1、IPD-00&01筹备与立项和确定产品概念(同名39)2 2产品规划产品规划主营主营业务业务环节环节支撑支撑环节环节财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理知识管理知识管理市场规划市场规划供应链管理供应链管理海洋王企业级价值链梳理市场分析市场分析计划计划采购采购生产生产配货配货交付交付订单订单订单交付管理订单交付管理客户关系管理客户关系管理概念阶段概念阶段计划阶段计划阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段生命周期阶段生命周期阶段IPD通过梳理企业级价值链，理清海洋王关键业务环节，确定通过梳理企业级价值链，理清海洋王关键业务环节，确定IPDIPD研发管理研发管理在价值链运作
2、中的定位在价值链运作中的定位资源分配资源分配有效整合有效整合绩效评估绩效评估IBMIBM运用运用iDEF0iDEF0流程规范方法进行流程分级流程规范方法进行流程分级业务业务/企业企业企业整体的价值链和所有支持流程领域企业整体的价值链和所有支持流程领域Business/CompanyEnterprise value chain and supporting areas基本业务流程基本业务流程一组能够产生结果并相互关联的流程一组能够产生结果并相互关联的流程Basic Business ProcessCorrelated processes A serial of process which can
3、 be the outcome of others and could be connected to each other子流程子流程通常一个流程或者在企业的一个部门内部完成的一组流程通常一个流程或者在企业的一个部门内部完成的一组流程Sub-processA process or a set of process which can be completed within one department子流程中的具体工作子流程中的具体工作能够将一项或多项输入转变为一个明确的输出的一组任务，能够将一项或多项输入转变为一个明确的输出的一组任务，Detail tasks in the sub-pro
4、cessIs a serial of tasks,can transfer the output from one or several input工作工作/步骤步骤能够产生一项输出的活动或工作的文字描述能够产生一项输出的活动或工作的文字描述,通常由一个岗位来执行通常由一个岗位来执行Working activityCan come out the activity of the output or can be described by wording,usually implemented by one position第第1层层Level 1第第2层层Level 2第第3层层Level 3
5、1.11.21.31.3.11.3.21.3.31第第0层层Level 0 第四层第四层Level 4流程层次分解流程层次分解 Breakdown the process level34 4确定产品概念确定产品概念IPD-01制定研发计划制定研发计划IPD-02执行产品开发执行产品开发IPD-03验证产品验证产品IPD-04发布产品发布产品IPD-05项目启动项目启动项目任务书项目任务书PDT团队团队项目管控项目管控技术评审技术评审PDCP项目数据库项目数据库项目开工会项目开工会扩增后扩增后PDT项目管控项目管控技术控制技术控制CDCP内部集成测试完成内部集成测试完成项目管控项目管控技术控制技
6、术控制项目计划、业务计划、开发合同项目计划、业务计划、开发合同ADCP项目管控项目管控生产控制生产控制横向梳理横向梳理IPDIPD二级流程，确定流程的关键驱动因素与核心评审控制点，初二级流程，确定流程的关键驱动因素与核心评审控制点，初步勾勒未来海洋王研发管理的流程框架。步勾勒未来海洋王研发管理的流程框架。市场规划MM生命周期管理生命周期管理优化的业务计划LEDCP5 5IPD-01确定产品概念确定产品概念IPD-IPD高阶流程设计高阶流程设计IPD-03执行产品开发执行产品开发IPD-02制定研发计划制定研发计划IPD-04验证产品验证产品IPD-05发布产品发布产品IPD-01.01组建IP
7、D项目IPD-01.02制定概念阶段计划IPD-01.03制定产品包需求、设计产品概念IPD-01.04制定业务计划和端到端项目计划IPD-01.05执行CDCPIPD-02.01配置扩展组成员IPD-02.02制定计划阶段计划IPD-02.03制定规格与系统设计IPD-02.04概要设计IPD-02.05开发PDCP材料IPD-02.06执行PDCPIPD-03.01启动开发阶段IPD-03.02开始EC发布管理IPD-03.03设计、开发与单元测试IPD-03.04测试原型机IPD-03.05测试工程样机IPD-04.01系统验证测试与技术评审6IPD-04.02发布准备工作IPD-04.
8、03发布准备就绪评估IPD-04.04准备可获得性评审材料IPD-04.05可获得性决策评审会议(ADCP)IPD-05.01开始逐步提高产量IPD-05.02向PDT和销售人员发布价格IPD-05.03向市场发布产品IPD-05.04进行项目经验教训总结纵向分解流程形成二、三、四级流程清单，规划未来海洋王纵向分解流程形成二、三、四级流程清单，规划未来海洋王IDPIDP研发管理研发管理的关键活动和的关键活动和SOPSOP蓝图。蓝图。IPD-00-筹备与立项筹备与立项活动说明市场环境分析开发盈利计划开发项目任务书及评审定义/更新市场策略和目标顾客需求分析竞争分析市场环境分析市场环境分析市场环境分
9、析介绍了整个市场的情况以及产品如何通过为客户创造价值，在市场中获得竞争地位。市场环境是作为MM流程的结果进入业务计划的。在Charter开发阶段，产品包Charter应包括更偏产品包角度的市场环境。在输出业务计划到开发Charter阶段要对市场环境部分进行更新，因为在整个流程中市场环境都可能会发生变化。这些变化可能会对产品的开发产生重大的影响。例如：竞争对手在产品的开发阶段发布一种新的产品。而竞争对手的新产品能够比公司正在开发的产品更好的满足客户的需求，在这种情况下，就需要重新考虑是否继续产品的开发。客户需求客户需求分析分析基于以下要素，客户欲望需求分析进行确定客户购买标准、客户欲望与需求/收
10、集需求分析、解释客户欲望与需求数据、基于客户欲望与需求的需求优先排序、基于客户欲望与需求的产品包需求优先级排序的5个步骤的活动。价格性能包装License/RTU（使用权）可用性可扩展性/可升级性功能可获得性可管理性容量互操作性适用性应用生命周期成本客户环境品牌形象质量稳定性运作跟踪记录交付提前期售后服务客户关系竞争分析竞争分析竞争分析介绍竞争对手当前提供的产品包。竞争分析的关键是确定竞争对手当天提供的产品包如何满足市场需求。这些分析提供了用基准问题测试的竞争性基线，团队将使用这些基线仔细考虑未来的产品包，公司应该保证自己的产品包至少达到基线水平。在进行分析时，团队要考虑竞争趋势和市场形势两方
11、面情况，制定基线时，尽可能基于发展趋势设立。定义定义/更新市场策略和目标更新市场策略和目标市场策略是营销计划中非常重要的一个部分。这部分说明如何进行产品包市场定位。市场策略必须回答以下问题：产品包如何适应竞争市场用什么方案在竞争中获得市场份额如何将产品包与同类产品包区别开来产品包可以给客户增加什么价值市场目标是产品包瞄准的测量指标。测量指标通常是可以定量的，如收益和增加的市场份额。某些情况下，测量指标是定性指标，如加强客户对本公司产品包的认知，奠定认识领先地位。50任务书开发流程示意图任务书开发流程示意图组建小组开发项目计划汇总PL-BP中相关目标细分市场信息开工会环境分析更新目标市场/细分市
12、场概况定义/更新备选需求包定义/更新产品包概要和定位用户需求分析定义/更新销量预测定义/更新市场策略和目标开发业务盈利计划竞争分析人力估算定义价值陈述资源平衡确定/更新项目精度和资源计划组织确定PDT核心组人选风险评估开发任务书材料包和任务书内部评审IPMT评审PMT评审PL-BPFrom PMT开始提出PDT经理选拔需求PMTPDT经理需求信息发出选拔通知IPMT执行秘书PDT经理选拔通知启动PDT经理选拔相关干部推荐候选人相关PDT经理管理部门面试面试小组PDT经理人选审核相关干部PDT经理任命文件会签IPMT执行秘书PDT经理任命IPMT主任结束PDT经理候选人推荐材料面试结果PDT经理
13、人选PDT经理任命会签文件PDT经理任命通知合格？是否否合格？是PDT经理选拔程序经理选拔程序l 任务书（Charter）：任务书（Charter）是项目任务书材料包最重要的部分，是项目任务书材料包的总结（一般用4页纸编制）。l 它汇总了项目任务书材料包中的关键信息，它包括：项目的目标 目标细分市场 目标客户 竞争情况 产品该要描述以及质量目标 PDT核心组成员项目任务书（项目任务书（CharterCharter）13产品项目任务书材料包产品项目任务书材料包项目任务书材料包（Charter Package）：描述市场机会，是IPD流程中产品包/解决方案决策评审点材料包（DCP Package）
14、中的一个子集。项目任务书材料包和项目任务书的目的是描述能够赢得的市场机会，以及在产品包/解决方案开发方面如何响应市场机会。项目任务书评审项目任务书评审IPMT按下列准则评审任务书，只有通过评审，IPMT才会组建PDT，启动产品的开发。从而PMT规划的产品正式进入IPD流程。我们想做这件事情吗？策略筛选资源/能力筛选决策标准财务评估组合的前后关系通过通过通过通过我们是否有能力做这件事？是否有吸引力？我们是否有竞争力？在财务上是否有意义？是否提高整个组合的水平？56PDT任务书认为该产品具有战略意义，具有竞争力，可以获得所需的资源，可以取得财务上的成功，并且有助于改善公司的整体组合。授予：PDT若
15、是然后1616IPD-01-确定产品概念确定产品概念概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布l 目标目标对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略作出快速评估l 关注关注主要关注于分析市场机会，确定一个最优实现方案/框架概念，包括估计的财务结果、成功的理由及风险。评估是基于有效的假设，而不是详细的数据 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实 若概念没有得到批准，则不浪费资源l交付交付 初步的业务计划 端到端1/2级项目计划 产品包需求、设计需求和产品概念IPD-01-确定产品概念与现有流程的主要差异分析确定产品概念与现有流程的主要差异分析现行流程标准流程主责人员业务归属业务归属立项评
16、审和产品包评审-市场部分-合同签约仪式主责人员制定项目任务书IPD筹备阶段项目任务书评审立项阶段产品市场经理IPMT选拔PDT经理项目书制作无与立项评审合并产品管理小组CDCP概念决策评审TR1产品包评审组建PDT无-以需求决策评审代替CDCP-产品包评审-产品概念部分概念计划阶段产品管理小组IPMTPDTIPD-01确定产品概念边界模糊不清17IPD-01-确定产品概念确定产品概念概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布12341819IPD-01.01组建组建IPD团队团队20IPD-01.02制定概念阶段计划制定概念阶段计划流程名称流程名称流程详细描述流程详细描述Agile系统方案系统方
17、案IPD-01.01组建IPD团队1.IPMT制作项目任务书材料包（charter package），评审项目任务书，并选拔PDT经理；2.PDT经理接收项目任务书并组建由市场、开发、制造、采购、财务、用服组成的PDT团队，进行团队培训；3.PDT经理组织项目环境，制定项目WBS1/2级计划；4.与PDT团队成员沟通概念阶段计划并召开项目开工会；1.将项目概念阶段前的立项内容纳入Agile系统管控：将任务书材料产出分为一个或者多个任务，指定负责人与工期，进行过程和工期管控；2.任务书评审流程可通过自定义的workflow，系統自定义发出通知进行线上审核，也可以线上线下配合使用；3.利用PPM模
18、块定义IPD团队职责并提出KPI建议，同时可以通过资源管理功能，监测IPD团队成员的利用率情况，从而有效管理跨组织团队；4.通过项目模版定义的任务内容规范流程，规避因降低工作量产生的流程删减。IPD-01.02制定概念阶段计划1.PDT经理组织PDT核心组成员制定概念阶段项目计划（WBS1/2/3/4级）；为概念阶段工作提供指引。2.PDT财务核心代表(FPDT)根据产品目标价格趋势、IPMT对产品目标毛利的要求，确定产品目标成本，并作为产品包需求的一部分，成为方案决策的依据之一。3.PQA根据公司质量方针和策略，结合本产品的质量要求，制定本产品要达到的质量目标，以及为达成这些质量目标所采取的
19、策略和行动的计划。1.依据详细制作的概念阶段WBS1/2/3/4级计划，在系统中更新项目模版，固化概念阶段操作流程，对相应负责人员进行任务指派，工期设定，项目经理通过Dashboard定期检查任务完成情况，决定是否review相关人员的工作；2.将确定的产品目标成本以及质量目标所形成的文档数据开启数据受控和共享，通过数据共享加强PDT团队成员之间的配合，使概念阶段计划与产品目标成本以及质量目标不脱节，实现无缝连接；也为后续市场需求，技术开发人员提供成本和质量的数据参考。IPD-01确定产品概念：流程描述、系统方案确定产品概念：流程描述、系统方案2122IPD-01.03制定产品包需求、设计产品
20、概念制定产品包需求、设计产品概念IPD-01确定产品概念：流程描述、系统方案确定产品概念：流程描述、系统方案23流程名称流程名称流程详细描述流程详细描述Agile系统方案系统方案IPD-01.03确定产品包需求、设计产品概念1.确定产品包需求，根据MM管理所进行的市场分析，验证产品需求；2.明确产品规格：对整理的市场需求规格进行验证，确保需求的正确性。3.决定是否组建采购寻源团队；4.进行知识产权/智力资产分析和评估可选方案；5.探索概念和可选技术方案：协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；6.评估可选方
21、案，制定标准策略：定义软件、硬件、机械、工业设计方案，确认可制造性、可测性、可服务性需求；最终制定标准指标；7.集成产品包需求，定义产品概念，将市场需求转化为产品包需求，映射为产品概念1.从MM管理模块输入产品包需求材料（MP），作为项目阶段输入，利用PPM系统的文档管控功能对产品包需求文档，规格数据以及产品概念的探索过程文档、可选技术方案，标准策略，集成的产品包需求资料、图纸、数据以及选择的最终产品概念进行管控（初始化-发布过程中评审-版本控制-发布）；2.本流程涉及到的PDT团队成员职责很多（市场代表，硬/软件工程师，系统工程师，制造、开发工程师等等），需要利用Agile的资源管控功能，明
22、确权责，精细分配任务，严格制定工期；3.优化项目模版支撑标准化流程管理。流程名称流程名称流程详细描述流程详细描述Agile系统方案系统方案判断节点：产品包评审TR11.在概念决策评审(CDCP)前针对产品包需求和产品概念的评审。2.TR1重点关注产品包需求的完备性以及选择的产品概念是否满足产品包需求。3.TR1还对产品设计需求的关键点进行评估：a.评估产品设计需求是否充分映射产品包需求 b.确保产品包需求的技术可行性以及产品概念的有效性 c.判断本阶段的交付件描述是否明晰而足以指导产品规格的设计 d.评估产品标准策略 e.评估部件重用计划4.TR1通过后产品包需求应被置于更改控制之下(透过Ag
23、ile实现)。1.利用系统建立控制点TR1，要求负责人员上传产品包需求和产品概念说明书，PDT依据文档进行评审，设计产品包评审流程；2.Agile系统的项目管理提供项目关口来决定项目继续/暂停IPD项目经理在Agile系统中将产品包评审TR1作为项目关口进行管理，并添加关口的小组人员为IPMT成员。若评审通过，IPMT成员变更关口的状态为已开启，并将IPD项目经理作为状态变更的通知人员，否则关口状态为默认关闭状态。IPD-01确定产品概念：流程描述、系统方案确定产品概念：流程描述、系统方案2425IPD-01.04制定业务计划和端到端项目计划制定业务计划和端到端项目计划流程名称流程名称流程详细
24、描述流程详细描述Agile系统方案系统方案产品包需求基线化1.根据对早期产品包结构的了解提供一个目标产品粗略的概览。2.应该自上而下的建立，包括最上层器件、装配件、子装配件。3.这些信息将用于早期与设计、制造、采购等各个功能部门就产品概念进行的沟通。4.形成早期BOM1.根据技术评审1的结果，解决产品需求的相关问题，刷新产品需求，形成需求基线。从该节点之后所形成的对产品需求基线的变更、回溯均通过Agile系统进行管控。IPD-01.04制定业务计划和端到端项目计划实施初步财务评估制定用户服务支持策略制定制造策略制定初始市场计划制定订单履行计划支持制定销售预测制定初始供应商与物料选择计划启动供应
25、商认证流程准备开发和验证计划制定信息安全计划制定对外合作策略进行总体风险评估制定业务计划/项目计划1.通过Agile系统对各个功能部门代表所需交付的业务计划和项目计划进行任务指派和交付文档的管控，促进标准流程在研发管理管道中的流动；2.两种解决方案：设置一个任务：要求上次一份文档做一次review；设置13个任务，上传13份文档，做13次review，每个任务设置工期，建议采用后者，以精细化管控任务细节，并有效把控工期。IPD-01确定产品概念：流程描述、差异分析、系统方案与管理建议确定产品概念：流程描述、差异分析、系统方案与管理建议2627IPD-01.05执行概念决策评审执行概念决策评审流
26、程名称流程名称流程详细描述流程详细描述Agile系统方案系统方案向IPMT提出评审请求评审材料准备和整理完毕之后，向IPMT提出评审请求；1.通过Agile系统中预先定义的项目模版可集成该流程步骤，在上一步流程完毕后，PDT经理可以在系统中，发出申请通知。IPD-01.05执行CDCP1、PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。2、若初始的业务计划得到批准，IPMT会将作出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。3.概念决策评审的关键意义在于尽早地发现产品与市场的对接问题，规避因“产不对销”而浪费研发和生产成本的巨大风险；要求PDT团队在Agile系统中
27、IPD-01.04流程中上传的、概念决策评审所需的初步业务计划和1/2级项目计划，IPMT召开概念决策评审会议，对文档进行审议，并在系统中登记评审结果从而推动流程。总结失败经验&解散IPD团队如果决策评审没有通过，则终止项目，首先利用过往数据和文档进行经验总结，之后解散团队利用Agile系统对整个项目历程文档数据和变更的记录，可以回顾、分析失败原因，优化项目模版和工具。IPD-01确定产品概念：流程描述、系统方案确定产品概念：流程描述、系统方案28准备和审阅决策汇准备和审阅决策汇报文件报文件为为 IPMT准备准备准备演示准备演示DCP 会议会议演示演示30-45分分.讨讨论论15-30 分分.
28、汇总意见汇总意见作出决策作出决策15-30 分分.IPMT主席主持主席主持DCP评审会议评审会议.在在DCP会议前会议前PDT 成员成员审核资料和职能组织审核资料和职能组织.要求简明，且先期明确讨论的范围要求简明，且先期明确讨论的范围/预算预算/进度日程安排等进度日程安排等.预演演示过程预演演示过程在在DCP会议前一周向会议前一周向 IPMT递交会议资料递交会议资料.IPMT 提问作决策提问作决策.由由IPMT行政助理作出会议记录，行政助理作出会议记录，形成纪要并分发给与会所有成员。形成纪要并分发给与会所有成员。PDT leader 演示资料演示资料.跟踪会议决定跟踪会议决定的执行进展的执行进
29、展项目例会项目例会由由PDT经理在例会上更新计经理在例会上更新计划的执行划的执行项目出现变更时申请召开临项目出现变更时申请召开临时时DCP准备准备会议决策会议决策发布和执行发布和执行基于基于IBMIBM和其他公司的成功经验基础上，和其他公司的成功经验基础上，DCPDCP活动流程如下活动流程如下2930业务计划开发业务计划开发业务计划的结构业务计划的结构 组合与项目概述 市场分析 产品包描述 上市策略和计划 功能领域策略和计划功能领域策略和计划 业务盈利计划 财务分析财务分析功能领域策略和计划功能领域策略和计划功能领域策略和计划功能领域策略和计划l 研发策略和计划研发策略和计划 重用性分析（S/W&H/W）CBB分析 UCD策略 市场准入测试计划 知识产权与专利 信息安全计划l 技术支援策略和计划技术支援策略和计划l 采购策略和计划采购策略和计划 采购策略 供应商和物料选择计划l 制造计划制造计划l 质量计划与质量目标质量计划与质量目标31财务分析财务分析 损益表 本项目研发费用预算 本项目的研发费用与收入的归属 目标成本预测及物料成本预测 技术支持收入及成本3233
