1、第四章第四章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施第一节第一节 战略愿景和使命陈述战略愿景和使命陈述第二节第二节 战略环境分析战略环境分析第三节第三节 战略性计划选择战略性计划选择第四节第四节 计划的组织实施计划的组织实施如果知道自己身在何处，并且知道何以到达此处，也许就能得知自己前往何处。当然，如果该路原本指向的方向不合我们的期望，就应及时改变。亚伯拉罕林肯战略愿景和使命陈述战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么我们想成为什么和我们的使命是什么？和我们的使命是什么？”战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划
2、选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题3战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境（天）（天）概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面面PESTPEST宏观环境分析模型宏观环境分析模型战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题4P-政治 泛指一个国家的社会制度、执政党的性
3、质、政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。Eg.政府产业政策、税收政策、政府采购政政府产业政策、税收政策、政府采购政策等。策等。组织必须明确其所在的国家和政府目前禁止哪些事物，允许哪些事物及鼓励哪些事物，从而使组织活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。重要的政治法律变量：重要的政治法律变量：执政党性质 政治体制 经济体制 政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专程法的修改 环境保护法 产业政策 投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点 民众参与政治行为 E-经济经济经济环境环境 宏观经
4、济环境。主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展迅速。Eg.Gdp增长率、增长率、利率、通货膨胀率、产业集利率、通货膨胀率、产业集群、关税等群、关税等 微观经济环境（主要包括企业所在地区或所需服务地区的消费者水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素）宏观经济的发展、繁荣会为企业等经济组织的生存发展提供有利机会 萧条、衰退的形势可能给所有的经济组织带来生存的困难 微观因素直接决定着企业目前及未来的市场规模 重要监视的关键经济变量：重要监视的关键经济变量：GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率
5、通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式 失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收入差别 价格波动 货币与财政政策S-社会人口数量及其增长趋势Eg.人口的老龄化人口的老龄化问题问题 劳动力资源丰富，总体市场规模大，有利于企业开展经营活动和促进经济发展。如果居民基本得到了充分满足，则会影响经济发展，对企业造成影响。社会社会文化文化环境环境 人口素质，居民受教育的程度和文化水平Eg.FDI引进的选择引进的选择宗教信仰、民族习惯 审美观念 价值观念 影响劳动力的技能和需求层次，以及消费行为的基本特点 一方面会禁止或抵制某些活动的进行，另一方
6、面会对某些产品产生偏好 左右人们对组织活动方式及成果的态度与偏好 影响着社会成员对组织存在的理由和目标的认识 影响到该社会中各类机构的基本组织文化类型和变化趋向，以及商业行为的伦理、道德习惯和作风等T-技术 社会科技的进步会促进组织活动过程物质条件的改善和技术水平的先进化、现代化，从而使利用这些物质条件进行活动的组织取得更高的效率。技术进步了，企业现有产品就可以被采用了新技术的竞争产品所取代。产品更新换代后，企业现有的生产设施和工艺方法可能显得落后，生产作业人员的操作技能和知识结构可能不再符合要求。自然环境自然自然环境环境 企业选址是否靠近原料产地或产品销售市场，会影响到资源获取的难易和交通运
7、输的成本等。当国家在经济发展的某个时期对某些地区采取倾斜政策时，地理位置对企业活动的影响是相当明显的。地理位置 气候条件及其变化 资源状况 资源特别是稀缺资源的蕴藏状况，不仅是一个国家或地区经济发展的基础，而且为所在地区经济组织开展活动也提供了机会。资源分布影响着一个国家或地区工业的布局和结构，并决定着在不同地区从事不同产业活动的企业的经营命运和特点。战略环境分析（续）战略环境分析（续）行业环境行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境或几个行业的环境美国学者波特（美国学者波特（michael E.Portermichael E.P
8、orter）提出了著）提出了著名的五力模型名的五力模型战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题12问题问题2 2：行业的竞争是由哪些力量决定的？：行业的竞争是由哪些力量决定的？第三章第三章 企业外部环境分析企业外部环境分析“波特五力”的概念最早出现在1979年发表在哈佛商业评论中题为竞争力如何塑造战略（How Competitive Forces Shape Strategy）的论文中。该论文被评为哈佛商业评论创刊以来最具影响
9、力的十篇论文之一。在他1980年出版的竞争战略一书中，波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具，发展和完善了这个模型。时至今日，竞争战略一书仍然是全世界战略制定者和MBA学生的核心必读书籍。迈克尔波特战略环境分析（续）战略环境分析（续）战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题14行业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供应商供应商潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商买方买方新进入者的威新进入者的威胁胁供方讨价供方
10、讨价还价能力还价能力买方讨价买方讨价还价能力还价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁力量1：潜在进入者的威胁 （威胁大小取决于行业进入障碍）规模经济如钢铁业造船业汽车工业行业进入壁垒产品差异与客户忠诚联想海尔化妆品及保健品产品资本需求钢铁业转换成本计算机操作系统第第四章四章 企业外部环境分析企业外部环境分析力量2：供应商讨价还价的能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。1.1.供应方行业集中化程度供应方行业集中化程度 2.2.要素行业替代品的发展状况要素行业替代品的发展状况3.3.本行业是否是供方集团的主要客户本
11、行业是否是供方集团的主要客户 4.4.要素是否为该企业的核心资源要素是否为该企业的核心资源5.5.要素的差异化程度和转移成本的高低要素的差异化程度和转移成本的高低 6.6.供应方是否有前向一体化的威胁供应方是否有前向一体化的威胁例子：个人计算机产业 通信产业第第四章四章 企业外部环境分析企业外部环境分析力量3 购买者讨价还价的能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。1.买方是否大批量集中购买 2.买方这一业务在购买额中所占份额的大小3.产品和服务是否
12、具有价格合理的替代品 4.转移成本的大小5.本企业的产品和服务是否是买方的核心业务6.买方是否有“后向一体化”的策略第第四章四章 企业外部环境分析企业外部环境分析力量4 替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会影响行业中现有企业的竞争战略。第第四章四章 企业外部环境分析企业外部环境分析力量5 现有厂商之间的竞争行业内的企业都想获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企
13、业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。第第四章四章 企业外部环境分析企业外部环境分析战略环境分析（续）战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化的方向变化战略愿景
14、和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题20战略环境分析战略环境分析竞争对手：竞争对手：一般来说一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买
15、方或供方通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题21 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应广泛的环境变化可能做出的反应企业价值链分析企业价值链分析 我们
16、将讨论能够为企业带来核心竞争力的资源能力分析的另一工具价值链。第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析迈克尔波特 “把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。迈克尔波特 价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值。一、价值链分析的基本原理一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造
17、活动来获得竞争优势的。第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析二、价值链的结构二、价值链的结构企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动l主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括物流输入、生产加工、物流输出、市场营销、售后服务五个方面。l辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析辅助活动辅助活动主要活动主要活动价值链的构成价值链的构成识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价
18、值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活
19、动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成辅助活动辅助活动主要活动主要活动识别可以增加价值的资源和能力识别可以增加价值的资源和能力价值链的构成价值链的构成价值链的构成l 上面每一项活动又可以进一步分解，如：上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产生产制造制造热处热处理理机加机加工工组装组装调试调试质量质量检验检验第四章第四章 企业内部
20、条件分析企业内部条件分析三、价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料，可口可乐植物提取制浆灌装配送零售第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析实例1：电视机的液晶面板和成像质量（芯片）三、价值链的关键环节“我们离世界彩电行业领先技术还有8年的时间”周厚健 2019年以前，全球的液晶显示（TFTLCD）产业被日本、韩国、台湾形成的“铁三角”牢牢掌控，我国大陆一年进口的液晶屏价值400多亿美元，仅次于集成电路、石油和铁矿石。2019年1月，京东方投资103
21、亿元建设的5代线投产，结束了我国大陆“无自主液晶屏时代”；2019年6月，8.5代线建成投产，打破了大尺寸液晶屏的国外垄断。什么是核心竞争力？只有你掌握的技术是唯一的、排他的、不可替代的、不可复制，才能算是核心竞争力，比如英特尔、微软，下游IT企业非用他们的技术、产品不可。海尔没有不可替代的核心技术部件，我们的优势是在终端用戶，即不断满足用户的个性化需求。其他技术资源都可以通过整合为我所用。“我认为目前海尔的核心竞争力是把技术、产品和市场需求快速结合起来的能力”。张瑞敏三、价值链的关键环节实例2：冰箱的关键环节四、价值链优化 企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计
22、可提高竞争力。1）各价值活动本身的优化 各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析2）各价值活动之间的协作配合。l基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等l基本价值活动与辅助价值活动之间的关系：人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析例子：一家牛肉生产商的价值链苹果手机的成本组成和利润组成第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析据有关机构测算，每台iPhone手机价值贡献中，美、日、韩分别凭设计和技术获得49.4%、34%和13%
23、的利润分成，组织生产的中国不到4%。第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析战略环境分析（续）战略环境分析（续）顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：下图表示：战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题48市场总场总量分析1.1.市场容量分市场容量分析析2.2.
24、市场交易便市场交易便利程度分析利程度分析市场细场细分3.3.确定细分变确定细分变量并细分市场量并细分市场4.4.细分结果描细分结果描述述目标标市场场确定5.5.评价各细分评价各细分市场市场6.6.选择目标市选择目标市场场产产品定位7.7.为各细分市为各细分市场确定可能的场确定可能的定位概念定位概念8.8.产品定位选产品定位选择择战略性计划选择战略性计划选择基本战略姿态基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集
25、体学习，尤核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（的能力（G.HamelG.HamelC.K.PrahaladC.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验企业核心能力的五项检验防御性战略防御性战略以退为进，以迂取直以退为进，以迂取直战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题49目标管理目标管理由美国管理学家彼得由美国管理学家彼得德鲁克德鲁克1954年提出的年提出的其基本思想是：其基本思想是：1.1.企业的任务必须转化为
26、目标，企业管理人员要通过这些企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2.2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3.3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目
27、的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献标的贡献4.4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制而不是由他的上级来指挥和控制5.5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标标战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划
28、技术思考题思考题52目标管理（续）目标管理（续）目标管理的性质目标管理的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征：目标具有如下的特征：战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题53可接受性可接受性富有挑战性富有挑战性多样性多样性可考核性可考核性层次性层次性网络性网络性伴随信息反馈伴随信息
29、反馈目标管理（续）目标管理（续）目标管理的过程目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标和个人目标目标管理会经历如下过程：目标管理会经历如下过程：制定目标制定目标明确组织的作用明确组织的作用执行目标执行目标评价成果评价成果实行奖惩实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略
30、性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题54目标管理（续）目标管理（续）战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题55目标管理的过程目标管理的过程明确组织明确组织的作用的作用制定新目标制定新目标开始新循环开始新循环制定目标制定目标实行奖惩实行奖惩目标管理目标管理的过程的过程执行目标执行目标评价成果评价成果滚动计划法滚动计划法基本思想基本思想根据计划的执行情况和环境变化
31、情况定期修订根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来中期计划有机地结合起来评价评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致及时地进
32、行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题56滚动计划法（续）滚动计划法（续）例：五年期的流动计划方法例：五年期的流动计划方法战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计
33、划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题57绩效分析绩效分析20192019实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析20002000实际实际完成情况完成情况实际执行实际执行中的经验中的经验加强或改加强或改善措施善措施具体计划具体计划比较具体计比较具体计划划比较粗略计比较粗略计划划2019201920192019201920192019201920192019具体计划具体计划比较粗略计比较粗略计划划2000200020192019201920192019201920192019计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择比较具体计划比较具体计划网络计划技术网络
34、计划技术原理：把一项工作或项目分成各种作业，原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作最快的速度完成工作战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题58确定目标进行计划准备工作确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表工程分
35、析列出作业明细表确定各项作业间相互关系确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间估算各项作业所需作业时间绘制网络草图绘制网络草图计算各作业最早开始时计算各作业最早开始时间和最迟结束时间间和最迟结束时间综合平衡综合平衡重新考虑各作业重新考虑各作业之间关系之间关系根据平衡结果修根据平衡结果修改作业时间改作业时间绘制正式网络图绘制正式网络图网络计划技术（续）网络计划技术（续）网络计划技术（续）网络图：网络图：网络图是网络计划技术的基础网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的工作在时间上的衔接
36、关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图络图战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题60124856937101112网络计划技术（续）网络计划技术（续）网络计划技术的评价：网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的
37、关键环节和路线相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制便于组织与控制易于操作易于操作战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题611.1.波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？2.2.影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？3.3.何谓
38、目标管理？其特点是什么？如何利用目标管何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？理组织计划的实施？4.4.网络计划技术的基本原理是什么？网络计划技术的基本原理是什么？战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题62思考题思考题对自己进行一次SWOT分析。评估你的个人优势和劣势（技能、天赋、能力）。你擅长什么？你不擅长什么？你喜欢做什么？你不喜欢做什么？然后，通过研究你感兴趣的行业中的就业前景，识别职业发展的机遇和威胁。请撰写一份具体的职业发展行动计划。简要概述你职业发展目标以及你需要做些什么来实现这些目标。技能练习
