1、第 1 页组织管理培训课件第 2 页目录第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分组织结构设计的内容组织结构设计的内容组织运行管理规范化组织运行管理规范化第四部分第四部分七种典型的组织结构七种典型的组织结构组织相关的基本概念组织相关的基本概念第 3 页案例案例1 1：三株的兴衰：三株的兴衰1994成立，1.25亿199680亿199770亿1998开始瘫痪1999200多子公司关门2000几乎消失吴炳新、吴思伟父子 第 4 页五大致命缺陷：“集团军式”的集权管理，企业系统功能上下严重失衡。组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。组织层次过多，运行效率低下。单位、部门和岗位角色职责不
2、清。干部终身制，能上不能下。三株组织架构和运行的五个致命的缺陷三株组织架构和运行的五个致命的缺陷 三株鼎盛时在全国各地有几百家产品销售公司，按层次分总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织，有十几万销售人员。必将导致：必将导致：管理失控，营销人员擅自夸大三株口服液的功效管理失控，营销人员擅自夸大三株口服液的功效,官僚主义、贪污和浪费现象十官僚主义、贪污和浪费现象十分严重分严重,营销费用庞大等问题。营销费用庞大等问题。常德事件常德事件三珠衰败？三珠衰败？第 5 页第六任总裁杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润子公司却擅自
3、截留拒绝上交。第八任总裁艾尔弗雷德P斯隆提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式。贯彻“政策决定与行政管理分开”这一基本原则，使集权和分权得到较好的平衡。斯隆把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。两者的交结则由“运营指导委员会”来协调，其成员由 经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立“财务委员会”主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确 保投资效益和重大投资按总公司的战
4、略方向进行。投资方面的工作由“拨款委员会”集中处理，由斯隆亲自掌控。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。案例案例2 2：通用汽车的反败为胜：通用汽车的反败为胜第 6 页组织：是为了达到某些特定目标，经由分工与合作，以及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的组合。组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。资源利用目标实现低浪费高成就目标手段：效率效果：结果管理追求效率和效果基本概念：组织基本概念
5、：组织正式组织正式组织正式组织是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。政府组织、企业组织都属于正式组织非正式组织非正式组织非正式组织是在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。其不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。典型的非正式组织，如单位内的同乡、同学，棋友、牌友、球友等形成的小圈子。第 7 页组织结构：是一个组织内各构成要素以及他们之间的相互关系，主要涉及部
6、门构成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程以及企业内部协调与控制机制等。基本概念：组织结构基本概念：组织结构7 7组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构是实现组织目标的一种手段实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组组织织结结构构含含义义的的三三个个方方面面组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构的本质是员工的分工协作体系职能结构职能结构层次结构层次结构部门结构部门结构职权结构职权结构组织结构又可称组织结构又可称为权责结构，是为权责结构，是员工在职责、职员工在职责、职权方面
7、的结构体权方面的结构体系系第 8 页 组织管理：就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：1、确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类；2、根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；3、规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；4、制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么
8、权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。基本概念：组织管理基本概念：组织管理第 9 页权力：权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。职权（奖惩、强制、资源分配）专长权流程权基本概念：职权基本概念：职权/权力权力职权：职权：指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权
9、力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。等级或头衔中获得这种权力。注意：职权只与一定的职位有关，而与担任该职位的人无关！注意：职权只与一定的职位有关，而与担任该职位的人无关！职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权第 10 页集权与分权集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中基层中去。由集权到分权是通过授权的方式来实现的，其程度的高低可以通过三个方面来衡量：授权的力度，即授予权力的大小与范围（人事权、财务权、决策权等）。简单地说，变化是从小到大。授权的速度，表示的是任务、权力与责任是逐步缓慢授予的还是一步到位快速授
10、予的。简单地说，变化是由慢到快。授权的监控程度，指的是授权之后的监控频率与监控的严格程度。简单地说，变化是由弱到强。影响授权的因素领导风格：由专制到民主员工素质：由低到高关系网络：由简单到复杂企业运营：复杂程度由低到高基本概念：集权基本概念：集权/分权分权第 11 页责权对等：权责对等原则就是指一定的职权必须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定的职权，他也就必须承担相应的职责。只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵，无法开展工作。基本概念：职责基本概念：职责/责权对等责权对等职责：职责：指对应职权所必须要承担的相应
11、责任。指对应职权所必须要承担的相应责任。职责的分类：执行职责和最终职责第 12 页管理层次与管理幅度管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理幅度又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。基本概念：管理层次基本概念：管理层次/管理幅度管理幅度第 13 页管理层次、管理幅度与组织规模的关系p组织规模一定：管理幅度与管理层次成反比p管理幅度一定：管理层次与组织规模成正比横向横向纵向纵向p 横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高工作效率。但是，横向幅度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量，从而使企业在整体沟通和全面规划等方面
12、更为困难。p 增加纵向层次能够更好地加强业务控制，但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。1313第 14 页指导思想1 1、管理幅度是有限的。2 2、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。3 3、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。影响因素1 1、工作能力2 2、工作内容和性质：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少3 3、工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性4 4、工作环境效率效率 人数人数管理幅度
13、效率曲线管理幅度效率曲线管理层次与幅度设计的指导思想与影响因素管理层次与幅度设计的指导思想与影响因素第 15 页目录第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分组织结构设计的内容组织结构设计的内容组织运行管理规范化组织运行管理规范化第四部分第四部分七种典型的组织结构七种典型的组织结构组织相关的基本概念组织相关的基本概念第 16 页组织就像作战时的阵型，对于战役的胜利至关重要，经营企业就像一场永不终止的战役，组织结构是其在面对不同战役时采取的阵型进攻有进攻的阵型进攻有进攻的阵型防守有防守的阵型防守有防守的阵型第 17 页纵向组织结构设计确定企业应设计怎样的管理幅度和设计多少管理层次、以及这些
14、层次之间的相互关系，集权与分权的关系。横向组织结构设计包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。问题问题1 1：组织结构设计的内容：组织结构设计的内容第 18 页问题问题2 2：影响组织结构设计的因素：影响组织结构设计的因素行业环境行业环境公司规模公司规模公司战略公司战略组织结构组织结构企业生命周期企业生命周期第
15、19 页战略目标战略目标加快客户反映速度，成为专业服务型公司公司战略与组织的关系公司战略与组织的关系战略提出的要求战略提出的要求接近客户迅速反应明确经营重点与目标鼓励创新的服务方式组织设计组织设计组织结构紧跟客户需求组织结构迅速反应客户采用计划、预算控制体系分权、鼓励创新精神举例举例第 20 页结构要素小型企业大型企业1.管理层次数目少多2.部门和职务数量少多3.分权程度低高4.技术和职能的专业化低高5.正规化程度低高6.书面沟通和文件数量少多7.专业人员比率小大8.文书、办事人员比率小大9.中高层行政人员比率大小企业规模与组织结构的关系企业规模与组织结构的关系第 21 页外部环境与组织关系外
16、部环境与组织关系稳定环境特点环境特点外部因素相似因素保持相同或变化慢例：传统工业组织特点组织特点规范，集权部门少环境特点环境特点大量外部因素不相似因素保持相同或变化慢例：银行组织特点组织特点规范集权部门多环境特点环境特点大量外部因素不相似因素变化频繁且不可预期例：计算机组织特点组织特点更灵活 分权部门很多环境特点环境特点外部因素相似因素变化频繁且不可预期例：化妆品组织特点组织特点灵活性 分权部门少不稳定环境变化环境变化环境复杂性环境复杂性简单复杂第 22 页(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化企业战略变化经营环境变化经营环境变化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授
17、权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品单一产品 /区域市场区域市场多元产品多元产品 /跨地区市场跨地区市场跨领域跨领域(行业行业)跨地区跨地区(国家国家)幼 稚成 长成 熟再 兴不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变第 23 页组织系统原则（1 1）一个上级的原则（2 2）责权一致的原则（3 3）既无重叠，又无空白的原则问题问题3 3：组织结构设计的基本原则：组织结构设计的基本原则垂直指挥系统（1 1）服从的原则）服从的原则（2 2）逐级的原则）逐级的原则横向联络系统（1 1）相互服务的原则）相互服务的
18、原则（2 2）相互制约的原则）相互制约的原则图示图示顾客顾客 顾客顾客采购采购 生产生产 销售销售订单订单采购采购 财务财务 人力资源人力资源 总经理总经理第 24 页股 东 会监 事 会董 事 会党 群 组 织党 支 部工 会总 裁副 总 裁总 裁 助 理生产副总总 裁 助 理副 总 裁秘 书 处营销分公司市场部医药计划财务部行政管理部质量部制药分公司项 目 部生物技术分公司客户服务部推广代表信息主办产品主办财 务 部业 务 部会 计出 纳总裁办公室行政办公室后勤办公室设备动力部水 针/冻干粉车 间 固 体 车 间提 取 车 间 注 册 主 办项 目 主 办秘 书药理毒理研究室工艺研究室质量
19、控制室中试实验室物 料 部 案例案例2 2：某医药公司组织结构诊断：某医药公司组织结构诊断第 25 页目录第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分组织结构设计的内容组织结构设计的内容组织运行管理规范化组织运行管理规范化第四部分第四部分七种典型的组织结构七种典型的组织结构组织相关的基本概念组织相关的基本概念第 26 页厂长车间主任车间主任班长班长班长班长班长班长第一种：直线制组织结构第一种：直线制组织结构直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。直线式组织结构是最早被采用，也是最为简单的一种组织结构形式。特点：特点：（1 1）各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命
20、令是从组织最高层到最）各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻；垂直方向自上而下的传达和贯彻；（2 2）最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权；）最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权；（3 3）每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对）每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负上司负责。责。第 27 页直线制组织结构的优缺点直线制组织结构的优缺点优点：权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中
21、间环节，关系简明、机构精简、节约高效。节约高效。缺点：缺乏分工与协作，难以胜任复杂的职能；缺乏弹性，不利于调动下级的积极性缺乏分工与协作，难以胜任复杂的职能；缺乏弹性，不利于调动下级的积极性；权限高度集中，易于造成家长式管理作风。；权限高度集中，易于造成家长式管理作风。适用范围：小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯、简单的情况。第 28 页总裁销售副总裁工程副总裁制造副总裁财务副总裁销售部门工程部门制造部门财务部人事部行政部市场研究销售档案研究小组销售队伍文档秘书工厂一工厂二工厂三班组长生产线1班组长生产线2班组长生产线
22、3班组长生产线4流水线上的生产工人第二种：直线职能制组织结构第二种：直线职能制组织结构以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的参谋参谋，实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相结合的组织结构，实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相结合的组织结构第 29 页（1）按照组织的任务和管理职能划分部门，设立机构，实行专业分工，加强专业管理；（2）将管理部门和管理人员分为两大类：第一是直线指挥机构和管理人员；第二是职能机构和管理人员。直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有决策权，对下属有指挥和命令的权力，并对自
23、己职责范围之内的工作承担全部责任；而职能机构及其人员，通常 只是直线指挥人员的参谋，没有决策权和指挥权，在提供信息、预测、决策方案，各种建议以及监督决策方案实施方面，进行辅助工作。直线职能式组织结构的特点直线职能式组织结构的特点第 30 页优点 （1）在集中统一指挥下，实现了管理分工和专业化 （2）管理系统完善，隶属关系分明，权责清楚 （3）在现代社会，它有着较广的适应范围缺点 （1）各职能部门之间横向联系较差，易于发生冲突和矛盾 （2）各职能部门没有决策权和指挥权，事事要向直线管理部门和人员汇报请示，一方面压制了职能部门的积极性，另一方面使直线管理人员整天忙于日常事务而无暇顾及组织所面临的重
24、大问题 弥补缺陷的措施 （1）可以设立委员会，由直线指挥部主持，召集各职能部门负责人参加、讨论组织的重大问题；（2）可以适当授予职能部门一定的权限，使其具有独立管理事务的权利和自由。直线职能式组织结构的优缺点直线职能式组织结构的优缺点第 31 页事业部式（俗称M型）组织结构它指组织按照产品或地域分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。M M型管理组织结构正是为了克服职能式结构的缺陷而出现的新型管理形式，它是以企业与中层和下层管理者之间的分权为主要特征。第三种：事业部式组织结构第三种：事业部式组织结构第 32 页总经理职能部门职能部门事业部A事业部B生产
25、采购销售生产采购销售示例：事业部制组织结构示例：事业部制组织结构第 33 页总裁家用电器副总裁汽车零部件副总裁家庭用具副总裁公司行政副总裁法律事务副总裁公司财务副总裁家用电器事业部家庭用具事业部公司办公室人员法律事务事业部公司财务事业部汽车事业部销售汽车事业部采购汽车事业部制造汽车事业部人事示例：产品事业部制组织结构示例：产品事业部制组织结构第 34 页总裁军事合同副总裁消费产品副总裁政府合同副总裁公司合同副总裁财务服务副总裁示例：客户事业部制组织结构示例：客户事业部制组织结构第 35 页总裁北美区副总裁欧州区副总裁亚洲区副总裁南美区副总裁澳大利亚区副总裁示例：地区事业部制组织结构示例：地区事
26、业部制组织结构第 36 页 （1）事业部是二级业务单元 是企业的第二级机构，不是按程序而是按企业经营的业务单元，（产品、地区、顾客等）划分部门成立专业化的生产经营单位，即事业部。拥有自己的产品和特定市场，完成某种产品或服务的生产经营全过程，在事业部内仍按职能制结构设置职能管理部门。（2）实行分散化管理 即“统一政策、分散经营”，以此为基础处理公司同各事业部之间的关系。在公司统一政策的领导下，负责各项产品（地区）的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业；事业部虽不具有法人资格，但具有较大的生产经营权限。事业部实质是一个利润责任中心。（3）各事业部均实行独立核算，自负盈亏 彼此间的经济往
27、来遵循等价交换的原则。在公司内部形成由三种责任中心构成的完整的管理体制：即公司总部是投资中心、公司领导下的事业部是利润中心、事业部所属工厂是成本中心。事业部组织结构的特点事业部组织结构的特点第 37 页案例：某电机企业组织结构案例：某电机企业组织结构第 38 页某电机企业事业部组织结构某电机企业事业部组织结构第 39 页（1）最高管理部门和管理者可以把主要精力放在研究制定组织发展的战略方面，而不拘泥于对具体事务的管理。（2）各事业部能独立自主根据环境变化处理日常工作，从而使整个管理富于弹性，使组织工作更加具有灵活性和适应性。可以作到因地制宜、因时制宜。（3）各事业部门独立性较强，可以摆脱请示汇
28、报、公文旅行、浪费时间的陋习，提高工作效率。（4）由于事业部是相对独立的经营单位，便于将组织的经营状况同组织成员的物质利益挂起钩来，从而调动大家的积极性。事业部组织结构的优点事业部组织结构的优点第 40 页（1）过份强调分权，削弱了组织的统一。（2）强调各部门的独立，缺乏整体观念和各部门之间的协作。（3）各事业部都存在自己的职能部门，有可能导致机构重叠，管理人员增多，人浮于事，管理费用增大等问题。事业部组织结构的缺点事业部组织结构的缺点第 41 页事业部制举例：美的集团美的集团股份有限公司空调事业部家庭电器事业部压缩机事业部电机事业部厨具事业部磁控管公司二级公司二级公司二级公司二级公司二级公司
29、 1968年，美的成立。创业时的美的，需要高效的决策机制，直线式管理简单直接、环节清晰。当美的规模逐渐壮大，直线式管理弊端渐显 1996年，美的开始酝酿事业部管理。1997年，改革全面铺开。集团总部负责总体发展战略、产业发展取向、资本运营和品牌管理，原有5大类产品生产单位改建为事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实给企业带来了活力 改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有更多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市场定位等战
30、略问题更多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市场定位等战略问题第 42 页矩阵式组织结构就是由纵横两种管理系列组合而成的方形结构。一种是纵向的职能部门结构；一种是横向的项目管理结构。二者交叉重叠，便组成矩阵式组织结构。在这种组织结构中，成员要受两位主管人员的领导，当然，这种双重领导是针对不同方面的，与管理所要求的惟一上级原则并不相冲突。第四种：矩阵式组织结构第四种：矩阵式组织结构第 43 页（1 1）为了完成某种特定的任务，如完成一个工程项目或开发一种新产品，由有关职能部门组成一个小组，以利于利用各方力量，协调各方面活动，保证任务的完成。（2 2）项目小组的成员接受双
31、重领导，既服从于小组负责人的领导，又要受所属职能部门的领导。（3 3）矩阵组织的形式是固定的，但每个小组是临时的，在完成任务后立即撤销。矩阵式组织结构的特点矩阵式组织结构的特点第 44 页总经理技术部经理财务部经理生产部经理后勤部经理甲项目负责人乙项目负责人 项目 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员项目 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员示例：矩阵式组织结构示例：矩阵式组织结构第 45 页优点：把组织中的横向联系和纵向联系结合起来，加强各职能部门之间的配合；把不同部门的专业人员集中在一起，有利于知识互补，开发新产品；具有很大的灵活性，应变迅速。缺点：实行双重
32、领导，容易由于意见分歧造成工作上的矛盾；专项组织与职能组织的权力平衡，各项工作在时间、成本、效益等方面的平衡很难实现；专项小组多是临时性的，小组成员容易产生临时观念，使职工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感。矩阵式组织结构的优缺点矩阵式组织结构的优缺点第 46 页研发中心主任电控设计工程师竞品及基础研究认证工业设计专利及科技情报综合管理项目经理高级技术顾问日方业务及翻译电控试验员项目工程师优点在于研发人员专业划分细致，有利于发挥专业优势和进行深入的专业研究直线职能制容易造成能力富余、积极性高的人难以充分发挥，考核时往往出现吃大锅饭的现象案例：某企业研发中心原组织结构案例：某企业研发中心原组织结
33、构第 47 页研发中心主任项目经理A项目经理B项目经理C电控设计工程竞品及基础研究工业设计专利及科技情报项目工程师项目工程师项目工程师项目工程师项目工程师项目工程师调整后组织结构调整后组织结构调整为矩阵式的组织结构对研发人员实行动态式管理，优点是可以加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。鼓励研发人员多参与项目，缩短研发周期，虽然成果是比较多，但是却难以出现好的“精品项目”，因此在采用矩阵制组织结构时，薪酬体系也必须进行相应的调整。第 48 页集团特征多法人组成单位均有法人资格非法人企业集团不具有法人资格多层级核心、紧密、半紧密、松散主从性内部控制以母公司
34、为主、法律关系平等第五种：集团组织结构第五种：集团组织结构第 49 页母公司母公司核心层核心层控股控股子公司子公司全资全资子公司子公司紧密层紧密层参股公司参股公司半紧密层半紧密层协作企业协作企业松散型松散型企业集团的产权、经管关系企业集团的产权、经管关系第 50 页充分发挥规模优势、竞争优势、实力优势重大决策中心资金管理中心人力资源中心信息管理中心技术研发中心市场运作中心企业集团的功能设计企业集团的功能设计第 51 页投资发展公司投资发展公司工业发展有限公司工业发展有限公司物业管理有限公司物业管理有限公司大酒店有限公司大酒店有限公司柯桥中心幼儿园柯桥中心幼儿园国际医疗保健中心国际医疗保健中心工
35、程部工程部合同预算部合同预算部总经理总经理人力资源部人力资源部财务部财务部设计部设计部销售部销售部材料部材料部股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会财务总监财务总监投资开发部投资开发部副总经理副总经理分公司分公司房地产开发有限公房地产开发有限公司司房地产开发有限公房地产开发有限公司司上海上海地产开发地产开发有限公司有限公司办公室办公室绩效薪酬委员会绩效薪酬委员会副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理永祥建安有限公司永祥建安有限公司案例：某企业原组织架构图案例：某企业原组织架构图第 52 页经营型公司战略控制型公司非核心业务副总裁战略设计型公司财务投资型公司核心业务副总裁分公司上海公
36、司酒店大酒店工业公司物业公司幼儿园商务大厦国际医疗兴化项目小校场项目世贸项目北京项目北海项目轻纺城项目董事会董事会执行总裁执行总裁投资委员会审计委员会薪酬委员会审计部财务金融部行政法律部人力资源部总裁办投资发展部工程预算部党委工会集集团团总总部部分分子子公公司司执行决策永祥建安基于总部的功能定位和现有资产配置状况，我们建议目前可采用基于总部的功能定位和现有资产配置状况，我们建议目前可采用如下过渡性组织框架（如下过渡性组织框架（200520050606年）年）第 53 页核心公司咨询公司制造会计师事务所物流公司营销公司研发第六种：网络型组织结构第六种：网络型组织结构网络型组织结构是一种只有很精干
37、的中心机构，以契约关系的建立和维持为基网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。利、相互协作、相互信任和支持的机制
38、来进行密切的合作。网络型组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、网络型组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上，甚至是将大部分时间都花技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上，甚至是将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。在协调和控制这些外部关系上。第 54 页网络型组织的优缺点网络型组织的优缺点优点：网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环
39、节的整合；三；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。适用范围：网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。合于那些制
40、造活动需要低廉劳动力的公司。第 55 页事业部总裁事业部总裁事业部总裁首席执行官营销高级副总裁公司总部幕僚财务高级副总裁研究开发高级副总裁材料管理高级副总裁职能集团汽车产品事业部（职能机构）职能集团个人电脑事业部（产品事业机构）职能集团家用电器事业部（矩阵机构）以上组织结构根据企业的状况组合以上组织结构根据企业的状况组合第七种：混合型组织结构第七种：混合型组织结构第 56 页目录第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分组织结构设计的内容组织结构设计的内容组织运行管理规范化组织运行管理规范化第四部分第四部分七种典型的组织结构七种典型的组织结构组织相关的基本概念组织相关的基本概念第 57 页第 58 页 若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。阿尔弗莱德 斯隆第 59 页欢迎进一步沟通与交流 联 系 人
