1、2022-9-27信息化理念培训资料信息化理念培训资料目 录一、信息化战略规划二、信息系统选型三、信息化组织实施四、信息化运维五、信息化变革管理信息化战略规划的意义和原则o如何确保信息系统建设目标和投资与业务战略目标和业务要求相一致？o现有的业务需求是什么？在不远的将来，可能会产生哪些新的需求？这些需求对信息系统有哪些要求？o存在哪些主要的不足？哪些需要努力弥补和建设？需要哪些信息系统和能力来保证业务需求的满足？o信息化建设必须从企业发展和业务需求出发，并服务于发展的需要o信息化建设必须将先进的管理理念、领先的行业经验同企业的实际情况有机结合，兼备先进性和可操作性o信息化是企业管理变革的重要构
2、成。从规划落实到具体发展步骤需要缜密的规划，建立相应的管理支撑体系，实现跨越性发展主要解决的问题信息化战略规划原则愿景方法目标信息应用基础平台工作流程组织结构规范、标准资源技术信息化治理结构信息化架构信息化战略驱动业务战略规划信息化规划促进信息化战略规划的工作内容信息化的战略规划应包含明晰信息化战略、搭建信息化架构、明确信息化治理结构等内容。信息化战略规划工作方法信息化的战略规划应该基于信息化现状与业务需求，以兼顾前瞻性与可操作性、保护现有投资为指导原则，规划信息化建设所需的目标架构、管控体系及分步实施方案。1.2 梳理战略与业务对IT的需求1.3 评估IT现状及能力1.4 研究相关行业信息化
3、建设最佳实践1.5 分析问题与差距1.6 确定IT改进方向2.1 制定信息化战略目标与原则2.2 设计应用组合及架构2.3设计数据架构2.4设计安全架构2.5 设计基础技术架构2.6 设计IT管控体系架构3.1 界定IT项目3.2 设计总体实施路线图3.3 估算总体IT投资1.1 理解企业战略和核心业务模式4.知识传递5.项目管理基于现状和需求与目标，明确信息化存在的差距，从而确定IT改进方向。信息化战略规划工作方法-IT诊断具体应用改进方向总结示例IT 整体改进方向总结IT诊断IT战略与蓝图设计IT实施规划在这些工作的基础上，勾画支持企业战略和企业发展需求的IT应用蓝图，设计IT应用体系架构
4、并界定其集成关系与主要实现手段。具体应用改进方向总结示例IT 整体改进方向总结信息化战略规划工作方法-IT诊断IT诊断IT战略与蓝图设计IT实施规划制定相应的数据架构与安全架构。示例信息化战略规划工作方法-IT战略与蓝图设计企业数据架构统一身份管理架构核心数据分布与关系企业安全规范总结IT诊断IT战略与蓝图设计IT实施规划从技术架构层面规划满足IT应用所需的基础设施架构。服务器平台策略服务器虚拟化策略基础技术架构统一存储平台架构IT诊断IT战略与蓝图设计IT实施规划信息化战略规划工作方法-IT战略与蓝图设计规划的蓝图将具体化为未来一定时期的IT建设项目。信息化战略规划工作方法-IT实施规划IT
5、 项目划分与定义IT诊断IT战略与蓝图设计IT实施规划综合考虑四个主要因素，对每个界定的IT项目进行优先排序。IT规划实施步骤有多种选择，而如何分阶段则是需要进一步分析的问题IT诊断IT战略与蓝图设计IT实施规划信息化战略规划工作方法-IT实施规划实施方案应该与业务重点和优先级保持一致实施方案应该有助于实现企业收益最大化实施方案应该将变革风险降到最低实施方案要考虑现实行动之间的相关性o实现业务能力 的顺序是否和业务的优先级一致o实施方案的目标客户和所能支持的产品能够给客户带来多少价值o实现的投资回报率o解决方案/技术是否成熟o对客户的影响程度o对现有系统的影响程度o对企业各个组织的影响程度oI
6、T架构中各个系统、功能之间的依赖关系o每个阶段之间的相互依赖关系业务重点收益风险相关性根据IT项目建设优先级，制定相应的实施策略与路线图。IT 项目优先级评估IT 项目实施路线与计划示例信息化战略规划工作方法-IT实施规划IT诊断IT战略与蓝图设计IT实施规划第一阶段：加强核心系统保证现有业务第三阶段：扩展核心系统增加收入来源第二阶段：完善核心系统提供差异性服务根据分析结果，规划未来3年的短、中、长期IT规划实施步骤。o建设标准技术基础架构，为各实施阶段打下坚实基础o建设支持端到端的服务能力，获得集成视图增强对于公司内部至关重要的或急需的能力o实施一些可以快速见效的项目o扩展第一阶段建设的能力
7、，提供端到端服务o提供增强的能力，减少成本，或通过减少失误以提高服务质量o提高内部运作效率o有选择地扩展业务能力，支持新增或改进的产品，提供个性化的体验短期(1年)中期(2年)长期(3年)示例信息化战略规划工作方法-IT实施规划IT诊断IT战略与蓝图设计IT实施规划通过合理评估各项目的软硬件费用和实施费用，估算IT投资成本。IT 项目投资估算示例信息化战略规划工作方法-IT实施规划IT诊断IT战略与蓝图设计IT实施规划目 录一、信息战略规划二、信息系统选型三、信息化组织实施四、信息上线运维五、信息化变革管理信息系统选型工作内容第一步：明确系统选型工作流程选型准备选择供应商标书编制与收集选型基准
8、与系统演示输入人员协助修改并通过领导层的确认供应商演示准备功能需求表编制标书技术需求表确定候选供应商名录与供应商初步接触向供应商发出标书供应商系统演示评标制定评估流程和评估组织领导层确认制定评分标准和打分规范收集标书、验证有效性并开标系统选择业务场景现场访问供应商投标选型团队启动第二步：明确系统选型人员要求 合格的系统选型团队成员必须满足：o必须是全程参与系统选型前期介绍，并拥有系统选型基本知识的合格业务与管理人员o必须能够全职参加所有供应商系统演示o必须学习并熟悉系统选型的评分标准，评分方法o必须能够及时完成供应商演示的打分，并在规定期限内（如12天）上交评估组o必须不能为投标方关联人士第三
9、步：确定系统选型工作方法1衡量系统供应商的标准在评判供应商和他们的解决方案时，有三个最根本的衡量标准质量和范围、费用、解决方案质量和范围成本解决方案0510510105o这三个标准可用左边的评估金字塔来展示o为了作出客观的判断，这三个方面应该分开来评判1.质量和范围 衡量了与解决方案质量有关的各个因素：这个解决方案能完成什么，是否容易实现，效果如何，等等；2.成本 主要考虑的是这个解决方案的价格，不仅包括软件，还包括长期的运作、维护和培训；3.解决方案 主要考虑供应商提供这套方案有多快，以及系统对行业的支持程度。第三步：确定系统选型工作方法2对质量和范围的评估对质量和范围的评价是系统选型工作的
10、重点和难点，对它的评价是由以下三种因素综合评定得来的质量和范围CostTime051005101050评估质量和范围这套系统对业务需求的满足程度有多好？这个方案有多受欢迎？界面友好吗？公司有多受欢迎？售后服务如何？系统功能 实施简易性和用户操作性供应商概况系统功能简易性和操作性供应商105010501050第三步：确定系统选型工作方法3系统选型的判断要素总览 衡量系统供应商的标准质量和范围成本解决方案系统功能实施简易性/用户操作性 供应商概况系统集成度/系统整合性公司概况行业解决方案/行业知识度客户服务系统业务功能对成熟/新兴技术的支持第三步：确定系统选型工作方法4系统选型的评分方法 软件费用
11、对成熟和新兴技术的支持系统功能实施简易性和用户操作性 行业解决方案公司概况客户服务系统集成度和系统整合性标书打分(功能)业务场景演示打分各功能模块打分标书打分(技术)综合评分标书(技术)根据业务场景的演示标书(功能)供应商总体介绍供应商反馈与演示目 录一、信息战略规划二、信息系统选型三、信息化组织实施四、信息上线运维五、信息化变革管理信息化实施方法计划分析设计构建测试上线和支持详细实施计划调研访谈蓝图设计系统配置功能测试差异分析功能设计系统开发用户接受确认项目范围定义客户化需求列表项目启动与准备流程分析原型演示集成测试数据转换策略主数据模板数据收集整理变革管理培训和知识转移技术管理管理提升和变
12、革管理工作计划制订组织、岗位、流程和管理规范补充以及调整方案的制定细化管理规范制度、试行业务流程，调整组织和人员上线支持，管理提升和变革管理工作后续推进权限配置数据转换系统支持后期实施计划系统上线试运行信息化实施方法计划阶段分析设计构建测试上线和支持流程回顾蓝图设计系统配置功能测试电厂调研功能设计系统开发用户接受差异分析原型演示集成测试数据转换策略主数据模板数据收集整理项目管理变革管理培训和知识转移技术基础BPR推进计划制订组织、岗位、流程和管理规范补充以及调整方案的制定细化管理规范制度、试行业务流程，调整组织和人员上线支持，BPR后续推进权限配置数据转换系统支持后期实施计划系统上线试运行计划
13、详细实施计划确认项目范围、章程等项目启动与准备所需完成的文档材料o项目启动文件o项目实施计划o项目章程o培训计划及培训材料o项目管理策略主要工作任务o建立项目管理办公室、指定项目经理及项目管理小组，制定各种项目管理制度，准备项目需要的技术环境、工作场地等o召开项目组动员会议和项目启动会议o确认详细的实施计划，确认项目章程o制定相应的各阶段培训计划，准备培训材料及项目管理策略o进行概况培训，对项目组成员进行基本知识培训信息化实施方法分析阶段设计构建测试上线和支持蓝图设计系统配置功能测试功能设计系统开发用户接受原型演示集成测试数据转换策略主数据模板数据收集整理项目管理变革管理培训和知识转移技术基础
14、BPR推进计划制订组织、岗位、流程和管理规范补充以及调整方案的制定细化管理规范制度、试行业务流程，调整组织和人员上线支持，BPR后续推进权限配置数据转换系统支持后期实施计划系统上线试运行分析所需完成的文档材料o访谈问卷及访谈记录o业务需求分析报告和业务诊断报告o信息化需求分析报告和问题诊断报告o差异分析报告o应用系统架构主要工作任务o通过业务流程访谈，进行业务流程现状调研；o针对实施业务范围进行业务流程分析及诊断，得出差异分析报告o根据业务流程分析成果，结合系统功能，找出系统流程与现有业务流程的差异o通过评估详细业务流程报告定义出报表、表单及接口等开发需求o定义出初步的数据转换对象、模板及转换
15、方法分析流程回顾电厂调研调研访谈差异分析定义客户化需求列表流程分析信息化实施方法设计阶段设计构建测试上线和支持蓝图设计系统配置功能测试功能设计系统开发用户接受原型演示集成测试数据转换策略主数据模板数据收集整理项目管理变革管理培训和知识转移技术基础BPR推进计划制订组织、岗位、流程和管理规范补充以及调整方案的制定细化管理规范制度、试行业务流程，调整组织和人员上线支持，BPR后续推进权限配置数据转换系统支持后期实施计划系统上线试运行设计所需完成的文档材料o业务流程优化方案o信息化总体规划方案及报告o综合管理信息系统推广建设方案o系统详细解决方案o开发功能清单、角色权限设计主要工作任务o设计业务流程
16、优化方案、信息化总体规划方案及报告o设计主数据转换解决方案设计o基于核心流程的系统配置要求在系统中进行配置；定义核心流程的报表输出格式及功能需求，客户化开发清单编写及确认o准备原型演示的相关数据和脚本，召集各方面的人员，进行原型演示，确认业务流程和系统设计o记录问题并提供解决方案分析流程回顾电厂调研蓝图设计功能设计原型演示流程优化信息化实施方法构建阶段设计构建测试上线和支持蓝图设计系统配置功能测试系统开发用户接受集成测试主数据模板数据收集整理项目管理变革管理培训和知识转移技术基础BPR推进计划制订组织、岗位、流程和管理规范补充以及调整方案的制定细化管理规范制度、试行业务流程，调整组织和人员上线
17、支持，BPR后续推进权限配置数据转换系统支持后期实施计划系统上线试运行构建所需完成的文档材料o系统配置文档o客户化开发设计说明书o业务流程指南主要工作任务o基于蓝图设计阶段的功能需求进行完整的系统配置，记录并完成系统配置文档o对编程人员进行开发语言培训，确定开发策略。详细分析客户化开发的业务需求，定义功能设计说明o进行表格、报表和接口等客户化内容的技术设计和开发o制定权限配置计划，完成系统权限设定系统配置系统开发权限配置信息化实施方法测试阶段设计构建测试上线和支持蓝图设计系统配置功能测试系统开发用户接受集成测试主数据模板数据收集整理项目管理变革管理培训和知识转移技术基础BPR推进计划制订组织、
18、岗位、流程和管理规范补充以及调整方案的制定细化管理规范制度、试行业务流程，调整组织和人员上线支持，BPR后续推进权限配置数据转换系统支持后期实施计划系统上线试运行测试所需完成的文档材料o测试计划及测试文档o系统用户接受测试通过报告o系统试运行总结报告o客户化开发成果o用户培训课件及用户操作手册主要工作任务o制定测试计划，安排测试内容，准备测试环境，组织测试人员o编写测试场景和脚本，执行集成测试和用户接收测试，记录并解决测试中的问题o根据培训计划，完成最终用户的系统操作手册o执行最终用户培训，收集最终用户名单，安排培训场地，对最终用户进行系统培训，并对培训结果进行评定o制定知识传递计划，定义知识
19、传递的范围、任务、参加人员及实施方法功能测试用户接受集成测试信息化实施方法上线和支持阶段设计构建测试上线和支持蓝图设计系统配置功能测试系统开发用户接受集成测试主数据模板数据收集整理项目管理变革管理培训和知识转移技术基础BPR推进计划制订组织、岗位、流程和管理规范补充以及调整方案的制定细化管理规范制度、试行业务流程，调整组织和人员上线支持，BPR后续推进权限配置数据转换系统支持系统上线试运行上线和支持所需完成的文档材料o最终用户培训情况总结报告o数据转换情况总结报告o系统运行应用情况报告o系统上线整体应用情况报告o系统上线支持总结报告主要工作任务o制定试运行计划，安排相关人员，准备试运行脚本，进
20、行试运行，并解决试运行问题o制定数据转换的时间安排，进行数据收集和清理和转换试运行；o以真实数据进行数据转档o定义系统切换计划，定义系统切换阶段的关键日期、检查清单及前后顺序o系统上线，进行现场支持和远程支持，解决各种问题，并协助完成月结o通过培训课程、相关文档及业务模拟进行知识传递o进行项目后评估及制定下一阶段的改进计划数据转换系统支持系统上线试运行后期实施计划目 录一、信息战略规划二、信息系统选型三、信息化组织实施四、信息化运维五、信息化变革管理运维模式设计原则q 运维模式设计需符合公司信息服务发展远景与管理目标。q 运维模式应在公司信息化管控模式的框架下进行设计，并符合公司信息化管控相关
21、标准。q 从工具、流程的角度，应考虑公司总体能够掌握总体的运维状况，下属分（子）公司各自掌控各自的细节。q 业务运营现状及运维模式决定IT运维模式。分散式运维 混合式运维统一式运维q公司信息管理部管理，委托信息公司运维集团总部业务；q下属分（子）公司各级建设，独立运维；q公司和下属分（子）公司各自分散运维。q公司信息管理部管理，委托信息公司运维，服务对象包括公司业务部门、下属分（子）公司业务部门；q公司信息管理部负责评价下属分（子）公司运维能力，根据下属分（子）公司运维能力及效果，指导选择适当运维模式。q运维服务由公司视整体需求进行规划，信息管理部统一管理，并委托信息公司进行实施与部署。服务对
22、象包括公司业务部门和所有下属分（子）公司业务部门。主要运维模式类型第一阶段第二 阶段第三阶段信息化运维主要工作明确运维职能界面与岗位明确运维工作范围和工作内容明确运维体系层级和流程划分运维等级运维模式在确定运维模式的基础上，明确运维工作范围和工作内容、划分运维等级、明确运维职能界面与岗位、明确运维体系层级和流程。q 桌面运维q 客户服务q 监护服务及日常管理运维工作范围和工作内容1、信息机房。1）缺陷处理：及时排除缺陷，恢复机房正常运行，协调厂商维保服务。2）其他：遇恶劣天气、设备异常或运行中有可疑现象及重大事件时适当增加巡视频度。2、大屏幕。检查DLP大屏幕运行状态 3、机房空调。1）缺陷处
23、理：及时排除缺陷，恢复系统正常运行，协调厂商维保服务。2）日常维护：空调负载能力估算、检查、设计。3）其他：新增设备时，配合进行空调的调整、改造。及时排除缺陷，恢复系统正常运行，协调厂商维保服务。新增设备时，配合进行空调的调整、布线。工作范围示例工作内容示例运维等级o根据公司信息系统运行维护等级划分范围中八大类运维内容运维的具体要求划分为三个等级，即：一般运维级、重要基础级、关键保障级。o运维内容随等级的增加，其可靠性及稳定性要求逐渐增强，其安全性应满足公司相关安全规定。q关键保障级基础设施 1）安防及其他。q重要基础级基础设施 1）综合布线系统。q一般运维及基础设施 1）空调、电源、UPS。
24、2）设备维护。一般运维级重要基础级关键保障级可靠性要求稳定性要求运维等级划分准则示例基础设施类运维等级示例运维职能界面与岗位运维岗位与运维角色对应示意图运维职能界面划分示意图明确相关单位在信息化运维各项工作中的职能界面划分，在此基础上，搭建信息化运维组织架构，明确岗位职责及运维角色对应。运维体系层级三线运维架构示例一线前台服务台一线服务台为信息系统使用人员提供统一的服务界面二线后台运行维护二线运维是保障信息系统安全、持续、可靠、稳定运行的核心三线外围技术支持运维流程设计结合运维工作范围、运维岗位设计，明确信息化运维各项工作的具体开展流程。事件管理流程示例目 录一、信息战略规划二、信息系统选型三
25、、信息化组织实施四、信息化运维五、信息化变革管理信息化将给企业带来多方面的变革2.广大员工 工作方式可能发生变化 需要了解新的业务流程 需要掌握系统操作技能3.流程制度项目带来的变革1.组织结构4.技术工具 组织结构发生一定的改变 岗位职责划分有所变化 企业管控模式可能调整 标准模板促进流程标准化 最佳实践提高流程效率 要求建立相应的管理制度 报表工具更好地支持决策 数据标准化提高分析效率 信息透明度将会增加企业变革的成功率并不高根据Information Week对企业变革的一项调研，有27%的企业所实施的企业转变“不是非常成功”，33%“不确定”，而成功的企业（包括一般成功和非常成功）仅占
26、13%。20%40%60%80%100%变革的阻力现有体制的限制缺乏使命感缺乏领导层支持不现实的期望缺乏优秀团队组织人员素质待提高缺乏技术支持项目影响力有限变革的成功率影响变革的主要障碍在被调研企业中有60的企业把“转变的阻力”列为阻碍企业变革的因素。由此可见变革管理对企业变革项目成功实施的重大意义。埃森哲的经验o变革是对原有预期的破坏，而人们总是希望能实现原有的预期。因此，“抵制”是对破坏预期的行为的一种不可避免的正常反应。o“人们是不会自动改变的，除非企业能够适当地激励他们。在企业变革中，最大的挑战就是如何激励人们，让他们停止使用已经习惯和信任的工作方式，去尝试一种新的做法。”o“管理变革
27、的过程可能是顾问面临的最大挑战我们的客户投入越来越多的时间、财力和物力与我们一起工作，就是为了促使变革发生。因此，变革是我们真正的工作重点。”o“成功来自于领导层有效的沟通和全员参与，让每个人都清楚正在发生什么事情我们发现，开诚布公地沟通我们正在做什么，对于取得成功至关重要。”变革管理中人的因素至关重要我们发现:如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了。实际上，70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素改革之风移动组织的冰山领导态度技能行为价值观文化流程战略系统组织架构支持改革的行为如果只移动冰山的顶部 领导态度技能行为价值观文化流程战略系统组织架构企业整体进步组织和个人行为发生断裂
28、个人为何抗拒转变？不能够不知道不愿意阻力金字塔o不了解转变的目的,不明白是什么业务问题 需要通过转变来解决不了解如何转变o没有看到与体验到转变后的好处，不相信 自己的工作会由此变得容易o心有余而力不足，不具备在新环境下的工 作技能o对未来的不确定，对变化的恐惧o不想学习新的事物，o害怕失去现在所拥有的,担心自己的工作会 被取代个人将经历怎样的心理过程？可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一段时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。积极主动地控制管理变革，就能够实现业绩预期目标。变革管理的工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主
29、动完成持续发展AB 通过有效的交流沟通，使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系，使C、D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力，使B最小化CD开始推行埃森哲变革管理架构q横轴代表供给需求维度：“供给“工具是指提供新策略、系统和流程的变革活动。”需求“工具是指促使企业要求变革的活动。为了保证企业能够接受、支持项目系统及其引起的改变，必须使企业所有层次的员工都产生对变革的需求。企业个人供给需求协同的计划领导的倡导培训与激励主人翁精神q纵轴代表微观宏观维度：”微观“工具是指关注员工个人的变革活动。”宏观“工具是指将企业看作一个整体来管理的变革活动。切实的变革活动和任务都是在微观层次
30、上完成的，但是，只有企业的领导层指明变革方向，并表现出对项目的支持和投入，员工个人才能产生对业务的使命感。采用的具体工具培养个人和企业在新环境中工作的能力，适当地分配人员，来担任新的角色，执行新的业务流程。确定变革的优先级，使得员工看到领导对变革的支持，进行项目重大决策。企业个人供给需求 影响评估 组织结构和工作分配的调整 培训和工作支持 职业发展、绩效与奖励制度 变革动员 领导参与协同的计划保证所有的项目管理工具和手段协同一致，而且整个企业已经准备好接受变革。利益相关者分析和管理 变革准备情况评估领导的倡导培训与激励主人翁精神保证个人支持变革，并相应地调整自己的行为方式。双向沟通利益相关者分析和管理50分析利益相关者的重要性，目前对变革的态度变革准备情况评估52领导参与53培训和工作支持54双向沟通
