1、【热点综论】李荣融：可让具备条件央企整体上市 国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融指出，近年来，中央企业的股份制改革特别是改制上市取得了积极进展，但这些改革大多是采用剥离部分优质资产改制上市的方法。加快中央企业股份制改革步伐，可以借助于上市公司的平台，使一部分具备上市条件的中央企业做到主营业务整体上市。目前武钢、宝钢等企业正在积极做这方面的工作，社会反映良好。加快中央企业的股份制改革，还要注意推进企业集团层面的股份制改造，特别是要积极吸引战略投资者。中国民营企业的七大悲哀 20多年来，民营企业的成长与中国经济是同步的，而且是同周期的，即同进退。但目前却大有不同。加入世贸后的两年里，我们看到了
2、中国经济的强劲崛起和世界认可的快速增长，但民营企业群体却是反周期的后退。我们看到了托普集团、科利华集团、尊荣集团的衰败，也看到了李经纬事件、仰融事件、铁本事件等等。人们关注，何以德隆先进的理念、管理的优势、金融界的资源，却未能建立除了番茄酱外的任何所谓产业优势？第一，多数具有产业整合潜力的资源和主力企业仍然牢牢控制在国有体系中；第二，即便开放，也是优先与国际资本合作，如能源、公用业、流通业、金融业等；第三，进入一个门槛低的产业，民营企业能收购的大多是不良资产，必须先为国有企业的亏损买单；第四，民营企业的整合手段几乎只有现金，而国有企业可以靠政策进行划拨、赠予、改制或者破产；第五，民营企业在企业
3、重组和产业整合中孤立无援，往往面对政府政策限制和外资资本优势的夹攻；第六，经济政策的突变往往最先使脆弱的民营企业受到伤害；第七，一旦处于困境，立即成为人人喊打的靶子，纷纷划清界限，再踏上千万只脚，永世不得翻身。这仅仅是德隆的处境么？这是中国民营企业不得不面对的现实。在这样的环境下，产业整合的理想，近乎奢谈。专家：中小企业上市要过几道关 日前，金融专家、清华大学朱武祥教授为中小企业传经送宝，介绍了上市的诸多 “绝招”。 一、分析了企业上市失败的主要原因：首先企业生产经营有问题，包括发行人存在较大的经营风险、盈利能力呈下滑态势、持续经营能力受限等。其次企业独立性受到质疑，一般而言这类毛病大型国有企
4、业比较容易犯，而中小企业要少一点。第三，财务会计不完善，发行人财务资料疑点较多。第四，企业存在关联交易和同业竞争，这类问题公司结构越简单的企业发生几率就越小。第五，前一次募集的资金利用不当，没有把资金放在主营业务上，甚至用来偿还贷款。第六，企业信息披露不完整或者前后矛盾，有不诚信行为的嫌疑。二、把什么拿出来上市。一般而言，是将需要扩张、同时在操作时又有较大风险的项目拿出来上市。这样就分散了风险。而那些不需外部资本企业就可以很好发展的业务，就没有必要划入上市公司，因为上市在分散风险的同时也要与股东分享收益。三、上市，需要谨记哪些“绝招”。1.股份公司设立初始，股权关系或层次要简单，不要太复杂。2
5、.公司资产要完整、独立和一致，拥有面向市场自主独立经营能力，主要业务和产品要进入股份公司。3.要避免同业竞争。4.重大关联交易要做出充分合理的解释。5.合理处理内部职工股6.股权结构是一种商业选择，不必刻意安排多元化。 【企改专页】瞭望：国有资产出资人问题上的七道“谜题” 最近一期的瞭望周刊刊登国资委研究中心副主任白津夫的文章，分析了国有资产出资人问题上的七道待解“谜题”。这七道“谜题”依次为：如何正确定位国资监管机构。在地方国资委组建和运作过程中，对国资监管机构定位的理解不尽相同，而在具体运作过程中，则表现出较大的差异性。如何界定国资委的监管范围。现在的国资委还是一个职能不完整的特殊机构。要
6、使国有资产真正经营与运作并在经营运作中保值增值，必须使其职能完善起来，适当扩大国资监管范围，打造“全能”国资委。如何健全国有资产监管体系。目前，国有资产的三级监管体系(中央、省、地市)还没有完善。现在，国家层面国资监管机构已经到位，省市一级大部分也已经到位，地市一级多数还没有组建国资监管机构。如何明晰国资委监管与经营的对象。建立有效的国有资产监管和经营体制，这是当前国资改革应当突出的重点。既然是监管和经营并重，那么，国资监管机构监管和经营的对象到底是国有企业、国有资产，还是国有资本？如何实现国有资源的优化配置。从参与国际市场竞争和提高国际竞争力的需要出发，从资源配置的合理化的现实性来看，国有资
7、产重组和国有企业的主辅分离势在必行。如何进行国有资产的分类调整。在国资委所监管的国有企业中，基本上是依行政关系划转过来的，即根据国有企业原来的隶属关系整体划转到国资委。这一现实决定了国资委所行使出资人职责的国有企业成分的复杂性。国有资产重组与国企主辅分离。国有资产管理体制改革同时展开于两个方面，国有资产重组和国有企业的主辅分离，这是同一改革的两个不同重点。并购黑龙江省转制国企的机会属于战略投资商 日前，黑龙江省国资委副主任高欣透露，今后两三年内，黑龙江省400多户国有大中型工业企业都要退出单一国有体制，不过，黑龙江省一般不允许没有投资实力的自然人通过承债的方式收购国有大中型企业，而把主要精力放
8、在引进和选择战略投资商上，这为民间资本和外资进入国企敞开大门。高欣说，新一轮国有企业改革的大潮正在黑龙江全省兴起，给战略投资商创造了全国多数省份不具备、黑龙江省几十年来所没有的商机。投资者并购黑龙江省国有企业，原则上只需出资收购国有净资产(包括无形资产)；对于与债务相当的资产，可以承债方式收购；对于超过债务，以及富余人员、办社会等包袱，一般不由投资者承担；对年入库税金超过一定额度的，地方政府可从地方分成部分给予一定比例的奖励；对水、电、气、通信等经营性服务费用，地方政府可根据投资项目的具体情况给予投资者优惠政策支持或补贴。对其改造、扩建项目，除国家法律、行政法规设定行政许可的以外，一律由审批改
9、为备案。企业到黑龙江省寻找项目或进行洽谈，将由各级国有资产监管部门、招商部门提供一条龙免费服务。【名企动态】康佳可能走TCL的老路 据悉，康佳与一国际家电企业巨头秘密进行的合作谈判近期已经结束，双方将于本月中旬正式向外公布合作事宜。据康佳集团多媒体事业部市场部总经理何小华透露，谈判始于去年，今年7月份基本达成协议，随后进行了部分合作细节的敲定。合作对象是欧美日韩的国际品牌，合作方式与TCL并购汤姆逊有一定类似之处。此次合作在产能上将使康佳至少扩大50%以上，市场规模也将从目前的年销售1000万台上升至1500万台。何小华称，此举将极大地扩大康佳在欧美和国内市场的知名度和市场份额。作为上市公司，
10、何小华表示，公司必须在正式签约后，方能公布合作对象的名称以及合作的金额。不过，有知情人士表示，这个合作对象很可能是飞利浦。【经管之道】管理者与领导者的七大差异 管理者和领导者是截然不同的两类人。在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。第一，管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才也不需要英雄主义，最重要的是忍耐力和良好的愿望。第二，对待管理目标，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务。但是领导者却主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。第三，管理者倾向于让观点相左的各方通过妥协接受问题的解决方案。而领导者对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描
11、绘出振奋人心的远景，然后才制订解决方案。第四，在面对机遇时，领导者的个性决定了他们会主动冒险，而管理者则较为保守。第五，在与其他人的关系上，管理者一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的情感。这是因为管理者关心的是如何做事，而领导者关注的是事件和决策对于参与者有何意义。第六，为了调和出双赢的状态，管理者往往把别人的注意力转向如何作决策，而不是作什么样的决策；与下属沟通时，管理者喜用暗示而不用明示。在领导者主宰的组织中，人际关系常常显得混乱和紧张。但是这样的氛围也会鼓足人们的干劲，产生意想不到的结果。第七，管理者是“生而处优”，他们一直过着相对安宁的生活，对所处的环
12、境有归属感，他们认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会化赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。而领导者是“生而处艰”，他们一直在为获得某种秩序感而奋斗，深感与所处的环境格格不入，他们希望变革并且寻求变革，自我超越的欲望推动着他们去争取心理和社会的改变。 制度是基层管理规范化必要前提 众所周知，创业期领导个人魅力发挥主要作用，当企业发展到成熟阶段，随着管理范围的扩大，深度的加强，个人魅力就应该有一定的制度约束来提供支持了。建立一套规范的制度管理办法要注意以下几个方面：其一，要进行一次管理方法的变革，一定要争取到相当一部分人的支持，尤其是上级领导中一定要有人全力支持你，与你具有相同或
13、相似的理念。其二，要对本单位的各种情况调查研究，包括单位所在地的社会环境，自然环境，人员情况，工作任务情况以及以前的工作方法，工艺情况，管理方法等大量的情况。其三，要制定出合理的科学的公平的详细的管理制度，要具有可操作性。在制定时可以民主一点，多征求大家的意见，但最后还必须要集中，要根据工作任务与管理来定。其四，一定要有相应的奖惩制度和监督制度，且必须要十分严格，这样才保证很好的执行制度，也才会起到制度管理的效果。其五，实际执行中必须严格，不能看人来，必须一视同仁，对谁都一样，谁都必须遵守，谁也不能例外，不允许有特殊人存在，这样才能实现制度化管理。孙子兵法的迂直原理 孙子兵法曾云：“先知迂直之
14、计者胜。”(孙子军争篇)曲中有直，直中有曲，这是辩证法的真谛。山谷前面是峰顶，困难过后是胜利，退一步才能进两步，沿着螺旋式轨迹才能稳步上升。直径近，曲路远；近途快，远路慢，这是一般的结论。但是如果和个人的努力程度相结合，和环境的虚实、优劣相迭加，和实现长远目标相联系，就应该具体地进行分析。在有些情况下，近，成了真正的远；远，却变为实际的近。尤其在对抗和竞争之中，双方都会干扰对方的计划，滞阻对方的行动，拖延对方的时间，降低对方的效率。现代的经营之路依然是一条曲直平凹的路，高明的企业家不仅要曲中见直，直中见曲，善解迂直之理，而且要登堂入室，能够以迂为直，以患为利，丰富自己的经营本领。具体地讲，迂直
15、之计在时间上的运用，是以持久代替速胜。在时机、条件成熟的情况下，讲究兵贵神速，速战速胜；在条件不具备、时机不成熟时，要从长计议，在持久中保存实力，在持久中积蓄力量，在持久中等待战机。俗话说，“欲速则不达”，不看条件和时机而一味求快，常常招致不必要的损失，延缓成长、壮大、取胜的进程。刘备当年寄寓许昌，为防曹操加害，就曾施展“韬晦”之计，藏而不露，在自个的后院种起白菜来了。企业家借鉴这一典故，就要学会放眼未来，抓紧当前，把长计划短安排很好地衔接起来。看知名企业如何持续取得激励效果IBM：“360度绩效评估”。员工激励体制合理与否是决定管理能否成功运作的关键之一。在这方面，蓝色巨人IBM有一套“36
16、0度绩效评估”的办法，以解决受双重管理的部门经理的考核困难：每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，这种综合的评分直接决定被考评人的薪酬。这种激励机制可以突破矩阵管理中经理人的本位主义，而激发经理人必须大局利益为位。朗讯：保障、激励、全球。经理人的薪酬激励结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟项目经理人所在岗位职能有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩，即经理人处于不同项目团队中的表现。同时，在朗讯还向员工发放全球业绩奖：朗讯所有员工的薪酬都与其全球业绩有关，这种做的目的是激励无论将员工处于任何一个项目团队，只要其对公司发展做出贡献，企业得到了发展，所有员工都将受益。企业中“人”的三种经营理念一
17、、企业人经营。即人力资源、物力资源和财力资源信息资源，而其中最重要的是人力资源。人力资源是企业人力结构的生产力和顾客服务与口碑的价值。是从投入转化产出的过程中动体现的动态工作流。二、人本资源经营。人力资源是企业四种资源当中最重要的资源，也是最关键的因素。因而，要确立共同愿景，也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它是员工心中一股令人深受感召的力量。共同愿景的力量源自共同的关切，包含了四个方面的要素：1.愿景：我们想要的未来图像。愿景是你想要创造的未来的图像，而且必须用现在的情况来描述，就好像发生在目前一样。2.价值观：我们如何达到我们的目的地。价值观描述在追求愿景的过程中我们的日常运作方式。当
18、组织在建立愿景的过程中，把价值观视作核心，那么价值观就会成为帮助人们迈向愿景的行为指南。当人们觉察说实话和吐露资讯。3.使命：组织存在的理由。一个组织存在的理由就是我们要在这里共同完成的任务。虽然我们总是无法真的达到组织的最上层目标，但在这个过程中，我们将会实现许多愿景。4.目标：我们期望在短期内达到的里程碑。所有的共同愿景都不只是广阔的愿景，而是具体可行的目标，通常是指我们为了实现愿景而必须克服的障碍。三、人本价值经营。“人”是一种可以开发也必须开发的“活资源”。简单地说，就是使事得其人，人尽其才，才尽其用，这就是人力资源开发的真正意义。简单地概括：争得来，留得住，用得好。因此，企业经营就是
19、人的经营，可以激发动力和活力。案例分析：员工为何从忠诚到背叛? 案例：深圳有家电子企业很重视员工的技能培训，几年下来便拥有一批得力的技工，成为生产骨干，很能解决问题，一时间订单不断，利润大增。老板欣喜若狂，对这批骨干宠爱有加，频频加薪宴请，嘘寒问暖，劳资双方真个如胶似漆，宛如蜜月情侣。老板颇为得意：一手抓金钱，一手抓酒瓶，还怕你们不卖命？谁知好景不长，那个技工头目本是老实人，但几年下来满脑子只有钞票美酒，本分的他逐渐变得自私贪婪，眼珠子整天贼溜溜地转。和老板酒酣耳熟之际竟萌生了歪念：我有一批骨干，老板没我不行，何不敲他一杠？开始时借意暗示，果然得手；继而便公开讲数，得寸进尺，私欲一发不可收拾。
20、稍不遂意便带头怠工，再以集体跳槽相威胁，最后竟然在外商验货之际做了手脚，使企业损失惨重。老板怒不可遏，把这批技工全部炒掉，企业元气大伤。遭此一创，老板心中阴影难消，再招技工时竟颇为踌躇。而那批被炒的人今后要改邪归正，做个有技术有品德的好员工，恐怕也不易了。点评：员工技术良好但素质不高，会做事但不会做人。一个重要原因是，很多企业的培训理念和内容有缺陷，没有把做事和做人统一起来。解决方案：教员工做人主要是品德培训和心理辅导，即提高员工的情商。关键是老板要有远大目标、宽大胸怀和博大爱心。其次，企业应开展员工素质教育，有条件的应系统授课。坚持以情动人、以理服人、以正胜邪、以心换心，营造良好而稳固的企业
21、人文环境。第三，要把教育培训与待遇、管理、奖惩、升降和为员工排忧解难等糅合起来，形成系统工程。 日本企业员工激励的背景分析 从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但追其根源来讲，则是日本企家业的“以社会责任为中心”经营哲学的结果。经营哲学方面：在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强调企业的责任，强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司把：“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”作为社训的第一条；松下电器公司就把“产业报国”放在第一；日本TDK公司精神：“创造：为世界
22、文化产业作贡献”。这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现了企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。薪酬管理方面：日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬的。通常年轻人由于结婚、生小孩等事情需要大比费用支出，而在四十岁后，大比支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。从他们的薪酬设
23、计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出规划，很好的体现了以人为本的企业管理，而且将整个社会的两代人紧紧相连，使企业的发展与整个民族的进步息息相关，这不正是体现了他们对社会和国家的责任感，也真正体现了企业对社会的价值。管理启示：管理进步好比旧城改造 国外的“大学城”不是指有许多大学的城市，而是特指大学建筑和城市其它部分融为一体的那种，英国的剑桥就符合这个条件，瑞典乌普萨拉、葡萄牙科因布拉、西班牙萨拉曼卡和德国海德堡也是。剑桥的“大学”和“学院”既是一家又是两家，学院并非是介乎大学和系所之间的一层机构，而是一个独立的实体。“大学”教学、考试和授学位，“学院”负责住宿、膳食、文娱活动及对学
24、生的个别辅导。打个比方，学院好比学生的“家”，大学的系所或实验室则是他们的“单位”，学生到系里去只是听课，做实验，其它活动都“回家”去做。这种格局的形成有年头了，800年前剑桥刚从牛津分出来的时候，许多师生都很贫穷，甚至连住宿费都支付不起，学校不得不变成开放性的，以便学生尽量住得便宜，于是他们就满城里找住宿。这种模式形成后就没再改变，一直延续至今。绝大多数民营企业管理习惯的形成与这种“大学城”模式的演变几乎是异曲同工，也是伴随着企业成长过程中逐渐固化的。它不可能脱离企业的实际而单独存在，不仅创业过程中的成功经验和失败教训要给企业管理打上自己的烙印，创业合伙人的个性特征乃至管理团队的综合素质都和
25、这个企业的管理模式息息相关。 因此这种企业的管理进步有点类似城市的旧城改造。老城区的特征告诉人们，全部推倒重建成本太高，也是不大现实的，而“改造”虽然要碰到拆迁引发的种种问题，还要协调形形色色被拆迁人的利益冲突，但好处却是既维持了建设的稳步前进，又能保持城市的个性特征，可以为城市各方所接受。企业在管理改造过程中要考虑自己的管理实际，如果以为只要做好建议方案，搞好培训，就可以使管理焕然一新，很有可能会碰壁，如果碰了壁还怀疑是企业的“执行力”出了问题，就离题更远啦。管理寓言：企业执行力强化必须“上下同欲” 企业执行力成了中国企业界流行的热门话题。如何理解企业执行力？有一则管理寓言很形象地展示执行力
26、在上下级之间的微妙：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”这个寓言很有意思，它反映出这样一个问题：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。特别提示：本中心经济概览、企业参考、市场动态、新经济导航为配套报告，如欲了解其他热点问题，敬请参阅另几份报告。
