1、21 1、“如果你手中拿的是锤子如果你手中拿的是锤子就把所有的问题都看成钉子就把所有的问题都看成钉子”2 2、经验是个性化的产物，科、经验是个性化的产物，科学是经验提炼的结晶，两者最学是经验提炼的结晶，两者最大的区别就是经验听着很好，大的区别就是经验听着很好，不能复制，科学却是可以的。不能复制，科学却是可以的。1 1、养成系统思维习惯并、养成系统思维习惯并形成能力形成能力2 2、了解并初步掌握各种、了解并初步掌握各种分析工具和方法以及思考分析工具和方法以及思考的工具的工具 系统性原则系统性原则 管理对象（人、物、事）是一个系统，呈管理对象（人、物、事）是一个系统，呈 现时空网络状态，具有内部结
2、构（各要素的性现时空网络状态，具有内部结构（各要素的性 质、数量及其相互关系的组合）和外部结构，质、数量及其相互关系的组合）和外部结构，这些结构在不断变化、发展。这些结构在不断变化、发展。全面了解系统的内外结构，找到问题的关全面了解系统的内外结构，找到问题的关 键，实施针对性的对策，并进行动态的调整，键，实施针对性的对策，并进行动态的调整，这就是管理。这就是管理。管理方法管理方法 规范性原则规范性原则 人与事都存在客观规律，根据这些规律建人与事都存在客观规律，根据这些规律建 立管理规范，以此避免混乱。这些规范包括：立管理规范，以此避免混乱。这些规范包括：处理原则、操作程序、操作规则、习惯等等。
3、处理原则、操作程序、操作规则、习惯等等。任何规律都面临偶然性的挑战，因此任何任何规律都面临偶然性的挑战，因此任何 规范都要允许例外。对例外处理是规范性原则规范都要允许例外。对例外处理是规范性原则 的关键。的关键。只给例外留极小的空间；只允许例外突破只给例外留极小的空间；只允许例外突破 次要规范；以多数人的感情为准则；管理者自次要规范；以多数人的感情为准则；管理者自 身不搞例外；多次出现的例外要制定新的规范。身不搞例外；多次出现的例外要制定新的规范。管理方法管理方法 管理的一般程序：管理的一般程序：调研调研 策划策划 实施实施 调控调控 总结总结突出重点是被大家讲得最多但却用得最少突出重点是被大
4、家讲得最多但却用得最少的管理方法。几乎每个管理者都知道应该突出的管理方法。几乎每个管理者都知道应该突出重点、抓大放小，但绝大多数管理者却都抓不重点、抓大放小，但绝大多数管理者却都抓不住重点。住重点。重点缺失是管理中最普遍的现象，其主要重点缺失是管理中最普遍的现象，其主要原因有两种：一是不知道什么是真正的重点；原因有两种：一是不知道什么是真正的重点；二是不知道应该如何正确对待重点。二是不知道应该如何正确对待重点。重点缺失的后果：工作低效、杂乱、平庸重点缺失的后果：工作低效、杂乱、平庸甚至失败。甚至失败。人们经常会陷入一个误区：把紧急当作重人们经常会陷入一个误区：把紧急当作重要。要。想想看，在我们
5、的具体工作中，想想看，在我们的具体工作中，有没有分不清重点工作的例子？有没有分不清重点工作的例子？有没有将紧急当做了重点的事例？有没有将紧急当做了重点的事例？其一，一个阶段只能确定一个重点。其一，一个阶段只能确定一个重点。其二，及时启动重点。其二，及时启动重点。决不要因为时间决不要因为时间比较宽裕而先去忙其它事情，决不要陷入比较宽裕而先去忙其它事情，决不要陷入“先把杂事做完，再集中精力做重点工作先把杂事做完，再集中精力做重点工作”的陷阱。的陷阱。其三，确保用于重点的精力。当选择重要其三，确保用于重点的精力。当选择重要但不紧急的事情作为重点时，多数人会因看不但不紧急的事情作为重点时，多数人会因看
6、不到它的重要性而关注、投入不够，领导者必须到它的重要性而关注、投入不够，领导者必须用足够的精力来保证重点工作的落实与完成。用足够的精力来保证重点工作的落实与完成。不重要重要不紧急紧急没有宏观战略，细节百无一用；有了宏观没有宏观战略，细节百无一用；有了宏观战略，细节就是一切。做好细节就是执行力。战略，细节就是一切。做好细节就是执行力。细节是小事，但小事不等于不是重点。有细节是小事，但小事不等于不是重点。有两类小事：作为重点工作构成部分的小事和其两类小事：作为重点工作构成部分的小事和其它小事。第一类小事必须做好，第二类小事量它小事。第一类小事必须做好，第二类小事量力而行。力而行。误区：重点是大事，
7、细节是小事，要想突误区：重点是大事，细节是小事，要想突出重点就不能陷于细节。出重点就不能陷于细节。所谓必要条件，就是所谓必要条件，就是“成事不足败事有余成事不足败事有余”的因素，有了它不能保证成功，没有它一定会的因素，有了它不能保证成功，没有它一定会失败。只有每个必要条件都达到了才会成功。失败。只有每个必要条件都达到了才会成功。误区：大事不是仅靠这一个细节就能做成误区：大事不是仅靠这一个细节就能做成的，所以这个细节并不重要。的，所以这个细节并不重要。细节虽小，但很多人却做不好它们。其主细节虽小，但很多人却做不好它们。其主要原因有两种：一是轻视细节，认为它们无足要原因有两种：一是轻视细节，认为它
8、们无足轻重；二是有惰性，不愿费力于做好细节。轻重；二是有惰性，不愿费力于做好细节。艺术问题不存在正确与错误，其评判标准艺术问题不存在正确与错误，其评判标准是美与丑。管理艺术所涉问题不能像管理方法是美与丑。管理艺术所涉问题不能像管理方法一样给出明确定论，但也有一般的规律。一样给出明确定论，但也有一般的规律。管理艺术，是对管理中各种关系的管理艺术，是对管理中各种关系的“度度”的的把握。同一种关系，把握得当就美，管理就成把握。同一种关系，把握得当就美，管理就成功；把握不得当就丑，管理就失败。功；把握不得当就丑，管理就失败。“度度”的把握十分微妙，过犹不及。这种把的把握十分微妙，过犹不及。这种把握的分
9、寸不仅随着内外条件变化而变化，还随握的分寸不仅随着内外条件变化而变化，还随着把握者的水平不同而不同。着把握者的水平不同而不同。目标实现的方法“PDCA”循环：P-plan Ddo Ccheck Aact 计划实施检查行动“5W”：Who,when,where,why,what,how 谁什么时间什么地点为什么怎么做什么事。管理工具管理工具 基础分析工具 战略管理分析工具 人力资源管理分析工具 企业文化管理分析工具 市场营销与生产运作管理分析工具 SWOT分析模型：是一种综合考虑企业内部条件和外部环分析模型：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的境的
10、各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法方法 内部条件分析：优势（内部条件分析：优势（Superiorities）、劣势（）、劣势（Weaknesses）外部环境分析：机会（外部环境分析：机会（Opportunities）、威胁（）、威胁（Threats）分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略战略管理分析工具：战略管理分析工具：SWOT分析模型分析模型SWOT17SWOTSWOT分析分析机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业
11、表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力战略管理分析工具：波士顿矩阵模型战略管理分析工具：波士顿矩阵模型低高高相对市场份额相对市场份额 市场增长市场增长低低明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗问题问题 波士顿矩阵帮助多波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营业务组合达到最佳经营成效成效20行业分析模型行业分析模型五种竞争力模型五种竞争力模型鱼剌图分析法：这是对问题原因进
12、行直观分析的一种方法。即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来基础分析工具：鱼剌图分析法基础分析工具：鱼剌图分析法问题R1r1.1r1.2r1.3R2r2.1r2.2r2.3R3r3.1r3.2r3.3R4r4.1r4.2r4.322分析问题的工具分析问题的工具鱼骨图鱼骨图市场分额减少市场分额减少人员人员渠道渠道广告广告竞争竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例举例对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体
13、审视局部的眼光鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台鱼剌图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来基础分析工具：鱼剌图分析法基础分析工具：鱼剌图分析法午档营业额偏低出品出品r1.1r1.2r1.3服务服务r2.1r2.2r2.3环境环境r3.1r3.2r3.3竞争竞争r4.1r4.2r4.3 目 标积极因素 消极因素如何增强积极因素/方法？如何削弱消极因素/方法？如何让小杨烤肉的客人更满意 目 标如何实现09年度的任务指标积极因素 消极因素如何增强积极因素/方法？如何削弱消极因素/方法？
