1、阿米巴成本管理经营之圣日本四大“经营之圣”之一。1959年创办京瓷；1984年创办第二电电公司（KDDI）；2010年，拯救濒临破产的日航；5家：企业家、哲学家、科学家、教育家、慈善家盛和塾83年自发成立，以传播稻盛哲学，推广阿米巴经营理念为已任。10年，中国第一家盛和塾成立（稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司）目前在世界各国分塾70多家，中国有12家分塾，塾生总数近2000名；根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。季羡林很多事情是我最近一两年才想清楚的，但是稻盛先生多年前就已经想清楚了。马云阿米巴成本管理思维阿米巴经营主要特征随时随
2、需组织分权及时核算目标一致合理分权市场驱动现金为王战略控制保证目标一致及时核算及时分析适当激励收付实现制肌肉型经营导入市场协商交易阿米巴企业运营和会计目的的关系法人组织结构财务会计业务运营组织管理组织结构业务系统管理会计p业务运营和会计目的的关系业务运营和会计目的的关系p基于企业业务运营组织建立的业务系统进行企业业务的推进；p企业法人组织下的财务会计和管理组织下的管理会计使用不同的口径和方法进行成果报告和过程管控；企业责任组织架构模式p组织重叠管理模式组织重叠管理模式p外报的法人结构与责任核算组织重叠，按组织划分为不同的责任实体，分别进行责任核算；法人组织工厂组织一工厂组织二物流组织责任组织责
3、任实体一责任实体二责任实体三企业责任组织架构模式p行政细化管理模式行政细化管理模式p责任组织划分细化到法人结构下的各部门或工作中心，将行政结构重新组合划分为不同的责任实体，分别核算；法人组织部门一部门二部门三责任组织责任实体一责任实体二企业责任组织架构模式p矩阵管理模式矩阵管理模式p责任组织结构与法人组织行政结构完全不同，根据事业部、业务线或产品线重新划分责任实体，分别核算；法法 人人 架架 构构行政实体1行政实体2行政实体3责责 任任 架架 构构责任实体1责任实体2责任实体3标准成本阿米巴成本管理逻辑责任成本实际成本外报目的成本核算体系：存货核算生产成本核算分权经营体系：收付实现制阿米巴核算
4、权责发生制阿米巴核算标准成本体系：标准成本核算标准成本核算+差异回摊项目化管理体系项目成本核算项目成本预算和管控目标成本企业管理发展方向研究 为了激活潜力，高效运营，企业正在进行组织架构和经营模式变革：传统模式：以外报为目的，以法人为主体的传统组织架构；经营模式变革的两个方向：以分权实体为主体的阿米巴经营；阿米巴经营；以项目为主体的企业项目化管理；企业项目化管理；法法 人人 架架 构构上海法人北京法人广州法人分权管理架构分权管理架构事业部事业部事业部设计1设计2设计3采购生产销售2销售1物流销售3项项目目管管理理 架架 构构采购、生产、销售销售、物流设计设计1项目1采购项目1生产项目1物流项目
5、1销售3项目1阿米巴经营项目化管理传统核算项目化管理三全模式和四算合一 全生命周期，全组织，全要素；概算，预算，核算，决算项目成本管理的主要内容为“项目四算”，主要目的是项目成本管控，项目成本管控的关键是项目成本预算销售报价盈利预测利润保持订单立项预立项目标成本变更受控全要素分解排程业务关联可配置方案前端管控业务追溯发布推单业务执行跨组织独立结构业务集成业务反馈进度监控项目决算分析评价项目结项业务分析阿米巴经营的内容：“三心二意”的阿米巴经营哲学实学什么是阿米巴经营在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，以实现全员参与的经
6、营模式。-稻盛和夫阿米巴经营阿米巴经营特征文化领先的平台化经营 “小小”“短短”“变变”“快快”阿米巴经营路线选择 阿米巴经营落地的两种技术路线 遵守稻盛经营理论的经典阿米巴经营核算 基于管理会计实践的实践阿米巴经营核算经典阿米巴经典阿米巴收付实现以巴为对象费用分配单位时间附加值小短快变实践阿米巴实践阿米巴权责发生以品种为对象费用分配完工在制分配收入匹配成本企业阿米巴经营规划内外报分离内外报分离是基础：快速对外报告，细化内部管理数据化转型是目标：引入阿米巴模式，建设经营闭环对外报告内部管理合规快速准确构建全面预算体系制定阿米巴经营目标建立阿米巴组织架构市场驱动内部交易提供阿米巴经营核算搭建阿米
7、巴报告体系挖掘数据价值实现企业数字化转型核算管理核算管理轻管理分析重外报核算重管理分析轻外报核算阿米巴经营三个层次阿米巴经营三个层次单位时间核算表现行管理会计的问题：财务核算统计结果未反馈到一线现场，且过于复杂、专业，不宜被理解。需要像家庭收支簿那样简单的报表。附加价值的尺度：单位时间金额而非数量单位时间附加价值 总附加价值总劳动时间年度、月度目标业绩管理的依据单位时间指标每月分析业务附加价值找出问题所在持续改善阿米巴内外报分离和多目的核算支撑企业精细化管理AAACAAAFAaccrual basis AA权责发生制 管会核算cash basis AA收付实现制 管会核算accrual bas
8、is FA权责发生制 财会核算业务数据内部管理组织架构责任核算要素法人组织架构标准账簿科目内部交易价表责任核算收支和损益表按准则核算成本和三大报表 多目的平行核算：因对外报告和内部管理的不同目的，设置多种核算体系，分别基于不同的核算基础、核算主体、核算对象、核算方法进行平行核算。基于同一业务：多目的核算是基于同一套业务系统，无须额外录入业务数据。独立结果分析：外报分析和内部管理分析各自独立，内部核算分析方案灵活多样。主体、品种阿米巴经营体系整体架构生产总账外报核算收付进销存计划模型构建业务系统接口定制预算执行预算报告目标达成分析价值分析获利分析经营指标分析财务系统责任核算经营报告预算编制阿米巴
9、经营体系整体架构模型构建规则制定预算管理阿米巴核算经营报告核算体系组织架构责任要素交易关系交易价表价格调整利润预算费用预算预算分解费用分配阿米巴核算责任调整成果汇总明细追溯损益表阿米巴核算包括5部分内容：阿米巴体系和结构多经营体系多业务板块企业不同业务板块使用不同的阿米巴经营体系管理范围业务维度可以按层次分别核算，也可以按产线、按部门分别核算按日核算按月核算不同的核算周期使用不同的阿米巴经营体系多经营体系用以满足不同管理目的的阿米巴经营阿米巴多目的和多要素支持为不同的核算目的构建不同的阿米巴组织体系不同目的的核算可以配置不同的核算要素按业务板块按管理目的要素表1金融板块按部门按产线制造板块要素
10、表2要素表3要素表4阿米巴组织构建l组织级阿米巴；l部门级阿米巴；l工序级阿米巴；机加工厂1法人装配质检财务采购铣中心车中心工厂2机加集团巴服务巴本地生产巴异地生产巴装配车加工巴铣加工巴装配巴一级巴一级巴二级巴二级巴l阿米巴跨组织定义；l阿米巴类型混合；l阿米巴随时变动；阿米巴考核中心组织构建p责任体系构建步骤可以同时建立多个责任体系；如企业建立考核体系1和考核体系2两个责任体系；责任体系下建立层级的责任主体；如建立机加和装配两个责任中心分别核算；为责任主体指定构成的单元；如机加责任中心指定两个部门作为构成实体；阿米巴核算业务逻辑p基于业务数据的阿米巴经营核算p定义考核体系、要素体系、交易价表
11、和接口关系；p根据责任主体关系和业务接口，由日常业务数据生成责任业务数据；p按交易价表生成责任实体的收入和成本，最终形成利润表业务系统转移价表业务数据收入成本责任要素责任结构总账系统间接收入间接成本责任中心损益核算分配分配阿米巴目标制定企业管理就是目标的管理必须为各阿米巴制定经营目标。不同的企业或不同的阿米巴会制定不同类型的经营目标常见目标类型：常见目标类型：阿米巴经营路线选择 阿米巴经营落地的两种技术路线 遵守稻盛经营理论的经典阿米巴经营核算 基于管理会计实践的实践阿米巴经营核算经典阿米巴经典阿米巴收付实现以巴为对象费用分配单位时间附加值小短快变实践阿米巴实践阿米巴权责发生以品种为对象费用分
12、配完工在制分配收入匹配成本阿米巴考核中心产品特性按组织、部门、工作中心、业务或产品线自由构建责任组织责任实体可以跨法人、跨组织构建支持三种组织架构模式：支持三种组织架构模式：l组织重叠型l行政细化型l矩阵型工厂工厂工厂工厂组织重叠型车间工作中心工厂工厂部门行政细化型工厂工厂产品产品产品产品产品产品矩阵型强大的责任组织构建能力强大的责任组织构建能力阿米巴考核中心产品特性企业工厂工厂物流生产线生产线装配线工厂工厂物流按组织结构分别考核生产线装配线按生产形式分别考核支持为不同的核算目的构建不同的责任组织体系同一套业务运营数据下可同时构建多个不同目的的责任组织体系，同时进行责任核算多目的核算体系多目的
13、核算体系阿米巴考核中心产品特性不同于外报核算要素体系的责任核算要素体系不同目的的责任核算体系可以配置不同的责任要素体系要素表1要素表2责任体系1责任体系2责任体系3要素体系要素体系责任体系责任体系考核要素考核要素表要素1要素11 要素111 要素112 要素12要素2要素21 要素211 要素212 要素22多要素体系多要素体系阿米巴考核中心产品特性实体1实体2实体3工厂生产线装配线实体1实体2实体3工厂工厂生产线装配线生产线装配线层级架构扁平架构l扁平责任体系层级和扁平两种体系架构方式层级和扁平两种体系架构方式l层级责任体系在扁平化责任管理时，业务运营单元可以重复出现在不同的责任实体中责任体
14、系的扁平化能有效避免未实现利润的影响阿米巴考核中心产品特性法 人 架 构F1F2F3责 任 架 构R1R2R3灵活的定价能力灵活的定价能力lll供方需方物料计量单位价格R1M件根据实际灵活定价R1R2M件R2R3M件R3M件M件阿米巴物的转移和物权的转移p物的转移p企业物的转移因企业生产或贸易的需要，受业务运营组织驱动；p物的转移并不总是受管理架构和法人架构的约束；p物权的转移p物权的转移因观察者视角不同而不同；p管理架构视角与法人架构视角的物权转移并不同步；法法 人人 架架 构构F1F2F3管管 理理 架架 构构R1R2R3第一次转移第一次转移第二次转移第二次转移第三次转移第三次转移从到从到
15、从到物的转移F1R1F1R2F1R2F2R2F2R2F3R3法人物权F1F1F1F2F2F3责任物权R1R2R2R2R2R3阿米巴责任实体间的交易价格责任实体1责任实体2责任实体1收入责任实体2成本业务方向业务方向交易价表交易价表责任核算责任核算供方需方交易金额p交易价表定义及应用p每责任体系定义跨责任实体物料转移的交易价表；p根据业务的移转方向，确定责任实体间的供方（销售方）和需方（采购方），取得供需双方的交易价格；p供方非责任实体或需方非责任实体，需要定义单边价表；p支持因不同的计量单位而制定不同的交易价格；p供方以此交易价格计算收入，需方以此交易价格计算成本；VS收付实现制权责发生制向巴
16、外的转出算收入按转出料数量分摊匹配的支出成本阿米巴2种会计基础的阿米巴核算考核颗粒度在制在库收入核算成本核算核算巴内期末在制（库）数量责任主体（巴）+核算对象（料）向巴外的转出算收入所有支出类的发生都算成本不核算在制、在库品数量责任主体（巴）期初期末无有，期末计算后自动结转到下期期初阿米巴权责发生和收付实现材料仓加工巴MO1完工MO1领料MO3领料MO3完工仓储巴组装巴营销巴半成品加工半成品仓储成品加工材料仓加工巴MO1完工MO1领料MO3完工组装巴营销巴半成品加工成品加工权责发生收付实现阿米巴责任核算过程考核体系责任主体考核要素核算对象业务取数接口总账取数接口考核价表约当系数定额成本分配标准
17、期初开账接口取数服务申报单间接费用分配产量取数时间取数考核调整单责任核算主体利润表对象利润表。手工维护待摊费用计算顺序推算阿米巴责任核算流程平行生成各层主体核算数据和产量工时表各层主体对象转入成本各层主体对象转出成本核算顺序和阶层推导原始数据为到末级责任体的数据，在此生成各层上级责任体的产出和工时数据推导各层责任体下，主体+核算对象的核算顺序。区分内部和外部两项；仓储类主体：所有业务物料为对象计算对象内外部转入成本。生产类主体，以产出为对象计算内外部转入成本；其它类主体，无核算对象，只计算主体内外部转入成本；区分内部和外部两项；仓储类主体：所有业务物料为对象，根据转入加权计算转出成本。生产类主
18、体，以产出为对象，按比例分配计算内外部转出成本；其它类主体，无核算对象，内外部转入成本全部转出；对象责任成本计算表按主体+对象顺序，循环计算成本维度成本维度期初期初内部转入内部转入外部转入外部转入内部转出内部转出外部转出外部转出结存结存体系主体对象期间阿米巴层级卷算成本价交易价成本价成本价交易价成本价交易价交易价成本价交易价交易价交易价交易价交易价交易价铸造公司配件公司造型压铸机加后处理集团整体作为责任体核算成本、收入和利润。集团内部物料流动使用成本价计价。集团维度 责任主体每法人作为责任体核算成本、收入和利润。法人之间物料流动使用交易价计价。法人内部物料流动使用成本价计价。法人维度 责任主体
19、每部门作为责任体核算成本、收入和利润；部门间物料流动使用交易价计价。部门维度 责任主体阿米巴经营分析报告当期多期累计 集团公司部门部门部门产线产线要素收入成本费用材料人工比较分析、结构分析、趋势分析、比率分析比较分析、结构分析、趋势分析、比率分析品类品种阿米巴经营解决方案由简入深启用：总账细度：单组织部门特点：财务核算，简单，易实施启用：财务+供应链细度：组织+部门+业务员特点：财务核算，财务业务一体化，易实施启用：财务+供应链+考核中心细度：组织+部门特点：考核中心核算，内部管理和外部核算分离，提供独立的损益表启用：财务+供应链+生产制造+考核中心+二级核算（可选）细度：组织(二级核算)组织
20、+部门+工作中心(考核中心)特点：多目的核算，生产集成的深度应用，允许与二级核算合并使用，二级可按组织出资产负债表基于财务基于财务基于业务基于业务阿米巴经营模式构建步骤与咨询阶段项目启动目标、价值、意义，项目组织、启动大会明确企业中长期战略及经营计划理念导入与业务诊断阿米巴经营模式设计咨询报告&实施计划观念转变、理念培训、专家咨询、持续改善明确阿米巴哲学与经营理念调研、分析与评估核心竞争力、组织文化、考核体系、内部价值链、公司战略等单位时间核算表阿米巴组织划分赛马舞台与文化塑造内部价值链梳理与流程优化经营会计，内部交易会计与独立核算任命巴长，量化分权IT系统需求规划阿米巴&ERP实施计划阿米巴经营模式经营模式设计内容文化重塑方案业绩分析与持续改善机制（PDCA循环）业绩评价与结果应用方案（精神&物质的激励方案）量化资源价值，量化分权制度
