1、学习力和执行力学习力和执行力2022-9-29壳牌石油公司的一项调查发现，壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列财富杂志年名列财富杂志“500强强”排排 行榜的公司，有行榜的公司，有1/3已经销声匿迹。已经销声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业的寿依壳牌石油公司的估计，大型企业的寿命约为人类寿命的一半！（命约为人类寿命的一半！（约约40年）年）Why？2022-9-292在许多团体中，每个成员的智在许多团体中，每个成员的智商都在商都在120以上，而整体智商却以上，而整体智商却只有只有62。Why？2022-9-293“员工与企业的学习速度，将是保持公司竞争力的最终优势。”ADI公司董事长
2、Ray Stata学习应深入到企业的各个环节和层面产品设计、生产技术、配送流程、客户服务2022-9-294什么是学习？2022-9-295什么是“学习”行为改变的一种过程行为改变的一种过程习惯的建立过程习惯的建立过程：经过培训或练习,使某一刺激与个体的某种反应间建立一种新的联系.(“刺激-反应论”)个体在其环境中对事物间关系认知的过程。(“认知论”)例巴比诺夫训练狗摇铃铛产生唾液2022-9-296 学习的真义学习的真义=metanoia 希腊文，指心灵的转变；希腊文，指心灵的转变；在早期基督教的教义中，特指醒悟而直觉至高无在早期基督教的教义中，特指醒悟而直觉至高无 上的、属于上帝的事物；上
3、的、属于上帝的事物；在天主教的经典中，指在天主教的经典中，指“体悟生命的真义体悟生命的真义”。真正的学习，涉及人之所以为人的核心真正的学习，涉及人之所以为人的核心 意义。透过学习，我们意义。透过学习，我们重塑自我重塑自我；透过；透过 学习，我们学习，我们重新认识与世界的关系重新认识与世界的关系；透；透 过学习，我们过学习，我们能够做到从未做到的事情能够做到从未做到的事情。方向方向学习学习生命之源生命之源2022-9-297 外企经理人喜欢学习，根据统计，西方国家企业的高层领导一年平均要看50本书，中层领导一年平均要看100本书。我国企业经理人一年平均看几本书？1.5本。可见悬殊之大。2022-
4、9-298 盖瑞-海默在斯隆管理评论上发表文章，提出发展战略最好的办法是整合企业的整合企业的技术和公司内所有员工的能力。技术和公司内所有员工的能力。他认为，从外部引进咨询公司并不能创造有效的战略。你自己的人应该参与这种战略发展的过程。在这里，学习和无声的知识变成了核心竞争学习和无声的知识变成了核心竞争力力 一种很难击败的竞争力一种很难击败的竞争力，因为它根植于企业内部。因为你需要的资源已经在组织里了，你只需要指出来你准备怎样让这些资源浮出水面。你需要找到一种方式来鼓励你的员工，使他们愿意并且乐于参与这只有在他们认同自己关注的愿景时才能实现，因为这是彼此联系的。组织学习的工具和方法变成了实现这一
5、切组织学习的工具和方法变成了实现这一切的媒介的媒介。不要把个人的能力当作核心竞争力不要把个人的能力当作核心竞争力2022-9-299“群策群力”1989年初，韦尔奇宣布实施。发动全体员工动脑筋，想办法，共同解决问题，以提高工作效率的活动。由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问题的方案，并向大会报告其结果，各部门负责人要题的方案，并向大会报告其结果，各部门负责人要到会听取意见建议，并当场表态，使倾听普通员工到会听取意见建议，并当场表态，使倾听普通员工的声音成为
6、经理不可少的工作，同时给每个人参与的声音成为经理不可少的工作，同时给每个人参与企业经营的权利和责任。企业经营的权利和责任。此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公司此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公司带来明显的效益。带来明显的效益。2022-9-2910IBM通过行动学习成功实现变革案 例2022-9-291993年,郭士纳;罗恩(高级管理发展项目主管)行动学习项目:每次有24人参加,分成3组每组人员最好为5-7人，最多不要超过9人，确保成员之间有充分的交流机会对象是过去一年内被任命的高级管理者,尽可能来自不同区域以及不同职能部门,如市场、财务、研发等，实现最大限度的差异互补，让不同背景的人
7、尽可能相互展示多元化的思维视角，相互激发、相互启发2022-9-2912IBM行动学习的目标加强对IBM新战略方向的理解以及新价值观的分享建立人际网络与学习网络人际网络与学习网络，相互联系、相互帮助，不断分享知识、交流思想不断分享知识、交流思想发展参与者的战略领导能力，思维方式和工作方式从业务层面和操作层面提升提升变革领导力和执行力2022-9-2913郭士纳鼎力支持行动学习项目IBM行动学习每年开展6次活动。郭士纳只缺席一次。他反复与大家交流他的基本理念：赢（坚持彻底的顾客导向）、执行、团队。行动学习所营造的自由对话的氛围最适合高层与下属沟通，平等地传递自己的变革理念2022-9-2914主
8、题确定与实施学习的唯一内容是企业自己的问题，IBM当时所面临的问题。从高层管理人员那里得到行动学习的主题（真实的工作问题真实的工作问题，而且目前尚未解目前尚未解决决）郭士纳亲自圈定最重要的主题每个小组讨论研究同一个项目2022-9-2915行动学习与一般学习的区别？行动学习与一般学习的区别？2022-9-2916点 评行动学习立足于通过解决真实的问题直接服务于企业战略和业绩改进，同时训练参与者的思考与行动能力“真实”，“未解决”2022-9-2917外部促进师的作用每一个小组都配有一名外部促进师（心理学博士，企业咨询与培训方面的专家）促进师需要具备很强的思维能力与沟通能力，还要懂企业战略问题促
9、进师有能力引导学习者进行有效的思维和对话，形成突破性思维。他们并不是所探讨的主题方面的专家，而是“问题解决专家”。促进师把主要注意力放在团队的工作方法和对话方式上，并在恰当的时候进行干预和纠正促进师在参与者自愿的基础上进行一对一会谈，提供个人反馈2022-9-2918项目成果总结彻底改变了过去的学习模式实现了任务与学习的平衡发展参与者能更好地理解和接受IBM新战略行为的改变2022-9-2919富士康郭台铭成立技术委员会随时发现问题提案改善开会宣传技改的成果让大家学习并形成知识管理库人才走后让知识留在工作上2022-9-2920反思传统学习的缺陷?2022-9-29怎样衡量培训的效果？怎样衡量
10、培训的效果？刚结束培训后的感受：“你觉得这次培训的收获怎样？”（初级）经过一段时间后相关行为改变的程度。（中级）最终的业绩效果是否有所提高，如顾客满意度水平或销售是不是提高了。（高级）2022-9-2922一定是培训模式出了问题“效果怎样？培训结束后，参加培训的人在行为上有什么变化？进一步说，培训对改善绩效的效果如果？”HR主管:“这个吗？一言难尽！也正是我所苦恼的地方。尽管当时听了课后，人们感觉不错，有时甚至很激动，但说行为上有什么改变？好像并不明显。也没有显著的证据表明，没有显著的证据表明，培训提升了工作绩效培训提升了工作绩效。”“什么原因呢？为什么会这些呢？”HR主管:“”2022-9-
11、2923 如果最好的老师来讲课，课堂设备和组织也令人满意，听课的学员也怀着虔诚之心认真听讲，最后除了当时的激动和感慨外，行为上并没有多少改变，更没有在业绩上体现出来。我们只能反思是现有的“学习模式”出了问题。2022-9-2924当我们听学习两个字时，脑海中浮现最多的是什么情景？2022-9-2925 传统教育背后的理论是，学员是知识接收器，教师是知识发送者，学员会正确地将知识存储在头脑中，并在需要时应用。如果没有行为上根本而持久的改变，个人绩效便不会有根本性的提升，进而企业现状也难有根本性飞跃。2022-9-2926培训模式脱离了“行动”与情境 著名教育家、哲学家怀特海（Whitehead,
12、1929）说过：“在脱离情境脉络的条件下获得的知识，经常是呆滞的和不具备实践作用的。”2022-9-2927成人学习仅仅停留在“知道”层面是不具太多价值的，学习必须转化为学习必须转化为“能能力力”才有意义，因为能力的提升能够能力的提升能够让一个人更有效地解决他所面对的让一个人更有效地解决他所面对的各种问题。各种问题。能力意味着，当面对一个情况时，我们会自动以特定的模式去“思”，以及去“做”，正像一个具备驾驶能力的人，无需努力思考每一步应该怎样操作一样。2022-9-2928培训驾驶员和运动员时，我们将培训驾驶员和运动员时，我们将“行动行动”包括在流程内，但培训管理技能、培训包括在流程内，但培训
13、管理技能、培训思维技能，培训品格时，思维技能，培训品格时，“行动行动”却成却成了每个人事后可有可无的任意发挥了。了每个人事后可有可无的任意发挥了。管理学原理告诉我们，一件不在管理范管理学原理告诉我们，一件不在管理范围的事，往往是无序发展，并缺乏应有围的事，往往是无序发展，并缺乏应有效率的。这是传统培训，尤其是管理培效率的。这是传统培训，尤其是管理培训重大缺陷之一。训重大缺陷之一。2022-9-2929（一）当前的培训模式割裂了学习的连续性 学习是一个永续发展、不断积累的过程，学习是一个永续发展、不断积累的过程，“行行动动”之后之后“反思反思”，“反思反思”之后之后“修正修正”，“修正修正”之后
14、以新的方式之后以新的方式“再行动再行动”。这一过程更应像一部电视继续剧，每一集的故事和发电视继续剧，每一集的故事和发展都是建立在前面的基础上展都是建立在前面的基础上。只有这样，知识与应用才能不断循环积累，从而逐渐形成能力。但当前主流的培训表现为，一次培训与其后的一次培训与其后的行动没有联系，一次培训与下一次培训之间更行动没有联系，一次培训与下一次培训之间更没有内在的有机联系。将学习变成离散的、割没有内在的有机联系。将学习变成离散的、割裂的、机械的裂的、机械的“攒电脑攒电脑”。2022-9-2930（二）当前的培训模式很少深入个人需求 只有当所学内容与他当前最关心的问题密切相关，与凝结着他欢乐与
15、辛酸的经历联系在一起时，一个成人才会有足够强的学习动力，才能激发足够的投入感。传统培训不可能照顾到每个人的关注焦点，更不可能链接到每个人感触致深的经历和体验。2022-9-2931（三）传统培训没有给分享以应有的空间和时间 培训最重要的功能之一就是改变看问题的视角。但在现在的培训中，虽然许多人同坐在一个教室中，但他们的头脑是分立头脑是分立的，他们的思想很少交流思想很少交流，他们的情感很少碰情感很少碰撞撞，他们心灵的火花很少聚变出熊熊燃烧的、能够照亮企业未来之路智慧之火。学习只有建立在整体互动或分享的基础上，才能产生聚合之力。没有分享，就没有充没有分享，就没有充分的学习分的学习。2022-9-2
16、932（四）当前的培训模式没有将学习与组织战略目标及文化联系在一起“我们公司安排一部分人去清华学习，安排另一部分人到北大学习，课程名也差不多。可现在问题来了，两部分人回到企业后相互争吵不休。因为不同的讲授宣称的理念和做法有时完全相反。”新理念有许多，但不一定适合每一个企业。漫无目的培训有是会事得其反，有些老板惊呼上当：培训，培训，陪上钱增加了教训！因为他送出去学习的人在培训结束后跳槽走了。将一个改变了的人送回到原来的环境中，只有两个结果，或者是他将新的理念彻底忘掉，或者是他走人。没有整体的改变，个别培训的效果会大打折扣。组织整体学习才是组织整体学习才是更重要、更有效的学习更重要、更有效的学习。
17、但传统培训在这一点上也没有任何值得骄傲的地方。2022-9-2933探索新思路1971年，瑞文斯（Reg Revans）在他的培养高效能管理者一书中正式提出“行动学习”（Action Learning）的理念与方法。开始时在管理理论界及少数先进企业内研究与尝试。直到二十世纪90年代以后，由于不断验证的神奇效果，行动学习开始在国外诸多企业内流行，并成为迄今为止企业变革与领导力开发最有效的工企业变革与领导力开发最有效的工具具。2022-9-2934Mike Pedler（1991）认为，行动学习建立在这样一种哲学基础上：没有行动就没有学习，没有学习就没有合理而自觉的行动。2022-9-2935行动
18、学习包含三个关键因素：人员。人员。对对特定目标任务特定目标任务负有负有责任责任，并正，并正在在行动行动的当事者的当事者任务。任务。组织或个人正面临的问题、挑战组织或个人正面临的问题、挑战或尚未找到清晰对策的任务或尚未找到清晰对策的任务团队。团队。相互支持和相互挑战，从而实现相互支持和相互挑战，从而实现思维与对策上的突破性进展。思维与对策上的突破性进展。2022-9-2936 行动学习以当事者为主体，以当前面对的现实问题、挑战或项目为主题，通过反思行动再反思再行动反思行动再反思再行动的循环方式展开学习，使学习者在体验、认识和行动能力几方面不断提高，快速实现能力的内化和固化能力的内化和固化，推动共
19、识的达成，并在此过程中优质快速地解决有关问题。2022-9-2937行动学习建立在坚实的理论基础上情境认知学习理论认为，脱离情境脉络的知识往往是呆滞知识，是不具实践功能的知识。当今最具影响力的建构主义学习理论认为，建立在个人信念和经验基础上的交流、解释和探索是有效学习的前提，通过对自己所熟悉问题、情境及对策的重新反思，才能真正激活学习过程，只有经过自我建构只有经过自我建构的知识才是活的、可用于实践的知识的知识才是活的、可用于实践的知识（Wallace&Kupperman,2019）。2022-9-2938行动学习不但很好地吻合了最新的学习理论，而且直接建立在完整的学习循环模型上。学习循环模型由
20、科尔博和勒温（Kolb&Lewin）提出，他们认为，完整的学习经历四个缺一不可的环节：经历反思经历反思总结规划总结规划。2022-9-2939最有效的学习应具备以下特点David H Jonassen&Susan M Land,2000）：1、与与“行动行动”密切结合。密切结合。仅仅“知道”与“理解”是远远不够的，必须将“行动”作为学习不可缺少的组成环节。只有通过“做”才有真正的“知道”与“理解”。2、承担解决问题的责任。承担解决问题的责任。学习者认识到，自己是解决问题，突破困境的第一、甚至唯一责任人。而且他清楚地知道，学习的结果是，产生能够解决他所面对困难的、可行的解决方案。2022-9-2
21、940最有效的学习应具备以下特点3、教练主要作为一个过程专家过程专家，而非内容专家。教练的主要工作是“提问”，这些问题本应该是参与者自己能够想问自己的。通过提问引导思考。4、拥有反思的机会拥有反思的机会。通常一个人在做具体工作时，几乎没有机会反思他们正在做的、即将做的和已经做的事情。而学习环境则让其有机会来反思这一切：自己在做什么？为什么这样做？结果怎样？这种对经验的事后反思提供一人纠正错误和弥补认识偏差的机会。2022-9-2941最有效的学习应具备以下特点5、所面对的困境是结构不良的所面对的困境是结构不良的。不是一个已经解决了的问题，不是一个其他人（包括老师和教练）已经有正确答案的项目，而
22、是一个真实的、迫切需要解决的、但直到目前还没有清晰对策的挑战。这样的挑战为有效的探索提供了充分的空间。6、所选问题难度具有挑战性所选问题难度具有挑战性，但在当事人可控范围内。一方面，如果问题太简单，就不能唤起当事人足够的动力；另一方面，如果问题难度太大，远远超出当事人权限之外，也会让学习面临因无奈而引发的挫折和放弃之举。2022-9-2942最有效的学习应具备以下特点7、学习是社会性的学习是社会性的。意义或是理解的形成是一个不断对话的过程。学习的质量受到学习环境的严重影响。一个情感上情感上相互支持，而思维上相互质疑的学习团相互支持，而思维上相互质疑的学习团队最有利于学习的深化队最有利于学习的深
23、化。8、学习与所在工作环境的要求相一致学习与所在工作环境的要求相一致。探索的问题或内容必须是组织最为关注，能为组织带来实际价值的项目。从而使学习具备高强度的激励因素。2022-9-2943行动学习与传统培训的本质差异传统培训传统培训行动学习行动学习以传授知识为主，无人监控应用环节以“用”为主题内容以学科理论或理念为主题参与者带来的真实问题，解决问题过程中随时提出或引用相关的理论与方法以老师为核心以学员为核心以个人为核心以团队为核心老师是内容专家老师是过程专家不同主题的“机械组合”同一主题的“连续剧”2022-9-2944行动学习行动学习是提升是提升执行力执行力的的最佳方法最佳方法 2022-9
24、-29大家背后的心智假设是，企业改进的难点在于开发出高水平的方案。一旦有了好的方案，各部门照着做，然后进步自然会来。问题在于，双方都忽略了一点：执行方案的是“人”！2022-9-29461.如果人们没有真正弄懂：为什么要实施这个方案？目的是什么？为什么是这个方案而不是别的可能的选择？人们也许会全力去做，但执行的过程很难保证不走样，因为他们只知其然不知其所以然。2.也许人们懂了方案的意思，但他们并不赞同这样的方案，他们认为这个方案不好，于是他们在执行中会很消极。把信带给加西亚2022-9-29473、他们懂了方案的意义，也觉得这个方案有水平，但他们觉得如果按照方案去做，对他们个人除了增加工作负荷
25、外，并没有好处，甚至损害到他们的眼前利益，于是他们会抵抗方案。4、他们可能仅仅因为觉得方案设计者没有征求他们的意见，或者感到自己不被尊敬，于是消极地执行方案。5、他们可能弄不清自己在方案执行中的定位和责任，于是只是等待上级的安排。2022-9-2948 人不会自动自觉地执行一个现成的方案，即使这个方案非常棒。2022-9-2949人最重视“自己的”事绝大部分人对于自己参与开发的方案，会更投入、更自觉地执行 人的思想与行为很大程度上受到他所意识到的“角色”的影响。所谓“不在其位，不谋其政”、“事不关已，高高挂起”。当管理者或员工没有机会参与意见和影响的时候，他就会放弃对这件事的积极关注。他不会认
26、真地、反复地思考和尝试，不会反复问自己“什么是更好的做法？”2022-9-2950就人性而言，我们首先关心“自己”的事，其次才是别人的事。当我们将一项工作看成是“自己的”时，我们才会产生责任感，才会投入心力做好它。通过赋予一个人明确的职责可以让他对此事产生“自己的”感觉。邀请人参与加入一个项目也是让其产生“自己的”感觉的好办法尤其是当他真实地感受到，自己能够对项目或问题产生影响，别人（上级或同事）能够真正重视、尊重他的意见，即使不同意他的意见，也会平和地对他解释原因。2022-9-2951高境界的执行意味着，每个人主动担负起责任，主动解决所面对的问题，主动提高和改进自己的认识，改进自己的对策，
27、从而最终改进工作绩效。这就是行动学习所做的事。几个人不断地分享他们所关注问题的思路，分享他们各自思考问题的过程，分享他们的智慧灵感。他们相互支持，又相互挑战。于是顿悟产生了，认识改变了，想到了原来没有想到的新对策。然后他们回到工作现场应用和尝试新方法的效果。然后再坐到一起分享并反思行动的效果，然后再改进2022-9-2952在行动学习中，每个人都充分地参与其中，并受到充分支持，每个人都有机会尝试新的做法。于是，高度的热情和高度的责任感便产生了，执行力的提高不过是个副产品而已。2022-9-2953“LPQ”瑞文斯关于行动学习的信念主要体现在两个方面：第一，投入行动是任何学习的基础；第二，管理者
28、最有效的学习是通过社会交换实现的。2022-9-2954“LPQ”“传授结构化知识”（Programmed Knowledge）是现代教育或培训的主要形式，瑞文斯用“P”来表示这一点。我们通过接受指导，学习那些已经“成型”思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。但是在这个快速变革的时代，仅仅靠这种方式学习是不够的。2022-9-2955“LPQ”我们必须学习那些“在今天看上去不必要，但明天却很有用；那些在上个星期无关紧要，但现在却很重要的”知识或技能。我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、
29、有洞察力的问题”。瑞文斯用“Q”（Questioning insight）表示这种以“询问”为主的学习方式。瑞文斯认为，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习 2022-9-2956“LPQ”瑞文斯认为，传统教育背后的理论假设是，我们面临的任何问题都会有一个正确的答案，尽管有时寻找这一答案很困难，甚至需要专家的技能。指导式学习希望帮助人们提高寻找正确答案的技能。2022-9-2957“LPQ”行动学习背后的理论假设是，没有一个现成没有一个现成的行动课程，能够帮助所有的人解决他所面的行动课程，能够帮助所有的人解决他所面对的问题或是确认可能的机会对的问题或是确认可能的机会。每一
30、个管理者，他的价值信念、他的个性、他的经历、他的意愿、他的思维方式等都不同，这一切都会影响到思考和判断问题的倾向，以及解决问题的方式。仅仅靠主要由专家开发的“P”并不能帮助管理者解决他们在现实情境中所遇到的大量问题与挑战。而在“不确定环境下提出有洞察力的问题”的能力（Q）才是更有用的学习方法。2022-9-2958“LPQ”应用“Q”意味着，首先，学习主题直接针对现实的环境和任务；其次，反思“做的结果”以及“事情是怎样做的”，第三，学习是在小组或团队中进行的。在团队中，“每个参与者会，一次又一次地发现自己陷入山谷其他人会通过不同视角的询问、分享激发一个人更清晰地认识他所面对的”（Revans，
31、1983）。通过分享他们做的过程以及为什么如此的原因，通过体验作为管理者的共同尴尬或苦恼，通过提供相互的心理支持，他们会产生瞬间的顿悟，以及正在增加的自信。2022-9-2959学习型企业被众多企业误解了的管理概念2022-9-2960学习型企业就是学习培训吗？2022-9-2961组织学习：体系与文化自个人身上吸取知识并加以保留组织学习并不是每个人学习的成果之和组织中的“学习”意味着将个人学习所得的知识传播给其他人、其他事业单位以及其他职能部门。组织的学习力组织的学习力：组织能够通过一些特定的管理措施加以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响的有用新意予以推广应用。2022-9-29
32、62企业学习力由以下三个能力决定创造新意的能力：吸收、搜集、发现以及发明新的做法。品管小组、研发中心、企业大学都是创造新意的措施。推广与应用有影响力的新意的能力（影响力：能替公司利益相关者长期提高附加价值的力量）发现、克服学习障碍的能力 学习障碍：主管自欺、自满、不愿冒险、思考简单或怕其他人反对而无法开发新意；只创造新意、却没有推广应用新意2022-9-2963 组织学习包括团队学习的效果要超过个人学习效果的总和。学习型组织强调的正是组织群体的学习。一个组织要想从事有效的学习，首先必须提高每个员工的学习力。2022-9-2964 一个组织是否达到了组织层面的学习，可以从以下方面来判断：组织能不
33、断地获取知识在组织内传递知识、创造出新的知识组织能不断增强自身的能力和活力组织能带来行为或绩效的改善。关键是：是否产生重大影响，公司是否产生重大影响，公司是否发生实质性的改变是否发生实质性的改变。2022-9-2965GE公司的“考验活动”GE公司的高效解决公司问题的方法叫做“考验活动”，实际上就是团队学习。具体做法是公司所有的人都可以在网上或者告示牌上提出你认为公司存在的问题，然后就这个问题组织一次考验活动，这次考验活动是所有愿意对问题解决贡献力量的人都可以参加，从高层到低层不分界限。在会上选一个人主持，不能只说问题而要说建议，建议提出来后或者同意、或者反对、或者拿出新的建议。这个机制很有效
34、果，建议提出后提到领导决策层，一般都能在不超出半个月的时间内做出反应。2022-9-2966波音公司叫这种培训方式为“在实践中学习”。它把实际商业运营中的问题拿出来让学员们进行决策。波音建立了一个领导培训中心，其核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”等，这些课程都是满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要，包括基层、中层和高层管理阶段，每个学习项目都是从早到晚的强化培训，以帮助经理们在工作中做出正确的决策。在这个领导培训中心里，没有考试、评估和报告，所有参加学习的人可以自由地阐述观点，即使错了也没有关系，就像驾驶波音飞
35、机的模拟机一样，可以开得非常高、非常快，因为在模拟机上可以避免实际操作中的错误。2022-9-2967所有课程不是讲座，而是对话和讨论。可以试想，一个课程四五十人共同授课，每个人都有20年的管理经验，彼此相乘就是1000倍的智慧可以进行交流。这样就可以创建一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力。波音公司前CEO菲力浦康迪先生曾经说过，借口离不开岗位而不参加学习的人只有两个结果，一是你带的下属不称职，因而必须把你换掉：二是你对现在的职位太看重了，将不会再给你新的机会。2022-9-2968当公司遇到棘手的问题时，一般是花钱到外面找管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个妙招
36、，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助、拨出时间来解决这个棘手的问题。2022-9-2969日本企业有一种“指导型会议讨论”培训方式，围绕培训内容、相关信息和结论，引导学员提供自己的信息和谈出自己的想法，使大家相互补充，相
37、互交流；并且，从各种不同的角度、不同的视野、充分调动思维，以获得很好的效果，并且在寻求共同点、妥协点、调和点的同时，取得大家的理解，达成共识。在这个基础上实现培训的最终目标。它强调：与其通过指导人员将教育内容、信息、结论灌输给学员，倒不如通过讨论，让大家一起思考、共同决定最终应理解、掌握的培训内容。2022-9-2970摩托罗拉大学有混合培训课程：员工、客户、供应商共同参加。不但改变了客户和供应商的思维方式，也让员工更加了解客户与供应商的需要和遇到的困难。这些互动的讨论往往可以激发有用的新意，促使产品、服务与流程作出有效的改革。1987年当摩托罗拉开始进入中国电信市场时，该公司与当时的邮电部合
38、作，提供高品质的培训课程，一万多名中国电信行业的管理人员因此受惠。在培训过程中，摩托罗拉不但深入了解到中国的企业文化和实践，还与政府部门建立了良好的合作基础。可以说，摩托罗拉到达了提升能力学习方式的极高境界。2022-9-2971南京电信建立学习型组织实践 以组织学习而言，培训仅仅是员工适应性学习的一种途径，大量的“创造性学习”往往发生在日常的工作和交流过程中，它是一种目的性、指向性更明确的自觉学习。南电员工在实践中总结并形成了8种学习的方式，充分体现了他们良好的学习意识和学习风气。2022-9-2972（1）向竞争对手学习平时注意与当地的联通、移动、网通等其他运营商保持良好的关系，并不断进行
39、交流，同时密切注意他们在市场上的新举措，加快市场反应速度。2022-9-2973（2）向兄弟单位学习奉行“走出去、请进来”的原则，一方面派出业务骨干走出去，向其他省市的电信公司同行取经，如学习扬州电信的网络化管理，学习苏州电信流程再造，学习徐州电信的区局管理等，一方面向来单位交流的电信公司认真学习，并请相关的专家学者到公司来进行专题讲授。2022-9-2974（3）向业外企业学习注意积累其他行业的成功经验，比如向招商银行学习窗口服务，向青岛海尔学习上门服务等，汲取其他行业的成功秘诀，提高企业的服务水平。2022-9-2975（4）干中学，学中干公司114台定期的“客服案例分析”，1000号客户
40、服务中心班前5分钟的“一日一议”、“最佳服务用语设计”、“案例教育学习”等，都是员工从实践中来到实践中去的学习方式，通过理论学习和经验总结，把某位员工的经历变为大家的财富，转化为共有知识，达到“信息共享”和“传播智慧”的效果。2022-9-2976（5）向用户学习公司从事客户服务的员工已经形成了向用户学习的意识。他们不仅要求员工向用户提供满意的服务，而且要十分注意听取用户的意见和建议，以此来更好地加强与用户的沟通和交流，同时为业务和服务的创新提供思路。2022-9-2977（6）跨专业相互学习通信系统是一个整体，技术人员跨专业的学习可以增强对彼此专业的认识，有利于分工协作。员工认为多学一门技术
41、，就为就业增加了一份保险，所以在南电技术人员之间的跨专业学习交流蔚然成风。2022-9-2978（7）部门学习带头人组织学习由于很多培训都只能由少部分人参加，因此南电非常重视让接受培训的人员回来进行内部培训和交流，使最新的技术和方法能够为企业共享。2022-9-2979（8）搭建共同的语言平台管理信息中心突破生产班组架构的局限，将从事相同工种的员工组成项目小组，通过邮件、BBS和面对面交流的方式，促进员工的技术交流和经验学习，提高了工作效率和效果。同时，部门领导意识到上下级沟通交流要由领导发起，积极鼓励员工多与部门领导沟通。沟通不仅可以消除误会，增进理解，还是企业落实“事业留人”的重要一环。2
42、022-9-2980新旧学习模式比较项目 传统学习模式学习型组织学习模式学习者角色被动学习主动学习学习动机外在激励内在激励学习内容一致性较强多样化分享学习形式数字与语文观念与感觉思考方式直线思考、局限思考 系统思考教学方式权威性、填鸭式 自主性、参与式学习机会机会有限，偏向主管 机会较多，着重每个学习者学习团体 大班制 小组学习学习地点有限时空及地点 依个人选择合适之时空地点学习资格重视考试与证照 强调终生学习与团队分享学习设计标准化与大班制 个别化与小班制运用方式先学后用 即学即用2022-9-2981学习型组织的基本理论2022-9-2982 将组织看作学习系统的观念，可以追溯到20世纪9
43、0年代初期。组织管理大师Frederick Taylor相信：如果管理真谛能被清楚地表述出来并被制定为标准系统，那这一真谛便可以传播给其他员工，帮助他快速学习，提高公司效率。2022-9-2983 1978年，阿吉利斯和舒恩（Argyris和Schon）提出组织学习理论(Organization learning)提出两种学习模式。单环路学习（Single-loop learning）：增进组增进组织实现既定目标的能力织实现既定目标的能力，系指组织为求生存所产生的行为适应，只是致力于当前问题的解决，在组织的基本假设上并无显著的改变。双环路学习（Double-loop learning）：组织能
44、利用经验重新评估组织的目标、基本价值和改变其组织文化。双环学习能改变企业文化，就是要“学习如何学习学习如何学习”。学习型组织即属于其中的双环路学习。2022-9-2984圣吉模式学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。”由“培养成员的自我超越意识”、“改善心智模式”、“形成共同愿景”、“搞好团体学习”及“运用系统思考”五部分组成。“系统思考”是“学习型组织”理论的核心。2022-9-2985第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是学习不断认识并加深个人的真正愿望
45、，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深入最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。其背后包含2项工作：不断厘清到底什么对我们是最重要的；其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。“自我超越”的努力方向是建立一个更适合人性的组织模式，从“工具型”的工作观转为注重精神层面的工作观。2022-9-2986其中很重要的一点就是要培养相应的企业文化,解决如何激发员工的创造性的问题.2022-9-2987第二项修炼：改善心智模式“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我
46、们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见。我们通常不易罕觉自己的心智模式以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步，借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的交谈能力有效地表达想法。2022-9-2988第三项修炼：建立共同愿景一个缺少目标
47、、价值观与使命的组织，必定难成大器。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿望，转化为能够鼓舞组织的共同愿望。共同的愿望也常以一个领袖为中心，或激发自一件共同的危机。但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机。2022-9-2989第四项修炼：团体学习在一个管理团体中，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？团体学习的修炼即在处理这种困境。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团体学习中采用“深度汇谈”等
48、方法，包括找出有碍学习的互动模式。团体学习之所以非常重要，是因为现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。2022-9-2990第五项修炼：系统思考经过50年的发展，系统思考已发展出一套完整的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局面。虽然工具是新的，系统思考的基本观念却是非常浅显的。2022-9-2991人才是有时间性的。你只能保证自己今天是人才，却无法保证明天的你依然是一个人才。大学生从毕业刚走出学校的那一天开始，他四年来学习的知识已经有50%老化过时了。而且人才也会流动，你无法保证你的员工一辈子为你工作。所以把自己
49、的核心竞争力放在人才上是很靠不住的。2022-9-2992所谓学习型组织，就是通过不断地学习来改革组织本身的组织，是把学习共享系统组合起来的组织。2022-9-2993学习型组织的学习型组织的6 6个基本观点个基本观点1.学习型组织不仅重视学习，还要达到目标真正的学习是会带来实质性的改变的，而不仅仅是纸上谈兵。2.组织学习与个人学习有关，但不只局限于个人学习组织的学习成果必须要能被保留在组织中，并成为规范和标准的系统、技术及政策，还要能经得起人事流动的考验，不会被任何人带走。个人的想法和知识能穿越空间、时间以及职别并与其他人分享时，这种学习就成为组织性的了。3.学习来自于许多小失败主管们必须在
50、组织中建立一个容许建设性失败的环境，经过深思熟虑的冒险应得到鼓励而不是惩罚。4.学习通常依循一套可预测的流程：发现发明贯彻扩散2022-9-2994学习型组织的学习型组织的6 6个基本观点个基本观点5.组织学习的两大来源“亲身体验”（市场测试、新产品推出、新管理方法的试验、工作磨练）或“借镜他人”（标杆学习、招募员工以吸纳新知、求助咨询顾问、从教育机构与专业组织获得知识等）6.组织学习的两大方向：开发新领域开发新领域 利用既有机会利用既有机会：对现有核心能力、技术与战略进行修改和延伸，以求充分发挥现有产品、流程与经营效率的潜力 2022-9-2995组织学习新解：四种学习方式第一种：实验学习：
