1、平衡记分卡在电信应用 选择业绩评价标准，全面评价电信企业的核心竞争力是对电信企业的一种挑战。业绩评价系统在制订战略、评估企业目标的实现情况和给管理人员付酬方面起着关键性的作用。可是，现在国内的绝大多数电信企业还是基于上级公司下达的统一的考核指标(如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系)。这样的考核指标体系一方面被人为分割成按各个部门的考核指标，部门间的指标缺乏沟通和有效的联系；另一方面，全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平巨大的差异带来的市场需求差异，企业无法从中发现真正的市场需求和发展方向；另外，很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户
2、满意度，员工素质，企业运营效率等等。可见，电信企业现有的考核指标体系无法准确反映企业的核心竞争力，更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系，从而合理调配资源，提高企业的发展速度。 那么如何全面评价电信企业的核心竞争力呢？最好的方法之一就是引入平衡计分卡(Balanced Scorecard)的管理方法。平衡计分卡是由哈佛大学的两位管理学教授Robert S. Kaplan和David P. Norton提出的。现在已经成为普遍应用的企业发展评估方法。大约40%的财富1000强企业都应用了平衡计分卡。 传统的企业业绩考核和管理控制系统基本是围绕财务指标和目标而建立的，而这些财务指标不能全面反映企
3、业运营的全面状况，这些财务目标并与公司长期战略目标没有适当的联系。这样，公司对短期财务指标的强调与公司长期战略发展和实现之间形成了差距。一些研究机构对美国大量公司的调查发现，大多数经理对他们的评价系统感到不满意。他们认为那种评价系统过分强调收入、账面收益等财务标准，却忽视了顾客与雇员的满意度、创新和质量等价值促进因素。 实际上，平衡记分卡是通过对财务(Financial)，客户(Customer)，内部运营(Internal Process)，学习与成长(Learning & Growth)等四个主要方向的考核全面评价企业的运营。 财务(Financial)方向 财务方向反映了企业在财务健康水
4、平方面的情况。它包括了收入，成本，利润，现金，资产，负债等多个方面的关键指标。对于绝大多数企业来说，财务指标的内容都很相似。事实上，企业一直都把财务指标放在一个重要的位置上。对于电信企业来说，关注不同产品/服务给企业带来的收益，关注任何一笔支出带来的回报，是财务方向的重要内容。 客户(Customer)方向 客户方向反映了企业在获得客户，保留客户和提高客户价值方面的能力。平衡记分卡最大的长处之一就是评价客户方向对于财务方向的重大影响。 对于电信企业来说，客户方向不是一个简单空洞的“提高客户满意度”所能覆盖的。某移动运营商的高级经理和作者在研讨时曾一针见血的指出：“客户满意度如何评价？你就是一分
5、钱不收，免费提供通话服务，客户一样可以投诉你服务没有达到他的期望，客户满意度一样可能很低。”“提高客户满意度”本身并没有错，那么问题出在哪里呢？就是“提高客户满意度”没有和财务方向结合在一起。 电信企业提高客户满意度最终是为了提高自己的盈利能力(虽然国内电信企业还有一部分追求社会效益的义务，但是企业的终极目标毕竟是利润最大化)。所以，任何提高客户满意度的行为都需要考虑成本和回报，从而决定行为的可行性。当电信企业要进行一项“提高客户满意度”的行为，首先要计算，这一行为可以获得多少额外的客户，保留多少本来会流失的客户，对稳定的客户会提高多少收益等等，再和行为本身的成本相比，“提高客户满意度”的行为
6、所带来的回报，就非常明确了。当然，有时候回报不一定是直接的，例如市场份额的显著扩大，这时回报的评价会更复杂一些。为什么一些先进的国外电信运营商对于普通用户的服务未必很好，但是盈利能力远远高于国内的电信运营商呢？就是因为他们在评估了行为的回报和成本之后，自然的把“提高客户满意度”的目标定位在少数的高端用户身上。另外，“客户满意度”是一个相对指标，它应该是与竞争对手的满意指标比较之后的结果。而且，在使用时还要与其它指标结合在一起。例如，虽然客户满意度很低，但是客户迁移成本非常高，那么客户满意度对客户流失率的影响一样会很小。综上所述可见，现在国内各个电信企业要求的“提高客户满意度”，其实并没有真正为
7、提高企业盈利能力服务。利用平衡计分卡以后，电信企业就能洞察客户方向的指标对财务方向带来的影响。 内部运营(Internal Process) 内部运营方向反映了企业在内部运营的资源和效率。内部运营直接影响到客户方向的关键指标，进而间接影响财务方向。 电信企业内部运营的考核包括内部运营的效率，部门协调的能力，新产品/新服务的开发能力，网络的建设和维护等多个方面。对于目前国内的电信企业来说，一方面缺乏对内部运营的效率，部门协调的能力和新产品/新服务的开发能力的客观评价；另一方面，网络的建设和维护的相关指标又人为地孤立于财务方向与客户方向的各个指标。当面对综合性的决策支持问题时，如“网络可用性提高1
8、0%，会给客户满意度和收入带来什么影响？”，就难以回答。网络资源是电信企业最宝贵的财富之一，而网络资源的投资也是永无止境的。任何对于网络资源的投资和维护/调整，我们都应该从成本与回报的角度分析，从而使网络资源给企业创造的收益最大化。 学习与成长(Learning & Growth) 学习与成长方向反映了企业在最根本的层次上的发展动力方面的成绩。 学习与成长方向包括的内容有员工的素质、员工满意度、客户信息的准确度等等。应该看到，这个方向指标的改善，对于企业财务方面的影响，是非常间接和缓慢的。而使这个方向指标改善的过程，也是四个方向中最漫长的。但是，对于强调“以人为本”的现代企业来说，这个方向的重
9、要性，也是不言而喻的。需要指出的是，对于这个方向上的重要内容之一：客户信息准确度，国内的很多电信企业甚至基本没有认识到。任何提高客户满意度的行动，所谓的一对一的客户服务，都是建立在完整和准确的客户信息资料的收集基础上的。而作者所接触到的电信企业，包括多家省电信公司，移动公司和联通公司，客户信息数据库中只有可怜的几个客户信息项，其中还包括大量缺失，错误，陈旧和重复的纪录。以这样的客户信息基础，希望为客户提供贴身的服务，无异于巧妇做无米之炊。但是又有多少电信企业真正认识到这个问题的严重性呢？ 平衡记分卡通过展示以上四个方向上的关键指标和指标之间的关联，完整的评价企业的核心竞争力。进而找出制约企业健
10、康，快速发展的关键因素。 以下是一个典型的电信企业平衡记分卡的实例： 财务方向上的重要目标之一是实现收益最大化。实现收益最大化的手段之一就是最小化客户流失。那么客户方向上的目标就直接影响到了财务方向上的重要目标。最小化客户流失的两个重要手段，一个是通过交叉销售绑定客户，提高客户的流失成本；另一个是改进客户服务，提高客户的满意度。这两个客户方向上的目标又是受内部业务流程的目标制约的。新产品和新服务的开发能力，直接决定了企业提供的产品/服务的种类和范围，也就决定了交叉销售机会的多少。而通过提高内部业务流程效率，缩短客户要求的响应时间，可以视为改进客户服务的一个方面，提高客户的满意度。最终，人员的技
11、能/知识与组织/职责的划分(如是否设立专门的研发部门)，一方面影响到新产品和新服务的开发能力，另一方面也决定了企业能够以多快的速度响应客户的要求。这些因素就是如上图一样层层影响的。 应该看到，虽然平衡记分卡能够科学评价一个企业的核心竞争力，但是建立这样一个完善的，切合公司实际情况的指标和关联体系，也不是一朝一夕能够完成的。特别是在一个大的公司中，要想积累足够数据证明平衡记分卡中的指标存在相关关系或因果关系需要花费很长时间几个月或几年。短时期内，经理人员对战略影响的估计不得不依靠主观的或者定性的判断。最后，由于积累到更多的证据，公司能够提供关于因果关系的客观估计。 作为世界领先的企业应用系统的提
12、供者，Oracle公司提供了完整的商务智能解决方案。这个方案中的最上层是针对企业高层决策者提供的一系列企业战略管理的辅助功能，Oracle平衡记分卡(Oracle Balanced Scorecard, OBSC)就是其中的重要组成部分。 Oracle平衡计分卡工具是基于平衡记分卡的管理思想，结合Oracle公司长期以来开发企业级商务智能应用的经验开发的一套功能强大同时非常简单易用的管理工具。Oracle平衡计分卡将平衡计分卡的管理思想以简单明了地方式展现出来，企业的领导者可以一目了然地了解到企业内各个部门、各个方面的关键指标的情况，对企业的运作情况实现宏观的掌握。 通过Oracle平衡计分卡
13、工具，企业的领导决策者还可以方便地分析各个指标之间的关联，模拟当某些指标发生变化时对于其它指标的影响。例如：如果在下一个季度新增加10%的投资用于拓展代理销售渠道，会对公司最终的利润产生什么影响？当然，这些模拟和分析的基础是建立在对本企业运营指标体系的充分了解和合理应用的基础上的。 Oracle的平衡计分卡工具推出以来在国际上得到了很多企业领导管理者的好评，很多国际上著名的大型企业选择了Oracle的平衡记分卡工具作为他们的企业管理工具。例如全球最大的钢铁企业韩国的浦项制铁公司(POSCO)等等。 在电信行业，也有很多电信运营商选择了Oracle的平衡计分卡工具。仅仅在韩国，就有最大的三家电信
14、运营商SK Telecom，Korea Telecom和LG Telecom先后选用了Oracle平衡计分卡，取得了良好的管理效果。 SK Telecom 是99年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子计分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行业绩评估。现在平衡计分卡系统正处于出现大量小组级记分卡的过程中。这是韩国第一次企业范围内的平衡计分卡系统的实现。 Korea Telecom的平衡计分卡(一期)是2000年7月正式开始使用。整个平衡计分卡包含19个子计分卡，超过258个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目
15、的是实现特定而具体的战略规划基础上特定的战略开发，并支持组织内战略共享及实现。Korea Telecom的平衡计分卡系统实现了对高层管理业绩评估和决策过程支持的连接。 LG Telecom 是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子计分卡，超过192个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享及实现支持以及改善业绩评估标准。 最近的实例是我国台湾省的远传电信(Far Eastone)的Oracle平衡计分卡系统。一期在2001年11月正式上线。二期预计在2002年中投入使用。 国内电信运营公司的现代化企业管理正处在一个起步的阶段，迫切需要借鉴国际上电信公司先进管理思想和经验。Oracle公司非常愿意在这一方面和国内的电信公司开展进一步的合作，帮助中国的电信企业在最短的时间内建立自己的平衡记分卡系统，为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。
