1、T P钟纳式的顾问工具突破思维瓶颈的逻辑工具TOC DistributionThroughput AccountingCCPMTOC基础TPDBR/SDBR2022-9-26何谓TOCTOC(Theory of Constraints)provides a set of holistic processes and rules,all based on a system approach,that exploits the inherent simplicity within complex systems through focusing on few physical and logica
2、l“leverage points”as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole.TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法系统方法发展出一整套企业整体改善整体改善流程与规则,通过聚焦聚焦少数少数的有形有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单固有简单性性以实现企业各部门同步化运营同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善整体改善并创建有效的持续改善持续改善文化.2022-9-26TOC发明人(以
3、色列物理学家)年轻的年轻的Goldratt成熟的成熟的Goldratt大师级的大师级的Goldratt2022-9-26TOC发明人所写的巨著2022-9-26六本书实现目标，绝不靠运气，知道关键链，仍然不足够，做出抉择，就会幡然醒悟！2022-9-26TOC基本体系TOC限制管理知识框架限制管理知识框架与解决方案与解决方案TOC知名聚焦知名聚焦五步骤五步骤TOC系统系统思考过程思考过程TOC产出产出会计观会计观TOC整体整体解决方案解决方案1.确认系统限制确认系统限制2.充分利用系统限充分利用系统限制制3.全力配合以上步全力配合以上步骤的决策骤的决策4.提升系统限制提升系统限制5.回到步骤一
4、进行回到步骤一进行持续改善持续改善.1.拨云见雾图拨云见雾图(EC)2.现状分析树现状分析树(CRT)3.核心冲突图核心冲突图(CCC)4.未来目标数未来目标数(FRT)5.负面分支图负面分支图(NBR)6.前提树前提树(PRT)7.转移树转移树(TrT)8.战略战术战略战术(S&T)1.有效产出有效产出(T):组织组织通过销售产生钱的通过销售产生钱的速度速度(SR-VC)2.投资投资(I):捆绑在组织捆绑在组织里的钱里的钱3.营运费用营运费用(OE):为得为得到有效产出所花的到有效产出所花的钱钱4.纯利纯利(NP)=T OE5.投资报酬率投资报酬率(ROI)=NP/I1.生产营运生产营运 D
5、BR2.财务财务 产出会计产出会计3.项目项目 关键链关键链4.配销配销 拉式补货拉式补货5.市场市场 “Mafia”offers6.营销营销 “说服说服”过程过程7.人员人员 “授权授权”8.战略战略 “1+4x4 过程过程”TOC能解决什么问题TOC限制管理知识框架限制管理知识框架与解决方案与解决方案TOC知名聚焦知名聚焦五步骤五步骤TOC系统系统思考过程思考过程TOC产出产出会计观会计观TOC整体整体解决方案解决方案1.确认系统限制确认系统限制2.充分利用系统限充分利用系统限制制3.全力配合以上步全力配合以上步骤的决策骤的决策4.提升系统限制提升系统限制5.回到步骤一进行回到步骤一进行持
6、续改善持续改善.1.拨云见雾图拨云见雾图(EC)2.现状分析树现状分析树(CRT)3.核心冲突图核心冲突图(CCC)4.未来目标数未来目标数(FRT)5.负面分支图负面分支图(NBR)6.前提树前提树(PRT)7.转移树转移树(TrT)8.战略战术战略战术(S&T)1.有效产出有效产出(T):组织组织通过销售产生钱的通过销售产生钱的速度速度(SR-VC)2.投资投资(I):捆绑在组织捆绑在组织里的钱里的钱3.营运费用营运费用(OE):为得为得到有效产出所花的到有效产出所花的钱钱4.纯利纯利(NP)=T OE5.投资报酬率投资报酬率(ROI)=NP/I1.生产营运生产营运 DBR2.财务财务 产
7、出会计产出会计3.项目项目 关键链关键链4.配销配销 拉式补货拉式补货5.市场市场 “Mafia”offers6.营销营销 “说服说服”过程过程7.人员人员 “授权授权”8.战略战略 “1+4x4 过程过程”2022-9-26常见之产业制造及配销 (Conventional Industries Manufacturing&Distribution)财务服务业(Financial Services)医疗行业(Health)国防行业(Defence)政府行业(Government)教育行业(Education)等(etc.)更多成功故事toc-goldratt/index.php?cont=2成
8、功应用TOC的行业2022-9-26TOC的三个重要假设假设一:任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。下面哪个系统更复杂.更难管理?AB2022-9-26应该是去看医生了解病因的时候了但是病情持续但是病情持续!2022-9-26PNEUMONIA肌肉肌肉 酸痛酸痛 肺炎肺炎!Chest X-ray?PNEUMONIA肺肺 受到感染受到感染背痛背痛发烧发烧发冷发冷咳嗽咳嗽腿酸腿酸免疫机能免疫机能 出问题出问题肺炎肺炎!2022-9-26爱因斯坦的观点爱因斯坦的观点“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者
9、才能让事情变得简单“事情越简化越好，但不是头脑简单“停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的2022-9-26任何企业管理层都面临的问题我们必须选择:哪种解决方案容易?哪种解决方案能产生好的改善效果?采取行动解决采取行动解决问题的症状问题的症状采取行动解决采取行动解决问题的真因问题的真因VS2022-9-26假设二:所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久?所有的问题都是冲突所造成.TOC的三个重要假设2 metres1.5 metres2022-9-26TOC的
10、三个重要假设假设三:没有人会拒绝改善。人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处.我们必须尊重任何人2022-9-26TOC的系统观(解决实体限制)v步骤1:确认(Identify)系统的限制(Constraint)v步骤2:决定充分利用(Exploit)系统限制;v步骤3:全力配合(Subordinate)以上决策;v步骤4:提升系统限制(Elevate);v步骤5:如果限制被打破,重新回到步骤1,不要让惰惰性性成为系统的限制.2022-9-26衡量衡量M常规与绩效衡量常规与绩效衡量典范典范政策政策P假设假设,信仰信仰,80%的的限制产生原因限制产生原因实体限制实体限制B外部限制外部限
11、制:供货商供货商:物料不足物料不足 内部限制内部限制:产能不足产能不足,能力不够能力不够外部限制外部限制:市场市场:需求不足需求不足组织存在着许多错误的政组织存在着许多错误的政策策,常规与绩效衡量常规与绩效衡量,阻碍阻碍我们有效的管理实体限制我们有效的管理实体限制管理者的经营假设与信仰管理者的经营假设与信仰导引管理者制定许多错误导引管理者制定许多错误的正式或分正式政策的正式或分正式政策营运管理思维营运管理思维与假设与假设实体限制存在的原因2022-9-26采购和生产部门的PMB典范典范P材料越便宜材料越便宜产品利润越高产品利润越高绩效考核绩效考核M采购成本采购成本行为行为B 尽量采购低价原材料
12、尽量采购低价原材料典范典范P每个人必须随时做事每个人必须随时做事绩效考核绩效考核M效率或利用率效率或利用率行为行为B每工序生产每工序生产最大的生产量最大的生产量后果后果后果后果2022-9-26公司的PMB典范典范P鼓励部门鼓励部门/个人间个人间的竞争的竞争绩效考核绩效考核M部门部门/个人业绩个人业绩行为行为B只关注部门只关注部门/个人业绩个人业绩,与此无关的问题不会与此无关的问题不会主动解决主动解决后果后果2022-9-26TOC的系统观(解决政策限制)任何系统都是由具有依存关系的要素所构成,所有的系统都具有共同的目标,为了改善一个系统,我们必须了解系统的行为,并回答以下四个问题.问题在哪里
13、？要改变什么？(What to Change？)解决方案在哪里？要改变成什么？(What to Change to？)l如何创建持续改善体系？(What creates POOGI,process of ongoing improvement?)如何做改变？(How to Cause the Change?)2022-9-26限制在哪里限制在哪里为何它是限制为何它是限制?STEP 1确认限制确认限制或改善机或改善机会会STEP 2决定如何决定如何充分利用充分利用STEP 3如何全力配如何全力配合合STEP 5如何衡量如何衡量效果以及效果以及重新聚焦重新聚焦STEP 4何时提升何时提升系统限制系
14、统限制聚焦五步聚焦五步骤及解决骤及解决实体限制实体限制的工具的工具STEP 1为何要改为何要改?STEP 2改变什么改变什么STEP 3改变成什改变成什么么?STEP 5如何衡如何衡量效果量效果以及重以及重新聚焦新聚焦STEP 4如何改与如何改与执行执行?改善五步改善五步骤以及解骤以及解决政策限决政策限制的工具制的工具STEP 0定义公司目标,战略目标及 KPIs系统的目标是什么系统的目标是什么?TOC企业经营整体解决思路企业经营整体解决思路“最好的解决方案源自于问对的问题最好的解决方案源自于问对的问题”如何管理你的限制如何管理你的限制?2022-9-26想象和实际的差距预期改善预期改善-根据
15、现有根据现有改善改善之之速速率率现在现在 过去过去未来未来时间时间 绩效绩效($)生产力生产力,获利能力获利能力,现金产生速度现金产生速度,市占率市占率,创新创新接下来会发接下来会发生什么事生什么事?现在的现在的水平水平目标目标水平水平 挑挑 战战如何在不危害如何在不危害质量与服务质量与服务下下增加收入增加收入与与降低营运费用降低营运费用预期改善预期改善-潜在改善潜在改善的幅度的幅度是什么限制或阻挡我们更快与更可靠的拉进此差距?2022-9-261、不同意有问题、不同意有问题2、不同意解决方向、不同意解决方向3、不同意解决方案、不同意解决方案4、认为有负作用、认为有负作用5、认为存在执行障碍、
16、认为存在执行障碍6、莫名其妙的恐惧、莫名其妙的恐惧积极主动的合作积极主动的合作为了得到一个人的订单为了得到一个人的订单 他们被说服他们被说服-我们必须强我们必须强有力地按顺序地解决每一层抗拒有力地按顺序地解决每一层抗拒.就像剥洋葱。就像剥洋葱。人类抗拒的人类抗拒的6个层次个层次2022-9-26抗拒变革六层次为何要变为何要变,特别是当业绩不错的时候特别是当业绩不错的时候,走出舒适区走出舒适区?第第0 0层层:不同意改革目标不同意改革目标,必要条件和指标必要条件和指标 不同意变革需求或者目前面临问题非自己能掌控不同意变革需求或者目前面临问题非自己能掌控.改变什么改变什么?第第1 1层层:不同意面
17、临的问题不同意面临的问题(不良效应不良效应)改变成什么改变成什么?第第2 2层层:不同意新的战略能解他目前的核心问题不同意新的战略能解他目前的核心问题（方向）（方向）第第3 3层层:不同意战略战术的具体细节不同意战略战术的具体细节（.方案）方案）第第4 4层层:认为新的解决方案将产生负面效果认为新的解决方案将产生负面效果 第一个是的第一个是的,但是但是.如何促成改变如何促成改变?第第5 5层层:认为解决方案有执行障碍认为解决方案有执行障碍第二个是的第二个是的,但是但是.如何衡量变革效果与重新聚焦如何衡量变革效果与重新聚焦?第第6 6层层:不明白对我有什么好处不明白对我有什么好处,或者我能贡献什
18、么或者我能贡献什么,变革的恐惧变革的恐惧.2022-9-26抗拒变革六层次的解决步骤为何要变为何要变,特别是当业绩不错的时候特别是当业绩不错的时候,走出舒适区走出舒适区?第第0 0层层:同意公司整体改革目标同意公司整体改革目标,范围和改善指标范围和改善指标 同意不良效应指标和面临的主要问题同意不良效应指标和面临的主要问题.改变什么改变什么?第第1 1层层:就面临的核心问题达成共识就面临的核心问题达成共识 (现状图）现状图）改变成什么改变成什么?第第2 2层层:同意目前的解决方案能解决目前的限制同意目前的解决方案能解决目前的限制(未来图未来图)第第3 3层层:同意战略战术的具体细节能解决掉大部分
19、问题并产生好的效果同意战略战术的具体细节能解决掉大部分问题并产生好的效果（TOCTOC解决方向）解决方向）.第第4 4层层:确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理（负面效果图）（负面效果图）如何促成改变如何促成改变?第第5 5层层:确保执行障碍得到有效处理并列入项目计划确保执行障碍得到有效处理并列入项目计划（达成共识的解决方案）（达成共识的解决方案）如何衡量变革效果与重新聚焦如何衡量变革效果与重新聚焦?第第6 6层层:同意评估衡量方式同意评估衡量方式,考核方式和成功执行的奖励目标考核方式和成功执行的奖励目标（共同执行完成目标）（共同执行完成目标
20、）.2022-9-26目标是什么？目标是什么？1、未来5年各位认为企业需要的销售收入增长？10倍倍2、未来各种组织系统持续改善？系统稳定业绩飙升26Gordon HwangTOC如何解问题CRTFRT核心冲突核心冲突TOC解决解决方案方案2022-9-26TOC如何解问题CRTFRT核心冲突核心冲突TOC解决解决方案方案低绩效指标主要扮演以下功能:1)衡量公司的业绩表现;2)评估局部行动对公司整体业绩的影响;3)管理层不满意目前现状,认为有极大的提升空间.2022-9-26CRTFRT核心冲突核心冲突TOC解决解决方案方案现况分析CRT主要扮演以下功能:1)造成绩效指标低下的问题是什么;TOC
21、称为UDE(Undesirable Effects)2)这些UDE是存在的事实吗;3)这些UDE当中相互关系如何;4)那几个关键的UDE导致了其他UDE的产生;TOC如何解问题2022-9-26CRTFRT核心冲突核心冲突TOC解决解决方案方案核心冲突Cloud主要扮演以下功能:1)导致所有问题UDE的核心冲突是什么?2)背后的假设是什么;3)如何化解这个核心冲突;TOC如何解问题2022-9-26TOC转轴 8大领域 用冲突图打破假设，找到双赢解2022-9-26构建简单务实的解决方案构建的解决方案必须:1)能解决现有核心问题;2)打造全新的系统;3)能产生良好的效果;4)简单,容易执行.同
22、时必须满足:1)能增大利润;2)能增大销售;3)改善现金流;4)改善投资回报率;5)增加公司品牌知名度;2022-9-26TOC如何解问题2022-9-26简化版的U形图2022-9-26从低绩效迈向高绩效在制品 30天5天?生产前置时间 15天6天准交率 40%99%?质量 10%5%?有效产出 1m2m/天?运营成本 20万10万?2022-9-26企业现况分析CRT交期经常无法掌握交期经常无法掌握有太多的赶工有太多的赶工(拉货拉货)生产工单优先次序常常生产工单优先次序常常被改的一团乱被改的一团乱存货水平居高不下存货水平居高不下存货水平居高存货水平居高生产前置时间太长生产前置时间太长交期经
23、常无法掌握交期经常无法掌握100长久以来追求每部门效率是工厂许长久以来追求每部门效率是工厂许多部门的主要作业绩效衡量方法多部门的主要作业绩效衡量方法110大多数的人依据他的绩效衡量方式行事140各部门努力达成最高的 效率绩效150任何额外的焕线降低效率绩效130在大部份的部门生产某些制品的时间会不一样(有快有慢)160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的 效率 绩效，部门会优先生产速度较快的制品180为了得到最高的效率绩效，部门会将尚未要生产的工单提前合并成大批量来生产145没生产则就是零效率绩效170为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需要的制品，部门也可能会生产2022-9-26
24、企业面临核心冲突有效做好生产有效做好生产管理管理持续减少过程持续减少过程中的浪费中的浪费持续改善生产持续改善生产流动性流动性采用局部效率采用局部效率作为生产管理作为生产管理的绩效指标的绩效指标不采用局部效不采用局部效率作为生产管率作为生产管理的绩效指标理的绩效指标降低成本确保交期为了为了我们必须我们必须为了为了我们必须我们必须我们必须我们必须冲突因为:局部效率会减慢生产速度从而无法确保交期因为:固有观念告诉我们资源闲置是一种浪费2022-9-26企业未来远景FRT生产现场只允许在预设的生产现场只允许在预设的时间范围内投入生产工单时间范围内投入生产工单 真正加工时间只占真正加工时间只占前置时间的
25、前置时间的1/10生产现场之生产现场之WIP减少减少做错工作可能性做错工作可能性降低降低生产流程顺畅生产流程顺畅而且变快而且变快订单准交率提升订单准交率提升Injection2:将缓冲时间设计成当前将缓冲时间设计成当前产品前置时间产品前置时间2022-9-26现实中有达现实中有达成产值绩效成产值绩效指标的压力指标的压力 在制品数量上升在制品数量上升生产前置时间变长生产前置时间变长订单准交率下降订单准交率下降Injection2:将缓冲时间设计成当前将缓冲时间设计成当前产品前置时间产品前置时间没有监控没有监控CCR计划负荷计划负荷尽早投料尽早投料“越早投料越越早投料越早完工早完工”观观念根深蒂固
26、念根深蒂固中性中性负面负面负面负面负面负面负面负面NBR Trim Injection:持续监控持续监控CCR计划负荷计划负荷解决方案可能产生的NBR2022-9-26EndinjStart of theDirection InjinjinjinjinjIOIOIOIOIOinjIOIOinjIOIOIOIOIOIOIOIO IOIOIOIOIOIOIO解决方案执行步骤2022-9-26TOC解决方案之花2022-9-26真正成功的改善项目将对财务真正成功的改善项目将对财务底线指标有所改善底线指标有所改善目标目标目标目标战术战术战略战略整体改善评估模型整体改善评估模型专注在外部市场或专注在外部
27、市场或供应链供应链专注在内部运营专注在内部运营,生产生产,采购采购范围范围该项目能解瓶颈与核心问题吗?项目预算和进度在合理范围内?该项目能在合理范围,预算,时间内完成吗?对现金流的影响(CF)?对投资回报率的影响(ROI)对净利的影响(NP)?对库存或投资的影响(I)对运营成本的影响(OE)对销售额的影响(SR)对变动成本的影响(VC)该项目能解决长期存在的政策问题吗改项目范围和实施细节能否达到改善目标早期预警早期预警任何股东抱怨TOC整体战略指标2022-9-26选择最接近你的部分问题选择最接近你的部分问题:无法拓展新的生意来源无法拓展新的生意来源 工厂准时交货率差工厂准时交货率差,生产前置
28、期过长生产前置期过长 经常积压订单或失去销售机会经常积压订单或失去销售机会 在制品库存高在制品库存高/成品库存高成品库存高 加班时间过长加班时间过长 车间大量赶工或重新排计划车间大量赶工或重新排计划.瓶颈经常飘移瓶颈经常飘移 太多订单延迟交货太多订单延迟交货 经常紧急运输或空运经常紧急运输或空运 多余的成品库存多余的成品库存.需求经常变化太大需求经常变化太大.大量退货大量退货.无法拓展新的生意来源无法拓展新的生意来源 信用越来越低信用越来越低 新产品研发项目经常超预算新产品研发项目经常超预算.改善项目好象没有什么益处改善项目好象没有什么益处 研发周期长导致新产品毫无竞争力研发周期长导致新产品毫
29、无竞争力 研发项目经常超研发周期研发项目经常超研发周期 优先顺序常常改变优先顺序常常改变 无法展开更多的项目无法展开更多的项目 新产品开发质量问题多多新产品开发质量问题多多 吸引和保留新客户非常难吸引和保留新客户非常难 逐渐失去市场份额让给竞争对手逐渐失去市场份额让给竞争对手 价格上面临越来越大的压力价格上面临越来越大的压力.经常想通过缩编来实现成本降低的目的经常想通过缩编来实现成本降低的目的.我们没有长期的竞争优势我们没有长期的竞争优势.市场需求少于产能市场需求少于产能 无法满足所有客户需求无法满足所有客户需求.无法量化改善项目的改善绩效无法量化改善项目的改善绩效 业绩考核无法有效落实到位业
30、绩考核无法有效落实到位 需要花很长时间才能取得想要的数据做决策需要花很长时间才能取得想要的数据做决策,无法相信数据品无法相信数据品质质 无法评估一个产品真正赚不赚钱无法评估一个产品真正赚不赚钱 大多数员工的行为对公司整体目标没帮助大多数员工的行为对公司整体目标没帮助 大多数投资没有实现应有的投资回报率大多数投资没有实现应有的投资回报率 太多的官僚等级太多的官僚等级 大多数人不敢讲真话大多数人不敢讲真话 无积极性和思维固化无积极性和思维固化 采取太多无效的战略采取太多无效的战略 不清晰的愿景和方向不清晰的愿景和方向 不能干和指手划脚的态度不能干和指手划脚的态度 反击态度反击态度,将问题视为攻击而
31、不是机会将问题视为攻击而不是机会 角色不明确角色不明确,冲突常发生冲突常发生 太多改善项目太多改善项目,但没有几个坚持完成的但没有几个坚持完成的TOCTOC财务与业绩衡量财务与业绩衡量TOCTOC配销配销TOCTOC运营运营TOCTOC项目管理项目管理TOCTOC销售与市场销售与市场TOCTOC战略与组织文化战略与组织文化TOC整体解决方案2022-9-26TOC应用效果2022-9-26全球应用TOC的企业2022-9-26 2000 Goldratts Marketing Group TOC方法论 改变什么-瓶颈是什么?改变成什么 解决方案是什么?如何改变执行解决方案的项目计划?2022-
32、9-26运营改善运营改善改变什么改变什么?错误的假设是资源闲置是最大的浪费.改变成什么改变成什么?确认瓶颈决定如何充分利协调其他资源对以上两步全力配合.如何促成改变如何促成改变?达成共识:DBR缓冲管理(BM)2000 Goldratts Marketing Group 2022-9-26福特汽车-电子事业部 生产前置时间(从发料到出成品):改善前:10.6天 启动精益生产两年后:8.5天 启动一年TOC后:2.2天 执行两年TOC后:小于两个班次客户满意度改善幅度 75%节约20%的生产车间面积设备投资减少 25%生产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天 2000 Goldratts Marketing Group 2022-9-26你学习并掌握以下内容吗:TP工具构成的U型图，突破企业、组织、个人的六个抗拒点，是TOC的突破逻辑思维瓶颈的工具！2022-9-26
