员工试用期员工试用期转正申请审批表转正申请审批表工作绩效管理工作绩效管理
19、（计划与评估）（计划与评估）新员工试用期新员工试用期绩效考评记录绩效考评记录Internal vs.External 内部与外部On-line vs.Off line 线上与线下Traditional vs.Modern 传统与现代Selection Methods甄选方法甄选方法Application forms 申请表申请表 Telephone screening电话面试电话面试/筛选筛选 Testing 测试测试 Assessment centers 评估中心评估中心:In-basket tasks,Individual presentation,Objectives tests Wor
20、k sampling 工作取样工作取样 References 背景调查背景调查 Other methods:physiognomy面相术面相术,palmistry手相书手相书 Interviewing 面试面试HRHR与直线经理的职责与直线经理的职责HR：审定需求信息审定需求信息 发布信息，收集应聘信息发布信息，收集应聘信息初步筛选（简历）初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件沟通录用条件办理录用手续办理录用手续HRHR与直线经理的职责与直线经理的职责直线经理直线经理提供需求，获得职位
21、设置与用人指标提供需求，获得职位设置与用人指标精选简历精选简历-知识与经验知识与经验专业资格考核：知识、技能、专业素质专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平提出录用意见与任职水平招聘所需表格招聘所需表格岗位用人指标岗位用人指标职位说明书职位说明书面试评估表面试评估表录用审批录用审批录用通知录用通知应聘信的挑选应聘信的挑选依据知识、经验判断可能人员依据知识、经验判断可能人员HRHR关注基本信息关注基本信息 直线经理关注专业信息直线经理关注专业信息分工合作，确保效率与成本分工合作，确保效率与成本面试的考核技巧面试的考核技巧面试的时间结构面试的时间结构面试的结构考核面试的结构考核面
22、试问题与技巧面试问题与技巧面试记录与评估面试记录与评估注意事项注意事项面试考核时间结构面试考核时间结构3 5 导入导入3245 问题与跟进问题与跟进5 10 确认与回答问题确认与回答问题面试的结构考核面试的结构考核考核内容结构化考核内容结构化考核方法考核方法-行为事件法行为事件法(STAR)(STAR)(Situation,Task,Action,Result)(Situation,Task,Action,Result)行为事件考核法行为事件考核法面试人在提问与聆听行为性问题时要注面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分
23、析回答是否是一个完整的的结果，并分析回答是否是一个完整的行为事件案例行为事件案例行为事件考核法行为事件考核法对完整的行为事件事例对完整的行为事件事例记录并得出记录并得出其技能与素质水平其技能与素质水平对不完整的行为事件对不完整的行为事件引导挖掘成完引导挖掘成完整的行为事件整的行为事件对于理论性、虚假的行为事件对于理论性、虚假的行为事件及时及时制止，有效避免或结束考核制止，有效避免或结束考核-有关学历和专业-有关工作经验-有关领导能力-有关销售能力-有关合作态度-有关语言水平和电脑操作-有关家庭背景-有关特长及爱好面试主要参考提问面试主要参考提问-有关应聘动机-有关解决问题的能力-有关待人处事的
24、成熟性-有关条理计划性-有关意志方面-有关自信心面试辅助参考提问面试辅助参考提问面试评估技巧面试评估技巧HR的评估的评估外外 表表谈吐举止谈吐举止逻辑思维逻辑思维应对能力应对能力理理 解解 力力背景核实背景核实应聘动机应聘动机学学 历历语语 言言工作经验工作经验技术技术/能水平能水平发展潜力发展潜力对应聘职位的认识对应聘职位的认识专业术语专业术语用人部门的评估用人部门的评估成功面试方式的重要提示成功面试方式的重要提示充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义明白公司的选才制度准备适用的面试问题搜集完整的行为事件；提出跟进问题及时做好记录与分析判断建立良好的沟通80/20及面试氛围控制进度及时做
25、好评估，与HR沟通得出结论面试注意事项面试注意事项面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细的了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。面试人在面试前必须详细被面试人的简历。挑选及安排适宜的和。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。事先做好提问的书面准备和及时做好。面试人应注意，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养。尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并 主动招呼前来面试的人员
26、。面试开始时找一两个轻松话题闲 聊几分钟，对面试很有帮助。在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是十分有 参考作用的。对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示的态度，或无 耐心所被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会有任何损 失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。Interview Stage Objectives ActivitiesBeginning 1.Make the candidate feel at ease 1.Greet the candidate by name 2.Develop rapport 2.Introduce
27、 self 3.Set the scene 3.Neutral chat 4.Sketch out plan of interview 5.Sketch out total employment decision processMiddle 1.Collect information 1.Asking questions within a structure(biographical or based on areas of information)2.Give information 2.Listening 3.Maintain rapport 3.Observation 4.Answeri
28、ng questionsEnd 1.Close interview 1.Summarize interview 2.Confirm future action 2.Invite final questions 3.Indicate what happens nextInterview Structure:a recommended pattern试用期的周期与考核试用期的周期与考核五、业绩导向人力资源管理的催化剂五、业绩导向人力资源管理的催化剂 对“人性”的了解认识你的同事激励理论概述激励的六大基本原则1.相结合的原则 (“成就激励理论”)2.物质激励和精神相结合的原则(“双因素论”)3.内激
29、和外激相结合的原则 (“双因素论”,“成就”)3.1内驱力 对工作本身的兴趣 发挥优势 挑战性和成就感3.2外驱力 薪酬福利(待遇)稳定的工作 晋升机会 上司的尊重与认可 人际关系人际关系 4.和负激相结合的原则 (“理论”)5.按需激励的原则 (“需求层次论”)6.民主公正的原则 (“理论”)1.激励的六大基本原则六、业绩导向人力资源管理实施的工具六、业绩导向人力资源管理实施的工具绩效管理绩效管理 绩效管理是什么？绩效管理是什么？是任职者与主管间的沟通过程是任职者与主管间的沟通过程是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的对目的对目的/目标有共同
30、、清晰的认识的目标有共同、清晰的认识的合作的合作的有达成的协议保证的有达成的协议保证的 绩效定义适用情况对照表绩效定义适用情况对照表 绩效含义 适应的对象 适应的企业或阶段1完成工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作的人 员2结果或产出 高层管理者 销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3行为 基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员5做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者 培训依据培训依据 薪资管理薪资管理 任用管理任用管理 升迁管理升迁管理 拟定员工发展计划
31、拟定员工发展计划 作为组织发展的依据作为组织发展的依据绩效结果的用途绩效结果的用途:员工对绩效评估的需求员工对绩效评估的需求 加深了解自己的职责和目标加深了解自己的职责和目标 成就和能力获得上司的赏识成就和能力获得上司的赏识 获得说明困难或解释误会的机会获得说明困难或解释误会的机会 了解与自己有关的各项政策的推行要求了解与自己有关的各项政策的推行要求 了解自己在公司的发展前程了解自己在公司的发展前程 在对自己有影响的工作评估过程中获得在对自己有影响的工作评估过程中获得 经理对绩效评估的需求经理对绩效评估的需求 帮助建立帮助建立关系关系 借以阐述主管对下属的期望借以阐述主管对下属的期望 了解下属
32、对其职责与目标任务的看法了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属主管对公司的看法和建议取得下属主管对公司的看法和建议 提供主管向下属解释薪资、处理人事行动的机会提供主管向下属解释薪资、处理人事行动的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价评价制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效形成绩效形成过程过程设计设计体系体系建立建立工作工作工作绩效工作绩效评价实施评价实施绩效流程绩效流程 建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达 成和如何达
33、成工作绩效标准。成和如何达成工作绩效标准。1）应该做什么：）应该做什么：工作执行人员应该工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责；完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程；序和操作规程；2)应该达成什么工作结果。应该达成什么工作结果。工作的质量，工作的质量，包括：包括：工作过程的正确性工作过程的正确性 工作结果的有效性工作结果的有效性 工作结果的时限性工作结果的时限性 工作方法选择的正确性工作方法选择的正确性 工作的数量，工作的数量，包括：包括：工作效率工作效率 工作总量工作总量 3）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。）
34、完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和 经验的程度；经验的程度；工作执行人员应具备的技能或能力：工作执行人员应具备的技能或能力：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周计划决策：目标分解与资源分配、计划的周 密性与可行性等；密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监督、意外执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等；事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；*问题解决：发
35、现问题及时、判断准确、采取解决问题问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题 的方法得当等；的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气 激发技巧等。激发技巧等。直接直接经理签名经理签名员工签名员工签名绩效承诺绩效承诺(需上下级讨论达成需上下级讨论达成)姓姓 名：名：职职 务：务：年年 度：度：岗位主要职责岗位主要职责(限六项限六项)第一维度第一维度:主要主要 工作目标及权重工作目标及权重(限六项 )(占总分80%)-给每
36、个工作目标设定目标分值个人发展计划个人发展计划:是指自己的职业发展计划是指自己的职业发展计划,想成为一位什么样的人想成为一位什么样的人,是想在专业技术领域发展是想在专业技术领域发展,还是在管理领域发展还是在管理领域发展?日日 期期日日 期期关键业绩指标关键业绩指标(KPI)-是指这20%的工作能履行其80%的工作职责-“目标”要本着以下五个基本原则:1.具体的.2.可以衡量 3.可以达成 4.相关的.5.有时限的第二维度第二维度:主要工作行为及权重主要工作行为及权重(限四项)(占总分的20%)-是指合作态度,服务意识等工作方面需要的行为.-“工作行为”用360度评估的方式进行1.自己的优劣势分
37、析自己的优劣势分析:1.1.擅长方面:1.2 需改进方面:2.1-2年个人计划年个人计划:2.1.需要的资源和帮助(如:培训,学习,机会等)3.3-5年计划年计划:如：学习内容 时间计划（一）评估尺度法（一）评估尺度法（二）行为定锚法（二）行为定锚法（三）配对比较法（三）配对比较法（四）（四）强制百分比分配法强制百分比分配法（五）目标管理法（五）目标管理法（六）（六）360 0 绩效评估绩效评估（七）未来导向法（七）未来导向法(八八)平衡计分卡平衡计分卡绩效评估的几种方法绩效评估的几种方法绩效评估常犯的错误绩效评估常犯的错误一、太宽松或太严格：一、太宽松或太严格：改善方式：1、以具体事实为依据
38、 2、彻底与评估标准做对照 3、评估者在进行评量时，要不断地留意 有没陷入宽大化的陷阱之中二、二、趋趋 中中三、三、“晕轮效应晕轮效应”四、四、“近因效应近因效应”五、五、“对比偏误对比偏误”评估者训练评估者训练 人力资源管理的意义和重要性 绩效评估的意义，和人力资源管理的关系 管理者在绩效评估上的任务 公司绩效评估制度的介绍一、训练内容：一、训练内容：评估的对象、主体与 评定标准的意义、内容与运用方法 绩效评估常犯的错误或偏差二、训练方法：二、训练方法：评估作业指导手册的分发评估者训练研讨会评估练习及指导J 常用技巧：一）一）二）发问二）发问 1、肯定法：以肯定句发问 2、否定法：以否定句发
39、问 3、选择法：以二选一或三选一的方式 4、开放法：可任意回答的发问 三）换位思考三）换位思考 四）双向沟通四）双向沟通 绩效评估的技巧绩效评估的技巧五）建立信赖关系五）建立信赖关系六）以解决问题为导向六）以解决问题为导向七）不是一年一度（最好三个月进行一次，针对工作进行检七）不是一年一度（最好三个月进行一次，针对工作进行检 讨、改进辅导与咨询）讨、改进辅导与咨询）八）针对绩效，而非私人问题或性格八）针对绩效，而非私人问题或性格九）集中未来，而非既往九）集中未来，而非既往十）优缺点并重十）优缺点并重十一）不要害怕承认错误十一）不要害怕承认错误十二）善用部属的自我评估十二）善用部属的自我评估十三
40、）掌握时间十三）掌握时间 以下情况应终止面谈：1、彼此的信赖已经彻底地瓦解；2、主管和部属有突发状况，急要赶到某个地方；3、下班的时间到了；4、绩效面谈的进展停滞不前；5、面谈的一方已经感到非常疲惫。十四）完善的结束十四）完善的结束十五）别忘了追踪十五）别忘了追踪 绩效面谈绩效面谈概念：概念：是指主管与部属之间，共同针对绩效评估结果 所作的检视与讨论。这是包括：反馈与肯定、改进与发展、沟通与激励、公平与客观。目的：目的：1）了解部属过去工作上的得与失，以作为将来做 得更好或改进的依据；2）对部属提供一个良好的沟通机会，藉以了解部 属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给 予部属的协助；3）共同
41、研商部属未来发展的规划与目标，确定公 司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。绩效面谈的准备事项绩效面谈的准备事项 部属的准备事项：部属的准备事项：1、填写自我评估表；2、面谈时间之工作安排；3、阅读工作职位说明书；主管准备事项：主管准备事项：1、部属工作内容的认识；2、了解部属绩效表现的情形；3、计划面谈内容；4、部属特性的掌握面谈时间、地点与设备的安排面谈时间、地点与设备的安排1、决定最恰当的时间；2、决定最理想的地点。绩效面谈的流程图绩效面谈的流程图暖场说明面谈目的告知评估结果部属自述原因，主管听取意见探讨沟通商定下期工作目标确定绩效面谈内容结束面谈整理面谈纪录，
42、向上主管报告、存档 *明确绩效改进项目的先后次序明确绩效改进项目的先后次序 *各绩效改进项目的关键点各绩效改进项目的关键点 *各绩效改进项目的最佳时机各绩效改进项目的最佳时机 *评估下属的学习风格评估下属的学习风格 *选择学习活动选择学习活动 *准备指导计划准备指导计划 *与下属保持深入沟通，发挥下属的绩与下属保持深入沟通，发挥下属的绩 效改进的主动性效改进的主动性 *营造有利的学习环境，包括：管理者营造有利的学习环境，包括：管理者 的指导技巧、员工的学习条件和其他的指导技巧、员工的学习条件和其他 人的有效配合等。人的有效配合等。*指导目标是否达成指导目标是否达成 *是否需要进一步的指导是否需
43、要进一步的指导 *对下属的辅导是否有效对下属的辅导是否有效 *下属在指导过程中有什么反映下属在指导过程中有什么反映 *下属下一阶段的发展需求是什么下属下一阶段的发展需求是什么 *有哪些需要改进的地方有哪些需要改进的地方 *还需要进行哪些指导等还需要进行哪些指导等绩效辅导绩效辅导 目 标 走动管理 过程检讨 及时具体 咨询授权 支持鼓励 双向反馈 尊重诚恳 期望/探寻七、整体业绩导向人力资源管理的处理方式七、整体业绩导向人力资源管理的处理方式 定义公司20%的关键员工 公司80%的业绩是由这20%员工贡献的 “80%规则”与“20%人情”-主要取决于其影响度 共性与个性 统一与多样性 模式化与灵
44、活性八、绩效导向人力资源管理实施失败的原因八、绩效导向人力资源管理实施失败的原因 高层领导急于求成 直线经理不认同、执行不力 人力资源部的影响力不够 规则的共识不够 某公司客户服务部工作两年的一名员工，客服经理以平某公司客户服务部工作两年的一名员工，客服经理以平时表现散漫，客户时有投诉为理由交人事部解雇，但该时表现散漫，客户时有投诉为理由交人事部解雇，但该员工不服员工不服.后经人事部调解双方同意提前解除合同，但在是否给予后经人事部调解双方同意提前解除合同，但在是否给予经济补偿时存在分歧，客服经理认为是解雇，不应给补经济补偿时存在分歧，客服经理认为是解雇，不应给补偿，而人事部认为证据不足，根据劳
45、动法应该给。您是偿，而人事部认为证据不足，根据劳动法应该给。您是何意见？为什么？何意见？为什么？Case study:Example:Example:评测和组织工作环境的工具评测和组织工作环境的工具Q12：评测和组织工作环境的工具KPI 1.我知道对我的吗?2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?3.在工作中,我每天都有机会做我吗?4.在过去的七天里,我因工作出色而受到吗?5.我觉得我的主管或同事我的个人情况吗?6.工作单位有人我的发展吗?7.在工作中,我觉得我的意见受到吗?8.公司的使命/目标使我觉得我的吗?9.我的同事们致力于的工作吗?10.我在工作单位有一个最要好的吗?11.在过去六个
46、月内,工作单位有人和我谈及我的吗?12.过去一年里,我在工作中有机会和吗?-Gallup“我的获取我的获取”“我的奉献我的奉献”“我的归属我的归属”“共同成长共同成长”Summary 总结总结 公司业绩导向人力资源管理的环境公司业绩导向人力资源管理的环境 公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的载体 公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的基石 公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理的关键 公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理实施的工具 公司业绩导向人力资源管理的催化剂公司业绩导向人力资源管理的催化剂 公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式 公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因 Q&A问 答 Closing Story
