1、 企业培训体系的建立企业培训体系的建立培训内容培训内容单元一：培训在企业中的地位和模式单元一：培训在企业中的地位和模式单元二：系统型培训体系的构成概述单元二：系统型培训体系的构成概述 单元三：培训需求分析单元三：培训需求分析 单元四：培训方案的制定单元四：培训方案的制定 单元五单元五:培训课程的设置培训课程的设置单元六：培训实施与后勤单元六：培训实施与后勤 单元七：培训评估与反响单元七：培训评估与反响 单元八：培训管理与案例单元八：培训管理与案例单元一单元一培训在企业中的地位和模式培训在企业中的地位和模式内容概要内容概要培训与教育、开展的关系培训与教育、开展的关系培训部门在企业中的地位培训部门
2、在企业中的地位培训与企业战略培训与企业战略培训与企业文化培训与企业文化培训部门的任务培训部门的任务培训模式培训模式企业培训与教育、开展的关系企业培训与教育、开展的关系 从人力资源的角度：从人力资源的角度：培训、教育、开展都关注员工知识、技培训、教育、开展都关注员工知识、技能及态度的提升能及态度的提升目的目的培训培训将目前工作做得更好将目前工作做得更好教育教育为从事新工作或承担更大责为从事新工作或承担更大责任做准备任做准备发展发展职业生涯规划职业生涯规划培训的常见误区培训的常见误区 培训不能产生利润培训不能产生利润 培训效果不能立竿见影培训效果不能立竿见影 培训是培训是“为人作嫁衣为人作嫁衣 培
3、训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和把精力多放在招聘和“挖人上挖人上 培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理管理培训部门的地位培训部门的地位 培训部培训部 Training Department 培训开展部培训开展部 Training&Development Dept 教育中心教育中心 Education Center 学习开展部学习开展部 Learning&Development Dept 企业大学企业大学,如海尔大学
4、、如海尔大学、Motorola University 知识管理部门知识管理部门 Knowledge Management培训与企业战略培训与企业战略 企业高层管理者应考虑培训职能的意义：企业高层管理者应考虑培训职能的意义：别人有，我也得有？别人有，我也得有？培训经费的消费口？培训经费的消费口？吸引人才、留住人才的手段？吸引人才、留住人才的手段？企业管理层与员工沟通的高效纽带？企业管理层与员工沟通的高效纽带？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？帮助企业制定经营战略的智囊团？帮助企业制定经营战略的智囊团？提升企业经营效益的助推器？提升企业经营效益的助推器？培训的
5、意义培训的意义 企业竞争力的根本表达是员工素质企业竞争力的根本表达是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面知识和技能是员工素质的重要方面 知识：知识：显性知识显性知识 Explicit Knowledge 隐性知识隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段培训是这一转化过程的有力手段 美国的统计美国的统计 培训：经济效益提高可达培训：经济效益提高可达24%加拿大的统计国家劳工教育质量中心加拿大的统计国家劳工教育质量中心 劳工素质提高劳工素质
6、提高10%，可以使工厂生，可以使工厂生产力提高产力提高8%；而资本投入增加；而资本投入增加10%，只带来只带来3%的生产增长的生产增长 培训，就象吃补品，是防患于未然；培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。便象是吃药品，是不得已而为之。松下幸之助说：松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵。培训员工很贵，但不做的话代价更贵。培训与企业文化培训与企业文化 培训文化是企业文化的重要局部培训文化是企业文化的重要局部 淡薄的培训文化淡薄的培训文化 开展中的培训文化开展中的培训文化 成熟的培训文化成熟的培训文化培训文化淡薄的表现培训文化淡
7、薄的表现 培训活动与商业目标无明确关系培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动培训被视为浪费时间的活动 培训无方案性，想起什么做什么，且缺培训无方案性，想起什么做什么，且缺乏坚持乏坚持 无人关心管理者以现有的素质是否胜任无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业开展需要目前工作并能满足企业开展需要培训文化淡薄的表现续培训文化淡薄的表现续 没人过问员工对培训的需求没人过问员工对培训的需求 只有少数管理者才有接受培训的时机只有少数管理者才有接受培训的时机 培
8、训管理没有明确的目标和责任培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容培训内容单调，多为知识和技术性内容 培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津培训结束后便无人问津开展中的培训文化开展中的培训文化 培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径培训被视为胜任工作的重要途径 培训有制度和方案，并强调培训的系统性培训有制度和方案，并强调培训的系统性 培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合一体的结合 培训形式多样，给受培训者更
9、多的参与时机培训形式多样，给受培训者更多的参与时机 重视培训信息的收集和整理重视培训信息的收集和整理开展中的培训文化开展中的培训文化 续续 对培训效果进行评估对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要配合人力资源规划的需要 强调对培训需求确实认强调对培训需求确实认 有明确的培训管理目标和职责有明确的培训管理目标和职责 多数人有时机参加在职或脱产培训多数人有时机参加在职或脱产培训成熟的培训文化成熟的培训文化 培训与组织目标和战略相结合培训与组织目标和战略相结合 培训工作不再只是培训工作者的职责，也成培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理
10、的重要职责为部门经理的重要职责 培训被视为组织开展和个人开展的有效途径培训被视为组织开展和个人开展的有效途径 培训方案更加强调系统性和成长性培训方案更加强调系统性和成长性 培训参加者在选择培训内容、形式、时间、培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化成熟的培训文化 续续 进一步强调对培训需求的满足和对培训进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估效果的跟踪评估 培训资源社会化培训资源社会化 培训结果成为组织评估个人开展的重要培训结果成为组织评估个人开展的重要局
11、部局部 通过培训企业文化得以更好的开展通过培训企业文化得以更好的开展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系系培训部门的任务培训部门的任务 促进组织战略的形成和实施促进组织战略的形成和实施 推动组织文化建设推动组织文化建设 开发完善人力资源开发完善人力资源 开发并合理利用培训资源开发并合理利用培训资源 促进组织效益提升促进组织效益提升 提高组织竞争力提高组织竞争力培训模式培训模式 系统型模式系统型模式 CEM 关键因素模式关键因素模式 参谋型模式参谋型模式 所罗门型模式所罗门型模式 持续开展型模式持续开展型模式 学习型组织模式学习型组织模式 系统型模式系统型模式
12、 企业中最普遍采用的模式企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设计培训方案制定培训实施培训效果评估关键因素模式关键因素模式 Critical Events Model摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反响与评估参谋型模式参谋型模式 培训部门是企业培训部门是企业“内部市场供给商内部市场供给商意向洽谈意向洽谈新工程新工程后期跟进后期跟进培训实施培训实施工程方案工程方案工程签约工程签约课程设计课程设计培训发动培训发动评估所罗门型模式所罗门型模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作
13、是企业战略促而得名，将培训部门看作是企业战略促进者进者行为评估 业务开展方案培训需求分析方案审查培训方案方案实施 培训课程设置持续开展型模式持续开展型模式 提出了实现组织学习和持续开展必不可提出了实现组织学习和持续开展必不可少的少的7个活动领域个活动领域 1、企业管理政策、企业管理政策 2、职责与角色要求：对象包括高层管、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及理者、经理人员、人力资源部门人员及员工员工 3、培训时机及需求的分析和确定、培训时机及需求的分析和确定4、学习活动的参与：通过鼓励和协商，、学习活动的参与：通过鼓励和协商，而不是强迫而不是强迫5、培训规划：从培训
14、预算开始的一系列、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容政策和具体内容6、培训收益、培训收益7、培训目标：目标确实定应满足组织持、培训目标：目标确实定应满足组织持续开展的要求，或以此为特征续开展的要求，或以此为特征学习型组织模式学习型组织模式 由圣吉教授在其年由圣吉教授在其年?第五项修第五项修炼学习型组织的艺术与实践炼学习型组织的艺术与实践?中倡导中倡导、系统思考、系统思考Systems Thinking 、自我超越、自我超越Personal Mastery 、改善心智模式、改善心智模式Mental Models 、建立共同愿景、建立共同愿景Shared Vision 、团队学习、团队
15、学习Team Learning 系统思考系统思考 注重全局注重全局 局部之间互动局部之间互动自我超越自我超越 学习型组织的精神根底学习型组织的精神根底 第一步是建立个人愿景第一步是建立个人愿景 不断突破愿景，实现新的愿景不断突破愿景，实现新的愿景改善心智模式改善心智模式 开放的环境和实质奉献是改善心智模式开放的环境和实质奉献是改善心智模式的关键的关键 对自己心智模式的反思对自己心智模式的反思 对他人心智模式的探询对他人心智模式的探询建立共同愿景建立共同愿景 共同愿景应与大局部员工的个人愿景方共同愿景应与大局部员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景
16、景 共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力着无限的创造力团队学习团队学习 团队学习能够使团体成员很好地合作，团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现使目标得以实现 团队学习要求开放型的交流形式团队学习要求开放型的交流形式学习型组织的特点学习型组织的特点 强调分权与授权，而不是集权强调分权与授权，而不是集权 领导注重学习，不断更新，把学习当成工作领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一局部重要的一局部 领导者成为企业的设计师和教师领导者成为企业的设计师和教师 个人学习对组织开展的重要影响得到认可个人学习对组织开展的重要影响得到认可 员工之
17、间的相互影响和反响促进团队学习员工之间的相互影响和反响促进团队学习 鼓励创新及个人成长与开展，并允许失败，鼓励创新及个人成长与开展，并允许失败，同时努力培养责任感同时努力培养责任感学习型组织实例学习型组织实例-知识企业知识企业 知识主管知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资学习主管、智力资本主管、智力资产主管产主管)：企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最正确技术人员咨询而迅速但他能够通过向最正确技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背知道什么
18、是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。位。知识企业的知识企业的网络网络层次型组织结构层次型组织结构工程小组层经营管理层知识库层最上一层为工程小组层：工程小组从事知识最上一层为工程小组层：工程小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出等，成员是从经营管理层中不同部门选拔
19、出来的，直到完成小组任务来的，直到完成小组任务中间的一层为经营管理层：执行企业日程管中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构理工作，为行政式组织结构最底层为知识库层：不是组织实体，而以文最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或表达在本、数据的形式存储于计算机中，或表达在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果造的知识分类整理后的结果 知识库系统知识库系统知识库知识库有关企业各种信息的电子数据库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情况索引人力资源情况索引企业内外学习资源索引企业内外学习
20、资源索引员工相互学习、交流工具员工相互学习、交流工具传输网络传输网络运用系统运用系统 单元二：系统型培训体系单元二：系统型培训体系 的构成概述的构成概述培训体系的构成培训体系的构成培训组织管理培训需求管理实施反响管理培训后勤保证培训的组织管理培训的组织管理 负责组织、协调企业整体培训工负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力作的部门或岗位，常隶属于人力资源部资源部培训需求管理培训需求管理 需求提出和申报需求提出和申报 需求分析需求分析 需求确认需求确认 编制培训方案编制培训方案需求管理职责归属需求管理职责归属职责职责归属归属需求提出和申报需求提出和申报组织计划部门组织计划部门岗
21、位上级主管岗位上级主管岗位职责人员岗位职责人员需求分析需求分析组织计划部门组织计划部门相关部门、岗位相关部门、岗位培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位需求确认需求确认培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位编制培训计划编制培训计划培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位培训实施、反响管理培训实施、反响管理 课程设置课程设置 讲师培训与选择讲师培训与选择 培训教材的选用、编写培训教材的选用、编写 评估、反响的方法及实施评估、反响的方法及实施 实施、反响管理职责归属实施、反响管理职责归属职责职责归属归属课程设置课程设置培训组织管理部门培训组织管理部门讲师培训与选择讲师培训与选择培训
22、组织管理部门培训组织管理部门相关部门主管、岗位人员相关部门主管、岗位人员培训教材的选用、培训教材的选用、编写编写培训讲师培训讲师培训组织管理部门或岗位培训组织管理部门或岗位外部资源外部资源评估、反馈评估、反馈培训组织管理部门培训组织管理部门相关部门主管相关部门主管培训后勤保证培训后勤保证 通常由行政办公或后勤部门负责通常由行政办公或后勤部门负责 场所确定和布置场所确定和布置 设备、器材准备设备、器材准备 资料购置、印刷和装订资料购置、印刷和装订 交通保障交通保障 食宿保障食宿保障 休息场所保障，等休息场所保障，等单元三：培训需求分析单元三：培训需求分析 内容概要内容概要 需求分析的任务需求分析
23、的任务 需求分析的四个层次需求分析的四个层次 需求信息的来源需求信息的来源 了解需求的方法了解需求的方法 需求确认需求确认培训需求分析的任务培训需求分析的任务 答复如下问题答复如下问题:为什么要采用培训方式为什么要采用培训方式?谁需要培训谁需要培训?需要什么培训需要什么培训?培训的时机与长度培训的时机与长度?培训的本钱培训的本钱?培训的方式培训的方式?培训的地点培训的地点?培训需求分析的四个层次培训需求分析的四个层次 个人层次个人层次 职务层次职务层次 组织层次组织层次 战略层次战略层次个人层次需求分析个人层次需求分析 部门经理通过与员工签定绩效协议部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人开展
24、方案包含个人开展方案)共同确定员工个共同确定员工个人的培训需求人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求 培训部门汇总所有部门的结果总结普培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一局部组织需求普遍需求可能会代表一局部组织需求职务层次需求分析职务层次需求分析“岗位岗位(职位职位)说明一般只是对岗位要说明一般只是对岗位要求的最低标准求的最低标准,对知识、技能和态度的对知识、技能和态度的描述不具体描述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培训变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求需求组织层次需求分析组织层次需求分析 通过
25、对组织的目标、资源、环境等通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法问题的有效方法战略层次需求分析战略层次需求分析 对培训需求的未来分析对培训需求的未来分析 组织可能出现的变革引起关键业务问题组织可能出现的变革引起关键业务问题CBI及优先关注的改变及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势人力资源数量与结构变化趋势 员工满意度跟踪员工满意度跟踪需求信息的来源需求信息的来源培训需求培训需求信息来源信息来源搜集方法搜集方法个人层次个人层次绩效协议（个人发展计绩效协议（个人发展
26、计划）划）部门经理与员工部门经理与员工面谈面谈职务层次职务层次部门主管、该职务员工、部门主管、该职务员工、职位说明比较职位说明比较标杆企业信息、标杆企业信息、调查表、抽样面调查表、抽样面谈、绩效考核谈、绩效考核组织层次组织层次中高层管理者、营销中高层管理者、营销/销售部门、供应商、客销售部门、供应商、客户户面谈、调研面谈、调研战略层面战略层面决策者、企业战略规划、决策者、企业战略规划、行业分析行业分析面谈、调研面谈、调研了解需求的方法了解需求的方法面谈、访问面谈、访问问卷问卷数据、资料绩效协议、外部信息等数据、资料绩效协议、外部信息等分析分析观察较适合于生产作业和效劳性工作观察较适合于生产作业
27、和效劳性工作人员人员需求确认需求确认通过主题会议确认通过主题会议确认 普遍培训需求普遍培训需求 个别培训需求个别培训需求 短期培训需求短期培训需求 长期培训需求长期培训需求 目前培训需求目前培训需求 未来培训需求未来培训需求单元四：培训方案的制定单元四：培训方案的制定内容概要内容概要方案的分类与内容方案的分类与内容方案制定的原那么方案制定的原那么方案制定的步骤方案制定的步骤方案确定的常用方式方案确定的常用方式方案的实施控制方案的实施控制 培训方案的分类培训方案的分类 供给为先方案供给为先方案 部门培训方案部门培训方案 培训支援方案培训支援方案供给为先方案供给为先方案 由培训部门根据需求分析制定
28、出的培训由培训部门根据需求分析制定出的培训方案，常为年度方案方案，常为年度方案 培训类别培训类别 培训课程培训课程 培训时间培训时间 讲师来源讲师来源 培训费用分摊方式培训费用分摊方式 目标学员及理想人数目标学员及理想人数部门培训方案部门培训方案 部门根据自身情况制定的培训方部门根据自身情况制定的培训方案，常为年度方案案，常为年度方案培训支援方案培训支援方案 由培训部门制定，目的是配合部由培训部门制定，目的是配合部门培训方案的贯彻实施门培训方案的贯彻实施 具有灵活机动性具有灵活机动性方案制定的原那么方案制定的原那么 以培训需求为依据以培训需求为依据 以企业开展方案为依据以企业开展方案为依据 以
29、各部门的工作方案为依据以各部门的工作方案为依据 以可以掌控的资源为依据以可以掌控的资源为依据方案制定的步骤方案制定的步骤1.需求调查需求调查2.分析数据分析数据3.制定培训解决方案制定培训解决方案4.培训方案的沟通与确认培训方案的沟通与确认方案确定的常用方式方案确定的常用方式 培训方案会议培训方案会议 部门经理沟通部门经理沟通 领导决策领导决策方案的实施控制方案的实施控制 时间调整时间调整 培训需求偏差纠正培训需求偏差纠正 在预算范围内增加新培训工程在预算范围内增加新培训工程 培训部门与各部门的沟通培训部门与各部门的沟通 员工培训记录员工培训记录员工培训记录员工培训记录 培训记录可作为职员升迁
30、的参考资料之一培训记录可作为职员升迁的参考资料之一 员工人手一本培训记录手册，记载参加公司以来参加员工人手一本培训记录手册，记载参加公司以来参加过的培训课过的培训课 培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理 员工将自己参加外部培训通知培训部门备案员工将自己参加外部培训通知培训部门备案 单元五：培训课程的设置单元五：培训课程的设置 内容概要内容概要 培训内容的五个层次培训内容的五个层次 培训分类培训分类 培训方式培训方式 培训课程的设计培训课程的设计 培训课程的维护培训课程的维护与改善与改善培训内容的五个层次培训内容的五个层次 初级层面初级层面1、
31、知识培训产品、业务知识培训产品、业务2、技能培训沟通、管理技能培训沟通、管理3、心态培训应对压力心态培训应对压力深度层面深度层面 4、思维、观念转换培训成功者、思维、观念转换培训成功者的的7个习惯个习惯5、潜能开发培训潜能开发培训 NLP、户外拓展、户外拓展训练训练培训分类培训分类 岗前导向培训岗前导向培训 在岗培训在岗培训 脱岗培训脱岗培训 职业生涯规划职业生涯规划岗前导向培训岗前导向培训 企业知识企业知识 历史历史 文化：企业目标、使命、管理哲学和价文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观值观 组织结构组织结构 产品产品/效劳效劳 市场市场 竞争优势竞争优势岗前导向培训岗前导向培训 企业政策
32、与行为标准企业政策与行为标准 人力资源政策与法律文件人力资源政策与法律文件 日常事务流程日常事务流程 本部门业务知识本部门业务知识 职务说明职务说明 绩效协议签定绩效协议签定培训方式培训方式 课堂培训课堂培训 现场培训现场培训 自学自学 在线远程培训在线远程培训 拓展训练拓展训练培训课程的设计培训课程的设计 制定培训目标制定培训目标选择课程设计者或提供者选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式规划教学和培训形式设计、制作培训教材设计、制作培训教材 准备其它培训资料准备其它培训资料 培训目标培训目标 一个明确的培训目标应包括：一个明确的培训目标应包括：1、行动：培训后学员能做到什么、行动：培训后
33、学员能做到什么 2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制学员可能会遇到哪些限制 3、标准：学员在培训后可被接受的数量和、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现质量表现培训设计者或提供者的选择培训设计者或提供者的选择 企业自己设计还是外购培训，应考虑：企业自己设计还是外购培训，应考虑：预算预算 培训的重要与紧迫程度培训的重要与紧迫程度 将接受培训的人员数量将接受培训的人员数量 培训的频繁程度培训的频繁程度 现成培训材料的适用性现成培训材料的适用性 设计资源设计资源培训外购的本卷须知培训外购的本卷须知 看培训方案内容看培训方案内容 培
34、训内容培训内容 培训重点培训重点 每项内容的培训形式每项内容的培训形式 讲师资质讲师资质 专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度感度 沟通、启发、综合、控制能力沟通、启发、综合、控制能力 培训前给抽样沟通的学员的印象培训前给抽样沟通的学员的印象 评估与跟踪方法评估与跟踪方法 培训机构培训机构/讲师口碑讲师口碑培训教程一般格式培训教程一般格式 培训课题：_ 培训长度：目标学员：培训目标：培训前准备：时间时间培训要点培训要点讲师活动讲师活动学员活动学员活动培训方法培训方法 培训形式培训形式 讲授讲授 讨论讨论 问答问答 案例案例 视听内容视听内容 角色
35、扮演角色扮演 操作实践操作实践 游戏及户内外活动游戏及户内外活动培训课程的维护与改善培训课程的维护与改善 由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究定期由培训设计者或该课程培训专家修订课定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式程内容与形式修改后记录在案修改后记录在案修改日期修改日期修改人修改人修改处修改处修改原因修改原因 单元六：培训实施与后勤单元六：培训实施与后勤内容概要内容概要 培训培训师培训培训师 试点培训试点培训 培训资源落实培训资源落实 培训实施要点培训实施要点 后勤准备工作清单后勤准备工作清单培训培训师培训培训师 培训师应具备的理论知识培
36、训师应具备的理论知识 培训课程的设计思路和方法培训课程的设计思路和方法 培训师应具备的意识和技能培训师应具备的意识和技能培训师应具备的理论知识培训师应具备的理论知识 成人学习的特点成人学习的特点 培训与教育的关系和区别培训与教育的关系和区别 对培训师的根本要求对培训师的根本要求 不同学习方式的效果比较不同学习方式的效果比较 培训可采取的不同方式培训可采取的不同方式 培训课程的设计思路和方法培训课程的设计思路和方法 开放式与封闭式设计思路开放式与封闭式设计思路 培训课程设计方法培训课程设计方法 培训师应具备的意识和技能培训师应具备的意识和技能 不同的沟通风格倾不同的沟通风格倾向向 培训师的自我定
37、位培训师的自我定位 培训师仪表培训师仪表 培训场地及设施培训场地及设施 商务讲演技巧商务讲演技巧 提问技巧提问技巧 答疑、处理异议技答疑、处理异议技巧巧 鼓励参与技巧鼓励参与技巧 活动指引技巧活动指引技巧 培训过程控制技巧培训过程控制技巧 培训设备使用技巧培训设备使用技巧 倾听与观察倾听与观察 反响技巧反响技巧试点培训试点培训 如有可能，应邀请培训专家和目标受训如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：者做试点培训：发现问题和弱点发现问题和弱点 调整时间分配调整时间分配 发现学员的接受情况发现学员的接受情况 积累经验积累经验培训资源落实培训资源落实 培训方案培训方案-学员、培训设施、讲师
38、学员、培训设施、讲师 培训辅助设备、用具及教学材料培训辅助设备、用具及教学材料 财务预算与费用分摊财务预算与费用分摊培训实施要点培训实施要点 目标学员的选择目标学员的选择 培训通知培训通知 培训的环境准备培训的环境准备 培训师培训技巧培训师培训技巧 培训结束与评估培训结束与评估后勤准备工作清单后勤准备工作清单 培训地点培训地点 房间和座位的安排房间和座位的安排 茶点和膳食茶点和膳食 旅行旅行 教材印刷与保管教材印刷与保管 参加人员需用物品参加人员需用物品 视听教具和其它设备视听教具和其它设备单元七：培训评估与反响单元七：培训评估与反响 内容概要内容概要 评估反响的意义评估反响的意义 培训前评估
39、培训前评估 培训中评估培训中评估 培训后评估培训后评估 四层面评估模式四层面评估模式 评估信息的收集评估信息的收集 培训跟进培训跟进评估反响的意义评估反响的意义 有助于管理者对培训工程的有效性作出有助于管理者对培训工程的有效性作出决策决策 对影响培训有效性的方方面面加以完善对影响培训有效性的方方面面加以完善 对培训心得的交流，使培训资源得到更对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享广泛的推广和共享 对培训进行全程控制，及时纠偏改善对培训进行全程控制，及时纠偏改善培训效果表达培训效果表达 促进商业目标的实现促进商业目标的实现 本钱减少本钱减少 质量提高质量提高 到达某一行业标准到达某一
40、行业标准 顾客满意度提高顾客满意度提高 员工满意度提高员工满意度提高 员工适应变化的能力更强员工适应变化的能力更强 工作效率提高工作效率提高培训前评估培训前评估 培训需求整体评估培训需求整体评估 培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估培训对象工作成效及行为评估 培训方案评估培训方案评估培训中评估培训中评估 组织准备工作评估组织准备工作评估 学员参与情况评估学员参与情况评估 内容和形式评估内容和形式评估 对讲师的评估对讲师的评估 后勤管理评估后勤管理评估培训后评估培训后评估 目标达成情况评估目标达成情况评估 效果效益综合评估效果效益综合评估
41、培训部门绩效评估培训部门绩效评估 年度培训综合评估年度培训综合评估柯克帕特里克柯克帕特里克 反映层面反映层面 习得层面习得层面 行为层面行为层面 绩效层面绩效层面 一级评估一级评估反映反映 培训后的即时评估：培训评估表培训后的即时评估：培训评估表 学员对培训内容、培训条件、讲师等做学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反评价，更多反映学员对该培训的心理反响响 反映课程吸引力程度，但对培训实际效反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强果的反映不强二级评估二级评估习得习得 适用理论及硬性技能培训：考试测评适用理论及硬性技能培训：考试测评 不反映学员对该培训的态度不
42、反映学员对该培训的态度 在一定程度上反映培训实际效果在一定程度上反映培训实际效果二级评估方法例如二级评估方法例如方法一：方法一：上课前测验，下课前测验同一上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。份题目，看两者间的成绩差异。方法二：方法二：下课后三个月向学员发出问卷，下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。看他们是否学以致用。方法三：方法三：下课后三个月召开会议，让学下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。员分别说出应用上的心得。三级评估三级评估行为表现行为表现 反映学员在工作表现上有何积极变化反映学员在工作表现上有何积极变化 对培训内容的改善有帮助对培训内容的改
43、善有帮助三级评估方法例如三级评估方法例如方法一：方法一：下课后三个月发问卷给学员的上下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。司，让他们填写下属学以致用的成绩。方法二：方法二：下课后三个月拜访每一位学员的下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。上司，和他们谈学员学以致用的成绩。方法三：方法三：下课前指派工程，要求三个月呈下课前指派工程，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。交，让导师与管理层批阅。四级评估四级评估绩效绩效 反映培训为组织带来的效益及影响反映培训为组织带来的效益及影响 最能表达培训效果最能表达培训效果 需要业务部门及财务部门的积极配合需要业
44、务部门及财务部门的积极配合评估信息的收集评估信息的收集 资料收集：有关部门培训的档案材料资料收集：有关部门培训的档案材料 观察收集观察收集 面谈收集面谈收集 问卷收集问卷收集培训跟进培训跟进 是三级和四级评估的表达是三级和四级评估的表达 意义：意义：完善培训评估完善培训评估 评价培训综合效益评价培训综合效益 增强培训效果增强培训效果 保持员工培训积极性保持员工培训积极性 保障培训良性开展循环保障培训良性开展循环单元八：培训管理与案例单元八：培训管理与案例 内容概要内容概要 企业培训政策和制度企业培训政策和制度 培训预算培训预算 培训沟通培训沟通 培训管理的其它方面培训管理的其它方面 典型案例典
45、型案例培训政策和制度培训政策和制度培训参与制度培训参与制度培训效劳制度培训效劳制度岗前职前培训制度岗前职前培训制度培训考核评估制度培训考核评估制度奖惩制度奖惩制度 培训参与制度培训参与制度 员工参与制度员工参与制度 经理参与制度经理参与制度员工参与制度例如员工参与制度例如1每人每年规定不少于假设干小时学习每人每年规定不少于假设干小时学习2可按不同职级或部门划分三四种不同的数可按不同职级或部门划分三四种不同的数字字3可按公司业务开展速度每年调整可按公司业务开展速度每年调整4 可制定每人每年培训最高资助费用可制定每人每年培训最高资助费用5有些公司每年指定工资的一个百分比作为有些公司每年指定工资的一
46、个百分比作为培训费用培训费用 6员工参加外训后，应将所学内容与同事分员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训工程的质量和培训人员水平。享，评价培训工程的质量和培训人员水平。经理参与制度例如经理参与制度例如1 1每一位经理都有责任当导师每一位经理都有责任当导师2 2 指定当导师的时间每年不超过假设干小时指定当导师的时间每年不超过假设干小时3 3被邀请当导师的经理必须先参加被邀请当导师的经理必须先参加“培训培培训培训师课程训师课程4 4按每年当导师的时数给与奖励，并作为工按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏作表现评估的一栏培训效劳制度培训效劳制度 适用于投入较大，特别是员工
47、带薪离职适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的工程培训的工程 由两局部组成：由两局部组成：效劳制度条款效劳制度条款 效劳协约条款效劳协约条款培训效劳制度条款培训效劳制度条款 员工正式参加培训前，要根据个人和组员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出织需要向培训管理部门或部门经理提出申请申请 培训申请批准后，要履行培训效劳协约培训申请批准后，要履行培训效劳协约签定手续签定手续 效劳协约签定前方可参加培训效劳协约签定前方可参加培训培训效劳协约条款培训效劳协约条款 参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训的时间、地点、费用和形式等 参加申请人参加申请人 参加培训的工程
48、和目的参加培训的工程和目的 参加培训后要到达的技术或能力水平参加培训后要到达的技术或能力水平 参加培训后要在企业效劳的时间和岗位参加培训后要在企业效劳的时间和岗位 参加培训后假设出现违约的补偿参加培训后假设出现违约的补偿 部门经理人员的意见部门经理人员的意见 参加人与培训批准人的有效法律签署参加人与培训批准人的有效法律签署岗前职前培训制度的内容岗前职前培训制度的内容 岗前职前培训制度的意义和目的岗前职前培训制度的意义和目的 需要参加人员的界定需要参加人员的界定 特殊情况不能参加培训的解决措施特殊情况不能参加培训的解决措施 主要责任人：部门经理或是培训部门主要责任人：部门经理或是培训部门 培训根
49、本要求和标准：内容、时间、考培训根本要求和标准：内容、时间、考核等核等 培训方法培训方法培训考核评估制度培训考核评估制度 目的目的 检验培训的最终效果检验培训的最终效果 为培训奖惩制度确实立提供依据为培训奖惩制度确实立提供依据 标准培训相关人员行为标准培训相关人员行为培训考核评估制度的内容培训考核评估制度的内容 被考核评估的对象被考核评估的对象 考核评估的执行者：考核评估的执行者：培训部门、部门经培训部门、部门经理或其它理或其它 考核的工程范围考核的工程范围 考核的标准区分考核的标准区分 考核的主要方式考核的主要方式 考核的评分标准考核的评分标准 考核结果的签署确考核结果的签署确认认 考核结果
50、的备案考核结果的备案 考核结果的证明考核结果的证明 考核结果的使用考核结果的使用奖惩制度奖惩制度培训奖惩制度的内容培训奖惩制度的内容 制度制定的目的制度制定的目的 制度的执行组织及程序制度的执行组织及程序 奖惩对象说明奖惩对象说明 奖惩标准奖惩标准 奖惩的执行方式和方法奖惩的执行方式和方法培训奖励措施培训奖励措施 将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴任范畴 将考核成绩作为升职的主要参考标准之将考核成绩作为升职的主要参考标准之一一 设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成或是精神奖励，也可以因
