1、XXXX公司职位分层界定公司职位分层界定 2010 Hay Group.All Rights ReservedHay（合益）在薪酬数据调研时，收集到个人（合益）在薪酬数据调研时，收集到个人发发展受限和激励机制不完善是员工离职的主要原因展受限和激励机制不完善是员工离职的主要原因十大主要原因十大主要原因重要性重要性1.有限的个人成长空间2.42.薪酬不具有外部竞争力2.83.绩效评价不公平4.64.个人发展瓶颈5.05.工作生活平衡5.06.上级管理者5.17.薪酬内部公平性不足5.78.缺少赞誉5.99.个人才能无法有效发挥6.210.业务的不稳定性6.4110最最重要重要的因素的因素最不重要的
2、因素最不重要的因素 2010 Hay Group.All Rights Reserved“中国悖论中国悖论”Hay（合益）集团员工调研部门最近进行了一项调查，研究96个中国当地的大型企业。调查发现，中国的员工对公司的评价乐观，觉得前途一片光明；60%以上觉得自己清楚地理解企业的发展目标。然而，尽管态度乐观，他们仍然不太可能尽忠职守于当前的工作单位。以增加工资来保留人才的思想导致了一个奇怪的矛盾，即中国的员工对雇主的看法中国的员工对雇主的看法和离职率之间的矛盾和离职率之间的矛盾。中国的员工更有可能给予雇主以更好的评价，但是他们仍然不太可能长期留在自己的公司。2010 Hay Group.All
3、Rights ReservedHay（合益）集团的研究发现产生合益）集团的研究发现产生“中国悖论中国悖论”的重要因素的重要因素Hay（合益）集团的研究呈现了两个阐明该问题的重要因素首先，中国仅有三分之一的员工认为他们的薪酬和绩效挂钩中国仅有三分之一的员工认为他们的薪酬和绩效挂钩，以及他们和其它公司从事类似工作的员工得到了同等的报酬。事实上，调查显示，三分之二的中国员工认为他们可以在其它地方获得更高薪酬。其次，只有三分之一的中国员工认为他们的工作表现和职业发展有明显的联系。只有三分之一的中国员工认为他们的工作表现和职业发展有明显的联系。相比之下，其余的亚太地区国家约有50%的被调查员工回答是肯定
4、的。企业一直以来使用的方法并不正确，即用更多的钱并不能解决员工缺乏敬业精神的问题。员工需要的不仅仅是金钱他们还需要更多实际的职业发展机会、有意义的工作、工作上的认可和良好的工作环境。2010 Hay Group.All Rights Reserved目录目录n职位分类过程回顾及初步框架职位分类过程回顾及初步框架n职位分层方法介绍职位分层方法介绍n职位各层级核心职责介绍职位各层级核心职责介绍 2010 Hay Group.All Rights ReservedHay对职位类别的定义对职位类别的定义市场市场研发研发销售销售类别类别职位类别的职位类别的层级层级等等层级层级 3层级层级 2层级层级 1
5、最高级最高级n有多少层次差异？有多少层次差异？n每一层的核心差异？每一层的核心差异？入门级入门级l“职位类别是职位类别是一系列职责领域相似、技能及能力要求类似的角色的集合。作为一一系列职责领域相似、技能及能力要求类似的角色的集合。作为一个职位类个职位类别，别，它有纵向层级之分，需要明确在一个组织内它可划分为多少个层级，不同层级间的关它有纵向层级之分，需要明确在一个组织内它可划分为多少个层级，不同层级间的关键区分要素有哪些。键区分要素有哪些。”l“A job family describes a number of different roles which are engaged in sim
6、ilar work.A job family considers how many levels of that type of work there are and describes them in a way which clearly differentiates the levels.”2010 Hay Group.All Rights Reserved建立职位类别的意义建立职位类别的意义建立建立职位类别职位类别，可以帮助，可以帮助XXXX公司公司：n管理抓大放小，管理共性、兼顾个性，更科学有效地实施人员管理。n建立多通道的职业发展路径，拓宽员工在XX公司内的发展空间，增强对核心人员
7、的保留与激励。n针对不同职位类别，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的管理平台。n为管理者提供一个新的工具，能够适应XX公司高速发展的要求，实现对组织内人员的动态管理。n在本次项目中，今天研讨会的成果将为下一步人员发展通道设计工作提供主要信息参考依据，并作为未来人员发展的基础。2010 Hay Group.All Rights Reserved建立职位类别的意义（续）建立职位类别的意义（续）职位类别职位类别 2010 Hay Group.All Rights Reserved职位类别与部门、职位的关系职位类别与部门、职位的关系部门是组织使命
8、与业务战略自上而下部门是组织使命与业务战略自上而下的分解，部门关注业务目标的达成。的分解，部门关注业务目标的达成。职位类别反映了工作性质相似，职责职位类别反映了工作性质相似，职责难易度、复杂程度以及知识技能、经难易度、复杂程度以及知识技能、经验、素质要求不同的系列角色的组合。验、素质要求不同的系列角色的组合。职位类别基于职能性质，对组织职能职位类别基于职能性质，对组织职能的再次梳理，它更为关注晋升通道的的再次梳理，它更为关注晋升通道的搭建及人的发展。搭建及人的发展。一个部门内的职位可能从属于不同的一个部门内的职位可能从属于不同的类别，不同部门的职位由于工作性质类别，不同部门的职位由于工作性质和
9、人员能力要求的相似性可属于同一和人员能力要求的相似性可属于同一类别。类别。职位类别与部门职位类别与部门职位类别中的各个角色体现的是任职职位类别中的各个角色体现的是任职者承担的职责及对任职者知识技能、者承担的职责及对任职者知识技能、经验、素质等方面的要求。经验、素质等方面的要求。职位是达成组织目标所必需的若干项职位是达成组织目标所必需的若干项相关职责的组合，职位更加侧重于从相关职责的组合，职位更加侧重于从组织目标、组织架构、业务功能、细组织目标、组织架构、业务功能、细化分工的角度予以设置。化分工的角度予以设置。职位类别中的各个角色覆盖了职责领职位类别中的各个角色覆盖了职责领域相似但具体分工不同的
10、职位，系列域相似但具体分工不同的职位，系列角色的组合即为职位类别。角色的组合即为职位类别。职位类别与职位职位类别与职位 2010 Hay Group.All Rights Reserved有效性是衡量类别划分的核心依据有效性是衡量类别划分的核心依据宏观层面：宏观层面：关注机构关注机构/部门、架构与流程，部门、架构与流程，把握战略的重点；把握战略的重点；侧重于侧重于“粗放式粗放式”管理，不同管理，不同类的工作体现不出管理的差异类的工作体现不出管理的差异性，太笼统，管理的有效性不性，太笼统，管理的有效性不高。高。微观层面：微观层面：从职位的从职位的视角，关注具视角，关注具体职位体职位职职责和特性，
11、追求执行的有效责和特性，追求执行的有效性；性；侧重于侧重于“精细化精细化”管理，陷入管理，陷入工作差异性的细节当中，管理工作差异性的细节当中，管理投入产出比不高。投入产出比不高。关键问题：关键问题：“度度”的把握的把握有效性是衡量的唯一标准。有效性是衡量的唯一标准。中观中观层面层面：关关注职位多注职位多层面的共性，既从战略、从宏观的角度区分差异性，又从管层面的共性，既从战略、从宏观的角度区分差异性，又从管理应用的角度看到趋同性；理应用的角度看到趋同性；不是简单的合并工作，而是为了提高管理的投入产出有效性。不是简单的合并工作，而是为了提高管理的投入产出有效性。精细精细管理管理 2010 Hay
12、Group.All Rights Reserved职位族（类别）的横向划分原则职位族（类别）的横向划分原则l从价值形成角度出发思考问题，即价值链从价值形成角度出发思考问题，即价值链l重点体现核心业务特征，所覆盖的职责领域具有一定专业性重点体现核心业务特征，所覆盖的职责领域具有一定专业性l不受现行乃至未来组织架构的束缚，同时又照顾到未来部门的设不受现行乃至未来组织架构的束缚，同时又照顾到未来部门的设置与发展置与发展l兼顾职位专业差异和特征差异兼顾职位专业差异和特征差异l数量不宜太多，以利于实施和未来的管理数量不宜太多，以利于实施和未来的管理l同一序列所覆盖的人员数量需达到一定规模（通常不少于同一
13、序列所覆盖的人员数量需达到一定规模（通常不少于3030人）人）2010 Hay Group.All Rights Reserved从价值链的角度审视从价值链的角度审视XXXX公司职位族的划分公司职位族的划分主价值链主价值链(业务活动业务活动)辅价值链辅价值链（职能活动（职能活动)信息管理信息管理财务管理财务管理 战略管理战略管理审计管理审计管理营销营销采购采购售后售后投资建设投资建设研发研发产品设产品设计计生产生产物流配物流配送送人力资源管理人力资源管理行政后勤行政后勤 法律事务法律事务XXXX公司价值公司价值链链 2010 Hay Group.All Rights Reserved研发族研发
14、族2营销族营销族5专业服务族专业服务族供应链族供应链族4管理族管理族1质量管理类结构类采购类操作类销售支持类市场类运营商关系类客服类财务类人力资源类增值业务类行政类通过前期多轮讨论，得到通过前期多轮讨论，得到XXXX公司未来职位类别划分方案公司未来职位类别划分方案客服族客服族67审计类法务类IT类经营计划类产品规划类产品运营类仓储物流类营销策划类销售类管理类别管理类别专业类别专业类别项目管理类技术支持类产品设计类基建类七七大大族族三三十十三三个个类类别别管理类产品族产品族3检测类硬件类软件类在线服务类企业管理类测试类知识产权类 2010 Hay Group.All Rights Reserve
15、d今天的主要目标今天的主要目标层级层级 N层级名称层级名称 层级概述层级概述核心职责核心职责典型职位典型职位 层级层级 2层级名称层级名称 层级概述层级概述核心职责核心职责典型职位典型职位层级层级 1层级名称层级名称 层级概述层级概述核心职责核心职责典型职位典型职位层级层级 1 1层级层级名名称称营销策划专员营销策划专员层级层级概述概述在既有流程和规范指导下，独立完成某一模块或某一领在既有流程和规范指导下，独立完成某一模块或某一领域的工作，为上级人员提供市场反馈、信息支持及有效域的工作，为上级人员提供市场反馈、信息支持及有效建议，完成小型、单一主题、特定客户的营销策划。建议，完成小型、单一主题
16、、特定客户的营销策划。核心核心职责职责 识别、分析市场信息，形成初步诊断和建议识别、分析市场信息，形成初步诊断和建议 独立撰写小型、某一主题、特定客户市场分析报告或在独立撰写小型、某一主题、特定客户市场分析报告或在框架下完成中大型市场分析报告相关内容的撰写框架下完成中大型市场分析报告相关内容的撰写 执行市场及品牌相关调研方案执行市场及品牌相关调研方案 就某一产品的定位、营销方案及整体设计提出框架性建就某一产品的定位、营销方案及整体设计提出框架性建议议 参与制订市场推广流程参与制订市场推广流程 识别、分析、反馈市场相关的制度在实施过程中的问题识别、分析、反馈市场相关的制度在实施过程中的问题 独立
17、完成小型模块的创意、设计工作独立完成小型模块的创意、设计工作典型典型职位职位 品牌市场专员品牌市场专员营销策划类定位描述样例营销策划类定位描述样例1、完成职位分层及描述完成职位分层及描述2、初步整理核心职责初步整理核心职责3、完善核心职责与典型职位完善核心职责与典型职位营销策划类分层营销策划类分层 2010 Hay Group.All Rights Reserved双方角色分工双方角色分工XXXX公司类别参与人公司类别参与人Hay顾问顾问1、研讨会的主角研讨会的主角2、内容的贡献者内容的贡献者3、结果的使用结果的使用者者1、流程的设计者流程的设计者 2、研讨会研讨会的引导者的引导者3、方法的提
18、供者方法的提供者这是我们自己的工作会这是我们自己的工作会!2010 Hay Group.All Rights Reserved目录目录n职位分类过程回顾及初步框架职位分类过程回顾及初步框架n职位分层方法介绍职位分层方法介绍n职位各层级核心职责介绍职位各层级核心职责介绍 2010 Hay Group.All Rights Reserved层级的概念及划分层级的意义层级的概念及划分层级的意义l职位类别层级：类别中不同的职位在此类职位中的相对位置，是职位相职位类别层级：类别中不同的职位在此类职位中的相对位置，是职位相对价值的体现。对价值的体现。l主要划分依据：主要划分依据：1.依照各职位所担负的职责
19、进行划分（为主）；依照各职位所担负的职责进行划分（为主）；2.依据不同职位类别人员的知识、技能、经验和能力（为辅）。依据不同职位类别人员的知识、技能、经验和能力（为辅）。l划分的意义：划分层级有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量身划分的意义：划分层级有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量身定制管理模式和薪酬机制，促进队伍建设和业务发展。定制管理模式和薪酬机制，促进队伍建设和业务发展。2010 Hay Group.All Rights Reserved本次项目范围主要用于职业规划，职位层级即是本次项目范围主要用于职业规划，职位层级即是专业职业发展通道专业职业发展通道没有晋升通道时，员工为了
20、一个最高点，各没有晋升通道时，员工为了一个最高点，各显神通。显神通。对企业来说，员工晋升通道是一个黑箱体对企业来说，员工晋升通道是一个黑箱体系，黑箱的复杂性使得企业不愿触及，造系，黑箱的复杂性使得企业不愿触及，造成了一定程度的资源浪费。成了一定程度的资源浪费。对员工来说，权衡各种利弊后，发现自己对员工来说，权衡各种利弊后，发现自己的晋升机会少之又少，就会出现消极怠工的晋升机会少之又少，就会出现消极怠工，不思进取等现象。，不思进取等现象。晋升通道是晋升管理的一项基础，没有晋升晋升通道是晋升管理的一项基础，没有晋升通道就意味着管理者放弃了一项重要的激励通道就意味着管理者放弃了一项重要的激励工具，相
21、对薪酬而言，其性价比极高。工具，相对薪酬而言，其性价比极高。有了晋升通道，员工在自己的明晰的轨道上有了晋升通道，员工在自己的明晰的轨道上，一路凯歌。，一路凯歌。对企业来说：对企业来说：员工晋升通道明晰，可以进行很多前期管员工晋升通道明晰，可以进行很多前期管理工作，掌握人员规划的节奏。理工作，掌握人员规划的节奏。另外，员工和企业之间早早就建立了一个另外，员工和企业之间早早就建立了一个契约，很多晋升问题可以进行事发前沟通。契约，很多晋升问题可以进行事发前沟通。最后，能够激发员工不断提升专业能力，最后，能够激发员工不断提升专业能力，从而获得更多的竞争优势。从而获得更多的竞争优势。对员工来说，结合自己
22、的兴趣来发展自己的对员工来说，结合自己的兴趣来发展自己的职业，何乐而不为。职业，何乐而不为。2010 Hay Group.All Rights ReservedXXXX公司未来人员发展的双通道公司未来人员发展的双通道n实施职位分类和分层是搭建人员发实施职位分类和分层是搭建人员发展通道的基础展通道的基础n其中有以下几个关键点：其中有以下几个关键点：-有哪些通道可供选择-通道的转折点在哪里-通道上典型的角色有哪些-对应角色分别对应哪些典型职位传统企业人员发展通道传统企业人员发展通道现代企业人员发展通道现代企业人员发展通道管理通道管理通道专业通道专业通道 2010 Hay Group.All Rig
23、hts ReservedXXXX公司未来人员发展的双通道（续）公司未来人员发展的双通道（续）因不同职位特性的不同，不同类别可能出现的情况（专业通道的长度不同）：因不同职位特性的不同，不同类别可能出现的情况（专业通道的长度不同）：较较为为多多见见的的情情况：况：相相对对少少见见的的情情况：况：管理通道管理通道专业通道专业通道 2010 Hay Group.All Rights ReservedXXXX公司未来人员发展的双通道（续）公司未来人员发展的双通道（续）将来不同职位类别可能的分布：将来不同职位类别可能的分布：职职位位等等级级职位类别职位类别管理通道管理通道专业通道专业通道示意 2010 H
24、ay Group.All Rights Reserved职位类别的纵向划分原则职位类别的纵向划分原则l层级数量不宜太多，通常而言，典型的层级为层级数量不宜太多，通常而言，典型的层级为3-5层层l各层及职责能够清晰描述，并且层级间有显著的可区分性各层及职责能够清晰描述，并且层级间有显著的可区分性l能力上有连续的成长性（高层级相对低层级而言）能力上有连续的成长性（高层级相对低层级而言）2010 Hay Group.All Rights Reservedl总体上，组织中的所有职位可以分为个人贡献及人员管理两大类，横向可以大总体上，组织中的所有职位可以分为个人贡献及人员管理两大类，横向可以大体划分为研
25、发、分析和支持、平衡和交付结果，纵向通常划分为体划分为研发、分析和支持、平衡和交付结果，纵向通常划分为4个层级；形个层级；形成的成的32个典型职位或角色类型能涵盖大部分组织中个典型职位或角色类型能涵盖大部分组织中90%以上的职位。以上的职位。Hay关于职位分类及分层的全球研究成果分享关于职位分类及分层的全球研究成果分享专家专家有经验有经验发展中发展中入门入门分析和支持分析和支持平衡平衡交付结果交付结果个人贡献类个人贡献类人员管理类人员管理类中层管理中层管理管理管理团队领导团队领导监督监督高层管理高层管理研发研发分析和支持分析和支持平衡平衡交付结果交付结果研发研发 2010 Hay Group.
26、All Rights ReservedHay（合益）集团层级概述（合益）集团层级概述层级概述更加关注不同层级角色在责任性上的区分，从而反映相关角色对组织的独特贡献层级概述更加关注不同层级角色在责任性上的区分，从而反映相关角色对组织的独特贡献层级层级层级概述层级概述专家专家负责某一重要单一领域的工作，为各项政策、制度的制定发挥重要作用任职者需要与公司内其他部门和业务单元的管理者高度互动，以理解和应答他们提出的各种需求有经验有经验能够独立承担难度较高或很少先例的专业工作通常指导4-6名入门级和发展中的员工，并负责整个工作小组的产出作为管理某领域的职能专家制定相关的制度和流程，供在整个组织中得到实施
27、和推行发展中发展中根据公司内较为宽泛的流程和专业规范独立开展工作通常会指导/监督一至多名入门级员工可自由决定日常例行工作的时间安排，但工作程序由上级给予规范入门入门在明确的工作目标指引或他人指导下，完成某项具体工作参考 2010 Hay Group.All Rights Reserved层级概述的书写方法层级概述的书写方法l 层级的概述是对该层级所包含职位的一个综述，主要描述该层级的职责和在组层级的概述是对该层级所包含职位的一个综述，主要描述该层级的职责和在组织中的角色定位及贡献。织中的角色定位及贡献。l定义的结构由两个部分组成，即：行动的前提条件、承担的职责和采取的行动。定义的结构由两个部分
28、组成，即：行动的前提条件、承担的职责和采取的行动。l重点在于突出该层级的显著特点重点在于突出该层级的显著特点。l层级的概述与该层级的核心职责密切相关。层级的概述与该层级的核心职责密切相关。2010 Hay Group.All Rights Reserved营销和客服类别层级名称备选方案营销和客服类别层级名称备选方案专家专家/首席顾问首席顾问/专家级专家级首席（资深）专员首席（资深）专员/专业资深经理专业资深经理/高级项目经理高级项目经理/高级顾问高级顾问/高级高级/有经验有经验高级专员高级专员/专业经理专业经理/项目经理项目经理/顾问顾问/中级中级/发展中发展中专员专员/初级初级/入门入门参考
29、 2010 Hay Group.All Rights Reserved案例案例营销策划职位类别营销策划职位类别示例XXXX公司公司营销营销策划类策划类职位类别分层定位描述职位类别分层定位描述类别定义类别定义 根据公司品牌推广战略，通过策划线上市场推广、外部公关等活动，建立XX公司品牌，扩大XX公司品牌及社会影响力，为XX公司业务发展营造良好的市场环境。层级层级Level-1Level-2Level-3Level-4层级名称层级名称助理助理专员专员主管主管专业经理专业经理层级概述层级概述 按照既有的流程且 在他人指导下，完成简单的信息搜集、文案编写、内外联系等辅助性例行工作。在既有流程和规范指导
30、下，独立完成某一模块或某一领域的工作，为上级人员提供市场反馈、信息支持及有效建议，完成小型、单一主题、特定客户的营销策划。在公司品牌战略及市场推广战术要求下，独立完成多个模块或多个领域的工作，识别问题并提出解决方案，完成中大型营销策划，参与有关制度和流程的编写。在公司销售战略、市场运营战略定位指引下，把握行业发展动向，契合公司产品规划和品牌建设，主导完成重大的营销策划，从而提升公司的市场影响力，主导公司相关制度和流程的编写，参与公司产品选型、市场导入等重要决策。2010 Hay Group.All Rights Reserved目录目录n职位分类过程回顾及初步框架职位分类过程回顾及初步框架n职
31、位分层方法介绍职位分层方法介绍n职位各层级核心职责介绍职位各层级核心职责介绍 2010 Hay Group.All Rights Reserved核心职责介绍核心职责介绍l核心职责强调职责共性的抽象概括，不是具体分工内容的描述核心职责强调职责共性的抽象概括，不是具体分工内容的描述l核心职责通常涉及如下维度，描述不同层级的角色在各个维度发挥作核心职责通常涉及如下维度，描述不同层级的角色在各个维度发挥作用的不同能够更明显地区分出角色之间的职责差异（仅供参考）：用的不同能够更明显地区分出角色之间的职责差异（仅供参考）：-做什么事情-解决什么问题-贡献如何 2010 Hay Group.All Rig
32、hts Reserved核心职责界定方法论核心职责界定方法论明确职位关键明确职位关键工工作领域作领域明确不同明确不同层层级职位级职位职责职责要求要求区分不同层区分不同层级级职位的职位的角色和角色和技术难度差异技术难度差异界定职责的基本步骤界定职责的基本步骤专员专员：高级专员高级专员角色差异角色差异技术难度差异技术难度差异持续的贡献持续的贡献中级专员中级专员：根据工作内容根据工作内容区分成几大块，区分成几大块，可以按照工作可以按照工作流程的先后顺流程的先后顺序区分，或者序区分，或者按照重要性区按照重要性区分分示例 2010 Hay Group.All Rights Reserved核心职责界定方
33、法论（续）核心职责界定方法论（续）管理职位典型职责管理职位典型职责非管理职位典型职责非管理职位典型职责确定策略、目标、计划、路径和资源投入，可能包括预算职责管理相关领域的绩效，包括过程和结果的审核，对经营/业务结果承担责任承上启下，改善团队的文化和组织气氛建设和发展组织能力和员工能力，包括选择、辅导、考核下属为实现策略和目标而建立和修改相关政策、制度和流程发起和维护内外部关系，对外谈判和确定合作关系框架目标和条件专业知识能力的分享和发展，包括指导、辅导和培训其他员工参与、组织、推动或主导各类项目为策略、目标等的确定提供各种层次的输入运用各种资源完成所分配的任务和目标协调内外关系，在更明确的框架
34、下谈判和确定合作关系条件和产出通过信息收集、分析等为政策、制度、流程的建立或修改提供输入或方案建议示例个人贡献者与管理贡献者的职责差异个人贡献者与管理贡献者的职责差异 2010 Hay Group.All Rights Reserved核心职责界定方法论（续）核心职责界定方法论（续）明确不同明确不同层级层级职位职位职责要求职责要求职位层级职位层级角色差异角色差异技术难度差异技术难度差异主要职责高级指导、审核关键技术决策审核、参与决策主导编写方案；指导编写计划；指导建立数据收集系统；解决问题；提供方法培训；中级指导、独立工作需要进行一定的创新性的工作初审编写方案；提出初步改进建议；解决简单的问题
35、；监控实施；专员独立工作有一定的技术难度跟踪进度；督促编写计划；参与方案的编制；收集、汇总数据；督促反馈与沟通；2010 Hay Group.All Rights Reserved核心职责举例核心职责举例 2010 Hay Group.All Rights Reserved本次研发族和供应链族出现错误的点本次研发族和供应链族出现错误的点1、层级区分不明显、名字混乱层级区分不明显、名字混乱资深高级？2010 Hay Group.All Rights Reserved本次研发族和供应链族出现错误的点（续）本次研发族和供应链族出现错误的点（续）2、专业通道到底有多长专业通道到底有多长四层级可能都没有
36、人，五层级四层级可能都没有人，五层级在三年内不太可能用到在三年内不太可能用到 2010 Hay Group.All Rights Reserved本次研发族和供应链族出现错误的点（续）本次研发族和供应链族出现错误的点（续）3、核心职责核心职责是提炼共性而不是平行排列是提炼共性而不是平行排列100100个个不同岗位，要写不同岗位，要写100100个职责领域么？个职责领域么？2010 Hay Group.All Rights Reserved本次研发族和供应链族出现错误的点（续）本次研发族和供应链族出现错误的点（续）4、提取核心职责，而不是杂乱堆砌提取核心职责，而不是杂乱堆砌 2010 Hay Group.All Rights Reserved本次研发族和供应链族出现错误的点（续）本次研发族和供应链族出现错误的点（续）5、管理岗位和专业岗位混淆管理岗位和专业岗位混淆经理岗位应该放在管理类经理岗位应该放在管理类
