1、报告目录报告目录2公司治理结构（公司治理结构（Corporate GovernanceCorporate Governance）是一种对公司进行）是一种对公司进行管理和控制的体系，不仅规定了公司的董事会、经理层、股管理和控制的体系，不仅规定了公司的董事会、经理层、股东以及其他利害相关者的责任和权利分配，而且明确了公司东以及其他利害相关者的责任和权利分配，而且明确了公司事务决策的规则和程序事务决策的规则和程序在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托代理关系一种内部治理体制，主要通过股东会、董事会、监事会的机构设置，明确各机构的权责分配，达到三者间约束与权力制衡的目
2、的既要降低代理成本，让所有者尽可能不干预公司的日常经营，又要能保证经理层以股东的利益和公司的利润最大化为目标依赖于公司外部市场的间接调节，即以公司股票价格、证券市场的收购机制等形式，促使公司不良经营者面临被股东罢免、被其他公司收购的压力，达到公司治理的目的强调公司的权力分配制衡机制，实现对管理者的约束与激励，以最大限度地满足股东和相关利益者的权益公公司司治治理理的的核核心心公公司司治治理理的的目目标标本质本质广广义义的的概概念念范范畴畴狭狭义义的的概概念念范范畴畴3公司治理的主体是广大公司利害相关者，而客体是董事会和公司治理的主体是广大公司利害相关者，而客体是董事会和经营者经营者作为所有者，股
3、东处于公司治理主体的核心利益相关者，包括债权人、雇员、顾客、供应商、政府、社区等经营者：对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当，判断标准是公司的经营业绩董事会：对其治理来自股东及其他利害相关者，目标在于公司的重大战略决策是否恰当，判断标准是股东及其他利害相关者投资的回报率权力、责权力、责任的分配任的分配和制衡和制衡公司治理客体公司治理客体公司治理主体公司治理主体4现代公司的治理结构是通过公司内部治理机制和外部治理机现代公司的治理结构是通过公司内部治理机制和外部治理机制来运行的，即制来运行的，即“用手投票用手投票”和和“用脚投票用脚投票”两种控制机制两种控制机制内内部部治治理理机机制制
4、外外部部治治理理机机制制包括董事会控制、大股东监督和经理代理权的争夺q股东通过股东大会行使股票权，来达到对公司的最终控制作用q通过说服、联合其他股东，以争夺更多投票选举的方式取代在职管理者或改变公司的政策q由股东决定董事会的人选，特别是大股东进入董事会后，股东的控制权又延伸到董事会q股东特别是大股东间接通过董事会来进一步发挥对经理的控制作用通常包括产品市场、经理市场和资本市场的竞争，以及法律行政制度和社会舆论监督等q投资者将企业的实际利润率与平均利润率进行比较的结果作为考核与监督经营者的主要指标q公司股票价格的涨跌为投资者提供低成本的企业实际经营状况信息q通过经理人才市场的竞争，就可以依据经理
5、人员的经营绩效来对其进行奖惩q通过证券市场的收购兼并机制和退出机制，惩罚那些能力低下或工作不努力的经营者用手投票用手投票用脚投票用脚投票互补互补替代替代5经济合作与发展组织经济合作与发展组织(OECD)(OECD)理事会通过的理事会通过的“公司治理原则公司治理原则”，总结了状况良好的公司治理结构所必备的共同要素，总结了状况良好的公司治理结构所必备的共同要素法人治理结构的基本原则法人治理结构的基本原则：q治理结构框架应保护股东权利；q治理结构框架应确保所有股东，包括小股东，受到平等待遇。如果他们的权利受到损害，他们有机会得到有效补偿；q公司治理框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利害相
6、关者在创造效益和工作机会以及为保持企业良好财务状况而积极地进行合作；q治理结构框架应保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；q治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责OECD的这些原则与我国公司法、中国上市公司治理准则 是基本一致的问责机制问责机制透明度原则透明度原则公平性原则公平性原则6公司治理机构的基本构成包括股东大会、董事会、监事会、公司治理机构的基本构成包括股东大会、董事会、监事会、经理会经理会功能功能定位定位机构设置工作规则约束约束激励激励高级管理岗位设置、职责分工；对董
7、事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；战略决策层董事会、监事会董事会、监事会 战略支持及执行层高级管理层高级管理层权力层股东大会股东大会会议召开和运作机制；议事规则和决策程序；委托委托代理代理7股东大会和董事会的关系是特殊的委托代理关系股东大会和董事会的关系是特殊的委托代理关系 股东大会通过选举和罢免董事的方式，将财产管理权委托给董事会 股东大会并不能实现对董事会的持续控制 股东对经营管理的保留权力有提案权、审议表决权等 董事会代理股东行使管理权 董事会代表所有股东的利益，而非某个特定的股东 董事会是作为一个整体行使管理权力，单个股东并不是股东的代理人股东大会和董事会的权力分配上有共享的职责：股
8、东大会和董事会的权力分配上有共享的职责：q 重要决策和特定交易事项须由股东大会批准或追认重要决策和特定交易事项须由股东大会批准或追认q 修改公司章程修改公司章程8董事会的事务决策程序由公司章程进行明确定位，一般对例董事会的事务决策程序由公司章程进行明确定位，一般对例行事务决策作出定量化的决策机制，而对例外事务的决策机行事务决策作出定量化的决策机制，而对例外事务的决策机制只作定性描述制只作定性描述提出议案方式 议案确定方式 议案决定方式 董事会会议记录 董事会纪要 董事会决议重大发展战略重大项目投资重大资产运用重要人事任免确保董事会的工作确保董事会的工作效率和科学决策效率和科学决策董事会要把握的
9、是董事会要把握的是公司的重大决策公司的重大决策例行决策：例行决策：定期董事会议明确的定量的表决模式，如3/4的董事同意例外决策：例外决策：临时董事会议规定一个定性的表决模式，对不同的议题要求有不同比例董事同意经常性决策经常性决策董事会的决策权限由股东大会规定其资金额度要有专业人员评审，并报股东大会批准股东大会对资金项目的控制分事前审批和事后追认q独立董事加强了董事会的独立性，使董事会决策建立在维护所有股东和其他相关者利益的原则基础上q有专业所长的独立董事加强了董事会决策能力组成董事会的组成董事会的治理委员会治理委员会9董事会在休会期间委托董事长行使董事会的部分权力，董事董事会在休会期间委托董事
10、长行使董事会的部分权力，董事长权力有按照法律规定享有的权力和董事会授予的权力二部长权力有按照法律规定享有的权力和董事会授予的权力二部分。法人治理机构中需要关注的是董事会对董事长的授权分。法人治理机构中需要关注的是董事会对董事长的授权主持股东大会和召集、主持董事会会议督促、检查董事会决议的执行签署公司股票、公司债券及其他有价证券签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件行使法定代表人的职权在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并事后向公司董事会和股东大会报告董事会授予的其他职权CEOCEO体制：体制：q董事会将大多数的决策权下放
11、给CEO，董事会成为以选择、考评和激励以CEO为中心的管理层为主要功能的小董事会q公司决策主要由以CEO为中心地管理层负责q董事长一般情况下兼任CEO，对董事长授权很大董事长体制：董事长体制：q董事长主要负担例行决策的权力q对超过目标管理的一定比例内的资产运用的批准权力，对超过规定范围的资产运用必须召集董事会决策10集团公司对子公司的治理必须采取六项措施通过董事会对下集团公司对子公司的治理必须采取六项措施通过董事会对下属企业有效地进行管理属企业有效地进行管理 通过董事通过董事会有效管会有效管理下属企理下属企业业明确董事会的明确董事会的关键任务及其关键任务及其运作方式运作方式明确董事会中明确董事
12、会中产权代表的类型产权代表的类型根据目标根据目标选择在董事会中的选择在董事会中的运作类型运作类型确定通过确定通过不同类型不同类型企业的董企业的董事会完成事会完成的目标的目标独立董事独立董事建立起董事会建立起董事会自我评估机制自我评估机制11根据下属企业的控股程度，控股公司通过董事会完成的根据下属企业的控股程度，控股公司通过董事会完成的目标可分为监控经营者行为、争取主导权和促进发展目标可分为监控经营者行为、争取主导权和促进发展控股程度控股程度参股参股香炉山钨业南昌硬质合金公司赣南钨业赣州冶炼厂控股控股独资独资目标目标可能的可能的企业企业厦门钨业监控经营者行为保障资产收益争取主导权，促进发展促进发
13、展12以实现不同目标为导向，控股公司在董事会采取相应的以实现不同目标为导向，控股公司在董事会采取相应的运作类型，明确控股公司对下属企业的管理内容、管理运作类型，明确控股公司对下属企业的管理内容、管理重点重点托管型监督型指导型监控经营者行为争取主导权促进发展建议采用建议采用的类型的类型目标目标考核考核监督监督 参与重大决参与重大决策策确定发展方确定发展方向与目标向与目标实施支持实施支持13在确定董事会的目标和类型后，控股公司应该明确派在确定董事会的目标和类型后，控股公司应该明确派到下属企业董事会中产权代表的类型及产权代表决策到下属企业董事会中产权代表的类型及产权代表决策方式方式体系体系依靠控股公
14、司支持体系“兼职体系兼职体系”模式模式“专职体系专职体系”模式模式“兼职个人兼职个人”模式模式“专职个人专职个人”模式模式职务：XX董事XX经理.职务：XX董事兼职兼职专职专职产权代表产权代表决策方式决策方式职务：XX董事XX经理.职务：XX董事产权代表类型产权代表类型个人个人主要依靠产权代表个人14一般控股型的任用专职董事，参股型的聘用兼职董事一般控股型的任用专职董事，参股型的聘用兼职董事大公司以专职为主专业性和投入时间为优先标准中小公司以兼职为主成本为最优先标准理想董事的特点理想董事的特点 对公司的业务、组织和文化有深入的了解 对公司所处 行业有透彻的认识 参加董事会前准备充分（准备将必要
15、的时间花在对议程中各种问题的透彻理解上）利用自己的知识和经验为董事会和管理层提供新的动力（独特贡献）愿意公司利用其在其他公司、政府机构或组织的关系 进入董事会 有助于提高团队业绩和发展 加入董事会不受利益冲突因素的限制专职专职兼职兼职专业性时间/精力成本15通过对产权代表依靠个人还是依靠体系支持的多维分析可通过对产权代表依靠个人还是依靠体系支持的多维分析可以看出，控股公司应建立起对产权代表的支持体系以看出，控股公司应建立起对产权代表的支持体系重要性 方式维度个人体系决策质量低高对产权代表的专业化要求高低占用资源少多体系支持比依靠体系支持比依靠产权代表个人更产权代表个人更能发挥其在董事能发挥其在
16、董事会的作用会的作用16对产权代表的支持体系有三种可选模式对产权代表的支持体系有三种可选模式常设机构式无常设机构式矩阵式 通过常设机构协调控股公司内部资源，对产权代表提供支持 由职能部门向产权代表提供支持 通过为职能部门规定明确的职责、任务和考核指标来保证其服务质量 由产权代表牵头，在职能部门调配人员组成虚拟小组，对产权代表进行支持说明：说明：母子公司易用常设机构内部部门多，投资业务板块小的可以用无常设机构或矩阵式17常设机构模式常设机构模式 运作方法运作方法 由产权代表管理委员会下设产权代表办公室，负责在控股公司内部协调资源（职能部门），也可直接下企业调查，协助产权代表进行监控，提供管理支持
17、。其构成主要由有潜质的年轻人、中层干部组成，也可以包括一部分了解企业状况的老干部优点优点培养后备干部 从多角度全面了解企业运作 其服务的对象一般为较资深人士，可通过学 习快速成长促进跨部门交流支持更有效独立性更好缺点缺点机构略显复杂，与职能部门功能的所交叉对人员要求较高产权代表管理委员会产权代表办公室（常设机构）产权代表职能部门1职能部门2产权代表 案例介绍：案例介绍：GE的的CAS（Corporate auditing staff）公司的内部审计部门，由各公司抽不同最有潜质的年轻人组成，负责审查下属的运作状况，表现优秀的人有机会委以重任，是公司培养骨干的蓄水池18无常设机构型无常设机构型 运
18、作方法运作方法按照产权代表的需求（控股公司职能的需求），为职能部门规定明确的职责、任务和考核指标，由职能部门向产权代表提供支持优点优点 机构设置简单缺点缺点 对产权代表支持较弱 交流成本较高。产权代表管理委员会产权代表1职能部门1产权代表2职能部门2案例分析（京城机电控股）职能部门规定明确的为产权代表提供支持的职责，并按职责考核产权代表作出表决前，与职能部门开会讨论19矩阵型（产权代表主导型）矩阵型（产权代表主导型）运作方法运作方法产权代表管理委员会没有常设机构，由产权代表牵头，在职能部门调配人员组成虚拟小组，对产权代表进行支持优点优点 对管理需求高，促进管理规范化建设缺点缺点 管理太复杂 交
19、流成本较高职能部门1职能部门2产权代表1产权代表2小组小组20寻找专业的咨询公司、投资银行等中介机构进行合作也寻找专业的咨询公司、投资银行等中介机构进行合作也是一种长期的辅助手段是一种长期的辅助手段外部合作外部合作效率更高效率更高外部机构在思维方式上不易受既有框外部机构在思维方式上不易受既有框架束缚，容易在商业模式上有所突破架束缚，容易在商业模式上有所突破解决目前人力资源不足的问题解决目前人力资源不足的问题不受工资总额限制不受工资总额限制费用较高费用较高协调资源难度大协调资源难度大21董事会通过完成关键任务，为企业作出贡献，从而明确董事会通过完成关键任务，为企业作出贡献，从而明确自己的角色定位
20、，真正成为控股公司管理下属企业的有自己的角色定位，真正成为控股公司管理下属企业的有效手段效手段 确立企业文化和核心价值观 参与制定和审批战略 资本运作 建立有效的管理团队 确保财务状况良好 监控业务活动 董事会的有效性和持续性 形象宣传和政府关系 公司行为的社会责任关键任务 独特：即具备企业中独一无二的作用贡献 能起到增值作用：即董事会的参与使决策更正确 更好的把握发展机会 有效的预防企业面临无法接受的风险22在董事会运作中，应逐步建立针对不同职责发挥相应作在董事会运作中，应逐步建立针对不同职责发挥相应作用的机制用的机制 确立企业文化和核心价值观 参与制定和审批战略 资本运作 建立有效的管理团
21、队 确保财务状况良好 监控业务活动 董事会的有效性和持续性 形象宣传和政府关系关键职责 互动 批准 执行 执行 监督 监督 执行 互动运作方式 执行执行即只由董事会完成 批准批准管理决策即董事会和管理层共享决策权 互动互动对话、忠告、建议 监督监督监控23在上市公司董事会内应该设立独立董事，优化董事会在上市公司董事会内应该设立独立董事，优化董事会的构成。有限责任公司一般不设立独立董事的构成。有限责任公司一般不设立独立董事困难困难职业董事市场未成熟，难以找到合格的外聘董事外聘董事年薪至少5万，而内部董事没有报酬，心态难以平衡独立董事选择标准：独立董事选择标准：独立性（参考下一页）在财务、商业判断
22、、管理、行业市场、法律或战略规划等方面的知识和能力超过内部董事24在选择独立董事可以参照国际标准在选择独立董事可以参照国际标准从未在该公司或其任一子公司任职与该公司员工无亲属关系与该公司无业务往来未受雇于向该公司提供主要服务的任何企业除董事劳务费外不接受该公司任何报酬 美国全国董事联合会美国全国董事联合会在过去三年中未曾被公司雇员担任执行官员非公司付偿的顾问或咨询专家，并且不因其向公司提供任何建议或咨询而获取财务上的收益非从公司获取其每年捐赠的大部分免税尸体的执行官员或董事非公司主要客户或供应商的执行官员、董事或重要持股人非任何一位不被视为独立董事的直接家庭成员 财富财富500强企业定义强企业
23、定义25董事会要建立起自我评估机制，以确保董事会的持续董事会要建立起自我评估机制，以确保董事会的持续性和有效性性和有效性IMD董事评估过程董事评估过程确定“令人满意的董事”所具备的理想特点每一董事会成员的自我评估评估结果讨论得出的结论及执行董事会成员相互间的评估26董事长体制下，总经理的权限主要是行使公司各项决策与管董事长体制下，总经理的权限主要是行使公司各项决策与管理工作的执行权理工作的执行权总经理的决策权：总经理的决策权：在董事会既定战略下的公司事务决策权和执行权。在经过批准的计划预算范围和审批权限内，拥有行政、人事、财务、销售等方面的最终决策权和判定权 q经常性资产运用的批准权，如常规生
24、产原材料的采购、应收帐款的控制额度等q单次业务处理的资金量审批额度有规定的定量化的规定q在例外状况下，对超过目标管理的资产运用较小幅度内的额外资产拥有批准权，但超过规定幅度的资产运用必须由董事长或者董事会进行审批总经理的重要建议权：总经理的重要建议权：有权力就公司重要事务向董事长和董事会提交书面提案报告，但没有决策权q公司发展战略、经营方针q公司重大投资q公司营销战略q生产设备引入q营运资金注入q审批权限体系设计在外部经营环境变动剧烈的情况下，为抓住市场机会，董事会在外部经营环境变动剧烈的情况下，为抓住市场机会，董事会一般授予总经理对突发事件进行决策的权限，这种权限一般在一般授予总经理对突发事
25、件进行决策的权限，这种权限一般在董事长和董事会治理委员会的直接参与下进行的董事长和董事会治理委员会的直接参与下进行的27企业法人治理结构核心问题除董事会明确定位以外，要致力企业法人治理结构核心问题除董事会明确定位以外，要致力于解决对人力资本的有效激励与约束于解决对人力资本的有效激励与约束企业法人治理结构是以货币资本为中心提出的，是以两权分离理论为基础（即所有权与经营权分离），来界定所有者与经营者的关系。现代企业法人治理结构已从如何界定经营者与所有者关系为中心的治理结构转向了以货币资本和人力资本为基础、以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构（人力资本包括技术创新者和职业经理人）由于企业竞争的
26、重点已转向对人力资本的争夺，所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的激励机制激励机制和约束机制约束机制。人力资本的激励机制激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机约束机制制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。28职业经理人的约束包括内部约束和外部约束两个大的方面，董职业经理人的约束包括内部约束和外部约束两个大的方面，董事会对经理会的约束机制主要体现在内部约束上事会对经理会的约束机制主要体现在内部约束上内部约束内部约束：出资人与职业经理人之间要形成相互的约束关系和约束机制q公司章程约束：公司章程对企业中的各种利益主体包括对职业经理人的责权利及其行为作出规范性地规定q合同约束：严谨的聘任合同，并附加保密协议和竞争协议（由专业中介机构按国家有关法律来制定）q组织机构约束：完善董事会制度，增强独立董事及各类专业人才在董事会中的地位和作用，有效协调企业与职业经理人的关系q偏好约束：约束不能仅仅考虑经济利益约束，要形成综合性约束机制q激励性约束：在激励中必须同时体现约束，比如期权外部约束外部约束：即社会法律、道德等各种社会机制对职业经理人的约束q法律约束：公司法、职业经理人法、刑法和民法q市场约束：职业经理人市场对职业经理人的能力及道德的评价体系q团体约束：职业经理人的行业自律q道德约束q媒体约束（舆论约束）29
