1、第 1页共 12页管理学管理学原理原理1.1.管理的产生及必要性（单选、论述）管理的产生及必要性（单选、论述）1.管理的产生：（1）管理产生于欲望无限性欲望无限性和资源有限性资源有限性之间矛盾的协调。（2）管理是人类群体人类群体活动的产物。2.简述管理的必要性简述管理的必要性：（1）从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量进步与发展的物质力量。（2）管理是任何组织生任何组织生存发展的重要条件存发展的重要条件。（3）管理活动具有的普遍性普遍性。2.2.管理的概念、特征及职能（单选、简答、判断说明）管理的概念、特征及职能（单选、简答、判断说明）1.管理管理就是组织为了更有效地实现组织目
2、标实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。2.对概念的外延：管理是对组织的管理对组织的管理，组织是管理的载体组织是管理的载体；管理的目的是为了实现组织目标实现组织目标；管理是一个追求有效的过程；管理的实质是协调管理的实质是协调。3 简述管理的特性：（1）管理活动不同于作业活动。（2）管理工作既具有科学性科学性又具有艺术性艺术性。（3）管理的核心核心是以人为本是以人为本。4简述管理的职能：（1）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排预先筹划和安排。（2）组织是为了完成计划对分工协作关系所做的整体安排整体安排。（3）领导是指挥和影响下属为实
3、现组织目标影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。（4）控制是为了保证组织按预定要求运作而进行一系列监督检查监督检查工作。5管理有效性衡量指标：效率、效果效率、效果。效率是指投入与产出的比值；效果指目标达成度目标达成度，涉及活动的结果结果。3.3.古典管理理论的主要学派及特点（单选、多选、简答）古典管理理论的主要学派及特点（单选、多选、简答）1.古典管理理论古典管理理论主要学派包括：科学管理理论、管理理论和行政组织理论科学管理理论、管理理论和行政组织理论。【口诀：【口诀：“一颗星一颗星”】2.科学管理理论科学管理理论，又称泰勒制泰勒制。形成于 19 世纪末 20 世纪初，以美国学者泰勒泰勒 1
4、911 年出版科学管理原理为其正式形成的标志，泰勒也被誉为“科学管理之父科学管理之父”。科学管理制度目标是提高劳动生产效率目标是提高劳动生产效率。科学管理理论的内容：工作定额原理工作定额原理、标准化原理标准化原理、科学地挑选工人并使之成为科学地挑选工人并使之成为“第一流工人第一流工人”、实行差别的计件工资制实行差别的计件工资制、管理工作专业管理工作专业化原理、管理控制的例外原理化原理、管理控制的例外原理。3.一般管理理论一般管理理论，代表人物：法约尔法约尔。被尊称为“经营管理之父经营管理之父”，理论的主要内容：经营与管理的区别（经营活动包括：技术、商业、财务、安全、会计、管理活动等）、管理五要
5、素管理五要素（计划计划、组织组织、指挥指挥、协调协调、控制控制）、管理十四条原则。4韦伯韦伯，被尊称为“行政组织理论之父行政组织理论之父”。行政组织理论是为资本主义的发展提供了一种稳定、严密、高效、合乎理性的管理体系理论。认为任何组织都必须有某种形式上的权力作基础认为任何组织都必须有某种形式上的权力作基础，组织才会始终朝着目标前进并实现目标组织才会始终朝着目标前进并实现目标。5.行政组织理论认为权力有三种形态：传统权力、法定权力、超凡权力传统权力、法定权力、超凡权力。6.简述古典管理理论的主要特点简述古典管理理论的主要特点：（1）以提高生产率为主要目标。（2）以科学求实的态度进行调查研究。（3
6、）强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥。（4）强调规章制度的作用。4.4.当代管理理论的发展及趋势（单选、简答）当代管理理论的发展及趋势（单选、简答）1.新发展：战略管理理论、业务流程再造、学习型组织。趋势：人本管理趋势、跨文化管理、参与管理。战略管理理论、业务流程再造、学习型组织。趋势：人本管理趋势、跨文化管理、参与管理。2.简述业务流程再造简述业务流程再造：该理论的创始人是哈默和钱皮哈默和钱皮。他们认为企业应该以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”。5.5.管理道德的概念、特征及影响因素、培育管理道德的途径（选择、简答题）管理道德的概念、特征及影
7、响因素、培育管理道德的途径（选择、简答题）1.管理道德：作为一种特殊的职业道德，是从事和管理工作的管理者的行为准则与规范行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的管理要求。2.简述管理道德的特征简述管理道德的特征：普遍性、特殊性、非强制性、变动性、社会教化性。【口诀：【口诀：“普特非变化普特非变化”】3.研究表明，道德的发展要经历三个层次：前惯例层次、惯例层次、原则层次前惯例层次、惯例层次、原则层次。道德发展层次道德发展层次道德发展阶段道德发展阶段前惯例层次；1、只受个人利益的影响只受个人利益的影响2、决策根据是依据个人利益阶段1：遵守规则以避免受到物质惩罚阶段阶段2 2：只
8、在符合你的直接利益时才遵守规则：只在符合你的直接利益时才遵守规则第 2页共 12页惯例层次;1、受他人期望的影响2、对法律的遵守，对重要的人物期望的反应阶段3：做你周围人所期望的事阶段4：通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次:1、受个人用来判别是非的伦理准则的影响2、可以与社会的规则或法律一致，也可以不一致阶段5：尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利阶段6：遵守自己选择的伦理准则，即使违背法律4.原则层次原则层次是道德发展的最高层次最高层次。前惯例层次是道德发展的最低层次最低层次。5.只在符合你的直接利益时候才遵守规则属于前惯例层次属于前惯例层次。（其他层次发展
9、阶段需要注意）6.影响管理道德的因素：道德的发展阶段、个人特征、组织结构变量、组织文化、问题强度道德的发展阶段、个人特征、组织结构变量、组织文化、问题强度。7.培育管理道德的途径：挑选高道德素质的管理者挑选高道德素质的管理者、做好管理道德的教育工作做好管理道德的教育工作、提炼规范管理道德准则提炼规范管理道德准则、管理道德管理道德行为列入岗位考核内容、提供正式的保护机制行为列入岗位考核内容、提供正式的保护机制。6.6.决策的类型、原则及标准（单选、判断、案例）决策的类型、原则及标准（单选、判断、案例）1.按着决策的性质性质不同，可以分为战略决策战略决策（由高层管理者做出由高层管理者做出，具有长期
10、性具有长期性、方向性方向性、全局性全局性）、战术决策战术决策（由由中层管理者提出，具有局部性、短期性）和业务决策中层管理者提出，具有局部性、短期性）和业务决策。2.按照决策活动表现的形式表现的形式不同，可以分为程序化决策（常规的、重复的、例行的）和非程序化决策。程序化决策（常规的、重复的、例行的）和非程序化决策。3.按照决策的方法方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策、风险型决策和不确定型决策。4.按照决策的主体主体不同，可分为群体决策与个人决策群体决策与个人决策。5.程序化决策程序化决策：是指常规的常规的、重复的重复的、例行的例行的决策，即当问题发生时，不必重新作
11、出决策，可以按原来设立的方式进行的决策。6.决策的原则原则包括：信息原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则信息原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则。7.决策的系统原则系统原则：要有整体思想要有整体思想，统筹兼顾统筹兼顾、全面安排全面安排，以所有目标的满意为准绳以所有目标的满意为准绳。各部门、层次、项目之间相互关系，达到平衡协调发展，达到动态平衡。8.决策的标准具有三种代表性观点：（1）“最优标准最优标准”泰勒泰勒；追求最佳工作方式（2）“满意标准满意标准”西蒙西蒙；满意往往成为决策所依据的标准；（3）“合理性标准合理性标准”孔茨孔茨；以符合目的为根
12、本标准，实质强调各决策阶段的效果与工作质量。7.7.决策的影响因素、程序与方法（单选、多选、案例简答）决策的影响因素、程序与方法（单选、多选、案例简答）1.简述决策的影响因素简述决策的影响因素：环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。2.简述决策程序简述决策程序：（1）识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题决策的始点决策的始点。（2）确定目标决策的前提。（3）拟订可行方案决策的基础。（4）方案选优决策的关键。（5）典型试验决策的试点。（6）普遍实施决策的落实。（7）跟踪控制决策的检查。3.定性决策定性决策是一种较早出现的决策方法，这种决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观
13、判断，因此，也被称为决策的“软技术软技术”。4.头脑风暴法的四个基本原则四个基本原则：勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益。5.德尔菲法德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法家意见法或专家函询调查法，是采用背对背背对背的通信方式征询专家小组成员的决策意见征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择结论。德尔菲法有三个明显的特点：匿名性、反馈性、统计性德尔菲法有三个明显的特点：匿名性、反馈性、统计性。6.电子会议电子会议是一种最新的群体决策方法，他是将群体法与计算机技术结合起来的一种方法。7.确定型决策的具体方法确定型决
14、策的具体方法有很多，比如盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法（通过分析生产成本、销售利润、产品数量关系，掌握盈亏变化的规律）、内部投资回收率法、价值分析法内部投资回收率法、价值分析法等。8.风险型决策的评价方法风险型决策的评价方法也有很多种，如收益表法收益表法、边际分析法边际分析法、决策树法和效用理论法决策树法和效用理论法等，其中决策树法是最常决策树法是最常用的一种方法用的一种方法。9.常用的不确定型决策方法常用的不确定型决策方法有以下五种:悲观决策法悲观决策法、乐观决策法乐观决策法、折中决策法折中决策法、最大最小后悔值法最大最小后悔值法、同等概率法同等概率法。8.8.计划的含义、特点、作用与类型（单
15、选、多选、简答）计划的含义、特点、作用与类型（单选、多选、简答）第 3页共 12页1.计划计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动预先筹划和安排的一项活动。计划的内容可以概括为“5W1H5W1H”：预先决定做什么（what），讨论为什么要做（why），确定何时做（when），何地做（where），何人做（who），以及如何做（how）。2.简述计划的基本特点简述计划的基本特点：目的性、首位性、普遍性、适应性、经济性。【口诀：【口诀：“慕首朴实经慕首朴实经”】3.简述计划的作用简述计划的作用：（1）有利于明确工作目标，提高工作效率。（2）有利于增强管理的预见性，规避风险。（3）有利于减少浪费，取
16、得最佳经济效益。（4）有利于控制工作的开展。4.计划分类：（1）按计划的形式分类：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算（数字化）。（2）计划的期限分类：长期计划、中期计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划。（3）按计划的性质可划分为战略计划和战术计划战略计划和战术计划。5.战略计划战略计划是应用于整个组织整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划，周期较长周期较长，涉及面较广涉及面较广，计划具有较大弹性计划具有较大弹性。9.9.计划制定的程序及原理（单选、简答）计划制定的程序及原理（单选、简答）1.计划制定
17、的程序计划制定的程序：评估机会、确定目标、确定前提条件、拟订可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、制订辅助计划、编制预算。2.计划工作始于对机会的评估计划工作始于对机会的评估。3.简述计划工作的原理简述计划工作的原理：（1 1）限定因素原理）限定因素原理：所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素。管理人员在制定计划时，必须找出影响计划必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。（2 2）许诺原理）许诺原理：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实现许诺的时间就越长，计划的
18、期限也就越长。（3 3）灵活性原理）灵活性原理：计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价，计划中体现的灵活性越大，未来意外事件引起损失的危险性就越小。计划过程中，要使计划具有适应性，做到“量力而行量力而行，留有余地留有余地”。在执行时，必须严格精确，要“尽力而为，不留余地”。（4 4）改变航道原理）改变航道原理：指计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变实现目标的进程可因情况的变化而变化化，使计划的执行过程具有应变力。10.10.计划的方法与技术（单选、多选、案例）计划的方法与技术（单选、多选、案例）1.目标管理目标管理是
19、美国著名管理学家德鲁克美国著名管理学家德鲁克的首创，在 1954 年他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张。2.目标管理目标管理就是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。3.简述目标管理的特点简述目标管理的特点：（1）员工参与管理。（2）以自我管理为中心。（3）强调自我评价。（4）重视成果。4.目标管理的程序程序：确定目标、目标展开、目标实施、目标成果评价确定目标、目标展开、目标实施、目标成果评价。5.滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。它是按照计划的执行情况和环境变化，调节和修订未来的计划，并逐
20、期向前移动的一种计划方法。滚动计划法的特点滚动计划法的特点是“分段编制，近细远粗分段编制，近细远粗”，“长短期计划紧密结合长短期计划紧密结合”。6.甘特图也称条状图甘特图也称条状图，是在 1917 年由亨利甘特甘特开发的，其内在思想较为简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。甘特图是一个条线图甘特图是一个条线图，横轴表示时间横轴表示时间，纵轴表示活纵轴表示活动，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。动，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。11.11.组织设计的部门化、层级化、职权化（单选、简答）组织设计的部门化、层级化、职权化
21、（单选、简答）1.部门化部门化是根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内，以提高工作效率。军队称军、师军队称军、师、旅、团、营、连、排、班是根据数量进行分类的旅、团、营、连、排、班是根据数量进行分类的。2.按职能划分部门按职能划分部门是最普遍采用的一种部门划分方法最普遍采用的一种部门划分方法。是根据管理的不同作用或功能进行的部门划分不同作用或功能进行的部门划分，在一个职能部门里执行一个特定的工作。例如：企业按照职能划分为生产部门、营销部门、研发部门等。3.按职能划分部门的优点按职能划分部门的优点：（1）可以有效地利用资源以达到规模经济；（2）符合专业化原则；（3）有利于员工第
22、 4页共 12页职业生涯发展；4.按职能划分部门的缺点按职能划分部门的缺点：（1）协调困难。（2）各部门易产生“隧道视野”。（3）适应性差。（4）不利于培养综合管理者。5.按地区划分部门是根据地理因素设立管理部门根据地理因素设立管理部门，把某一地区的业务集中于某一部门全权负责。6.按顾客划分部门是根据不同顾客群而进行的部门划分根据不同顾客群而进行的部门划分。7.按流程划分部门是根据组织活动在时间上的先后次序进行的部门划分根据组织活动在时间上的先后次序进行的部门划分，如采购部、生产部、销售部等。8.除以上几种主要划分方法外，还有按时间、人数时间、人数等进行的部门划分。9.管理层次管理层次是指从最
23、高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。层次是纵向的组织环节层次是纵向的组织环节。管理层次过多和过少都是不行的。10.管理幅度管理幅度也称管理宽度、管理跨度管理宽度、管理跨度，是指一个管理者直接有效领导与智慧下属的人数一个管理者直接有效领导与智慧下属的人数。11在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系管理层次与管理幅度呈反比关系。在其他条件相同的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。这样就形成了两种基本的组织结构形态：垂直结构和扁平结构垂直结构和扁平结构。12.垂直结构垂直结构：即多层次结构，最高层与作业层之间存在较多的管理层次最高层与作业层之间存在较多的管理层次，而每个管理层次的
24、管理幅度小。优点优点：1）可以严密监督控制；2）能体现上级意图；3）组织的稳定性高。缺点缺点：1）妨碍下属主动性的发挥；2）增加管理费用；3）信息传递渠道长；4）管理效率低。13.扁平结构扁平结构。扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，属于分权型组织分权型组织。优点优点：1）有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；2）信息纵向流畅快，管理费用低。；3）由于管理幅度较大，被管理者有较大的主动性、积极性和满足感。缺点缺点：1）不能严密地监督下级，易失控。2）管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难。14.职权职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权利。15.职权的类型有直线职权直线职权、
25、参谋职权与职能职权参谋职权与职能职权。这一概念包括以下几层含义这一概念包括以下几层含义：（1）职权的来源是组织，它是由组织授予的。（2）职权的基础是职位，获得职权必先获得职位。（3）职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小。16.分权分权即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。分权有利于发挥下级的主动分权有利于发挥下级的主动性和创造性性和创造性，能够使下级自主工作，便于领导关注组织的重大问题，使组织有较强的灵活性和适应性。17.简述授权的含义、要求及原因简述授权的含义、要求及原因：授权授权是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职权范围内
26、做出决定和支配资源。授权的要求授权的要求：（1）明确责任。（2）根据预期成果授权。（3）授权对象适合。（4）有顺畅的沟通渠道。（5）有适当的控制。授权的原因授权的原因：管理宽度的原因。经济、效率的原因。知识限制的原因。培养管理人才的原因。18影响集权与分权程度的因素影响集权与分权程度的因素：（1）决策的代价。（2）政策一致性的愿望。（3）组织的规模和经营特点。（4）管理人员的性格素质。（5）控制技术。（6）组织的历史和文化。（7）组织变革的速度（8）环境的变化。1212 组织结构的类型（单选、多选、案例分析）组织结构的类型（单选、多选、案例分析）1.组织结构组织结构是指组织的基本架构基本架构，
27、是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排制度性安排。2.简述直线制的优缺点简述直线制的优缺点：直线制组织结构是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。（1 1）直线制的优点在于）直线制的优点在于，领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传统迅速。（2 2）缺点）缺点是组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。因此，这一组织形式只适用于比较
28、简单的小型组织。这一组织形式只适用于比较简单的小型组织。3.简述直线职能制的优缺点简述直线职能制的优缺点：优点优点：（1）分工细致，任务明确；（2）有较高的效率。（3）稳定性较高。（4）保证集中统一的指挥。（5）可发挥各类专家的专业管理作用。缺点缺点：（1）各部门缺乏全局观点。（2）不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。（3）分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。4.事业部制组织结构事业部制组织结构也称为“斯隆模型斯隆模型”、“联邦分权制联邦分权制”。其基本特点是集中决策，分散经营集中决策，分散经营。5.简述事业部制的优缺点简述事业部制的优缺点：优点优点：（1）专业化管理和集
29、中统一领导的有机结合。（2）有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构。（3）每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性（4）有利于培养综合型高级管理人才。缺点缺点：（1）集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和工作的整体利益。（2）总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对第 5页共 12页重叠，管理人员过多。（3）对事业部经理的素质要求较高。（4）总公司对各事业部协调任务较重。6.在直线职能制直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向横向的指挥系统，就形成具有双重职权关系的矩阵制组织矩阵制组织结构结构
30、。7.矩阵制的优缺点矩阵制的优缺点：优点优点：（1）将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率；（2）灵活机动，专业设备和人员得到充分利用，适应性强；（3）促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。缺点缺点：（1）成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心；（2）违背统一指挥原则违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。8团队团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人实现共同使命的一群人。团队结构是指整个组织由执行组
31、织各项任务的团队组成的组织结构。组织由各种各样的团队组成。9团队结构的特点团队结构的特点：（1）团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标紧密相关。（2）团队具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任（3）团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互协作的每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互协作的群体。群体。10团队结构的优缺点团队结构的优缺点：优点优点：（1）每个成员都明确团队的工作并为之负责；（2）团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作；（3）团队能够给顾客提供更卓越的服务。缺点缺点：（1）小组的领导人如果不提出明确要求
32、，团队就缺乏明确性；（2）稳定性差，团队必须持续不断地注意管理；（3）团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。11.委员会制委员会制也是一种常见的组织形式，是集体工作的一种形式。委员会是由若干人组成的群体，委员会中各个委员的权力是平等的权力是平等的，依据少数服从多数的原则处理问题据少数服从多数的原则处理问题。12.委员会制设立的目的委员会制设立的目的：（1）集思广益（2）集体决策（3）加强沟通（4）鼓励参与。13.设立委员会制需要注意的问题设立委员会制需要注意的问题：（1）审慎使用委员会；（2）委员会的规模要适宜；（3
33、）选择合格的委员会成员；（4）发挥委员会主席的作用；（5）提高委员会的运营效率。14.委员会制的优缺点委员会制的优缺点：优点优点：（1）可以充分发挥集体的指挥，避免个别人的判断失误；（2）少数服从多数，防止个人滥用权力；（3）委员会成员地位平等，有利于沟通和协调；（4）有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。缺点缺点：（1）耗费时间，作出决定往往需要较长时间；（2）受默认或少数人主导；（3）从众现象或折中调和；（4）责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。13.13.人员配备管理（单选、论述）人员配备管理（单选、论述）1.招聘招聘是指组织寻找、吸引符合条件的求职者符合条件的求职者来填补
34、职位空缺的过程。2.管理人员招聘的标准管理人员招聘的标准：（1）与组织人员相适应。（2）德才兼备。（3）决策的能力。（4）沟通与合作的技能。（5）创新精神。3.外部招聘外部招聘是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员。4.外部招聘的优缺点外部招聘的优缺点：优点优点：1）来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才 2）来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法。3）可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。4）人才现成，节省培训费用。缺点缺点：1）进入角色慢，缺乏人事基础。2）对求职者无法深入了解。3）影响内部员工的工作积极性。4）
35、外聘人员缺乏对企业的忠诚。5.当组织管理职位出现空缺时，从内部员工中提拔合适人选来填补空缺是一种明智的选择从内部员工中提拔合适人选来填补空缺是一种明智的选择。6.内部提升的优缺点内部提升的优缺点。优点优点：1）了解全面，准确性高。2）可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚。3）有利于迅速开展工作。4）使组织培训投资得到回报。5）招聘费用低。缺点缺点：1）来源局限，水平有限。2）近亲繁殖。3）内部竞争，引起同事不满。7.招聘的程序招聘的程序：（1）招聘计划阶段；（2）寻求候选人；（3）候选人甄选；（4）选定录用；（5）检查评估。8.甄选甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，
36、对应聘者的任职资格对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程和评价到录用的过程。9.甄选的主要方法甄选的主要方法：（1）申请表分析。（2）资格审查。（3）测试、面试及情景模拟。10.甄选的程序甄选的程序：（1 1）初选；（）初选；（2 2）笔试；（）笔试；（3 3）面试。）面试。面试可以分为结构化面试、非结构化面试和混合面试结构化面试、非结构化面试和混合面试。11.培训培训是组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活第 6页共 12页动和过程。12.人员培训包括岗前培训、在职培训和脱产培训岗前培训、在职培训
37、和脱产培训。13.培训的目标培训的目标：（1）掌握新的知识和技能。（2）发展各方面的能力（3）形成统一的价值观（4）增强员工之间的信息交流。14.绩效考核绩效考核是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度。15.传统的绩效考核方法传统的绩效考核方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法等；现现代的绩效考核更多地采用目标管理法代的绩效考核更多地采用目标管理法。目标管理法把评估的重点放在员工的贡献上重点放在员工的贡献上，以完成
38、目标的情况作为评估的依据，因而更为客观和公正。16.简述绩效考核的意义简述绩效考核的意义：（1）绩效考核为决策提供了重要的支持。（2）绩效考核为组织发展提供了重要的支持。（3）绩效考核为确定员工的工作报酬提供依据。（4）绩效考核为人事调整提供了依据。（5）绩效考核为培训提供了依据。17.简述绩效考核的程序简述绩效考核的程序:（1）确定绩效考核目标并确定考核内容。（2）确定考评责任者。（3）评价业绩。（4）考评结果的反馈和备案。14.14.组织变革的动因与目标、方式与内容（单选、多选、论述）组织变革的动因与目标、方式与内容（单选、多选、论述）1.组织变革组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调
39、整组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应改革和适应的过程。组织变革的根本目的是提高组织的效能高。2.组织变革的外部动因组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。（2）科技进步的影响。（3）环境资源的影响。（4）竞争观念的改变。（5）全球化。3.组织变革的内部动因组织变革的内部动因：（1）战略的调整。（2）设备引进与技术的变化。（3）员工受教育的提高。（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。4.组织变革的目标目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性组织、管理者、员工更具环境适应性。5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革渐进式变革和激进式变革。6.渐进
40、式变革渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。7.组织变革的内容内容：（1）人员变革人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。（2）结构变革结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。（3）技术变革技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。（4）组织文化变革组织文化变革。15.15.领导的概念（单选、判断、案例）领导的概念（单选、判断、案例）1.领导领导是一
41、种影响力影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目的而努力。2.领导者，就是组织中发挥领导作用的人发挥领导作用的人，对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管。3.简述领导者的作用简述领导者的作用：（1）协调作用。（2）指挥作用。（3）激励作用。4.简述领导者的影响力主要来源简述领导者的影响力主要来源：两个方面：一是来源于组织赋予的权利来源于组织赋予的权利，成为职位权力或正式权力；二是源自于领导者个人源自于领导者个人，即个人权力或称非正式权力。（1）法定权法定权：指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力，它来自于人们在组织中的地位，是以组织职位
42、的高低为基础的。组织职位越高，法定权越大。（2）奖赏权：奖赏权：指决定提供报酬、奖赏的权力。（3）强制权强制权：这是建立在惧怕之上的权力，下属认识到不服从上司的意愿会导致惩罚。（4）专长权专长权，这种权力是知识力量的表现。（5）个人影响权个人影响权：这是由个人的品德、学识、修养、榜样或感情所产生的一种影响力，品行优秀、德高望重的人第 7页共 12页会令人敬佩，使人们乐于接受他们的影响。5.领导和管理领导和管理是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。6.领导活动的基本要素：（1）领导者领导者这是领导活动三要素中最关键的要素；（2）被领导者被领导者，被领导者是领导者领导的基础。（3）目标目标。7
43、.领导领导活动的活动的基本特征基本特征包括：权力、责任、服务权力、责任、服务。8.简述领导和管理的区别与联系简述领导和管理的区别与联系：（1）从本质上说管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利基础上对下属命令的行为；而领导更多的则是建立在个人的影响力、专长权以及模范作用之上。（2）从功能上从功能上，管理强调的是计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定目标；而领导强调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以鼓舞人心。（3）从作用结果上从作用结果上，管理比较注重细节、手段、技术、过程和应用，追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性；而领导关注人，关注人的尊严、人的价值、人的潜
44、能、人的激励和发展。16.16.领导理论（单选、案例、简答）领导理论（单选、案例、简答）1.特质理论特质理论是 20 世纪最流行的领导理论，也是最早对领导活动及行动系统研究的尝试最早对领导活动及行动系统研究的尝试，其创始人是阿尔波特阿尔波特，代表人物有斯托格迪尔斯托格迪尔、吉普和穆恩吉普和穆恩。该理论侧重于研究领导人的心理心理、性质性质、知识知识、能力能力等方面的特征，试图探求一种有效领导者的标准，即从优秀的任务身上寻找共同的东西。2.人性假设理论包括：人性的四种假设、X 理论与 Y 理论、超 Y 理论3.领导方式理论包括：勒温的三种基本领导风格、领导方式连续统一体理论、密执安大学的双中心论、
45、俄亥俄州立大学四分图理论、管理方格理论4.领导权变理论包括：菲德勒模式、领导生命周期理论。5.人性的四种假设包括：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。6.经济人假设经济人假设最早是由亚当亚当 斯密斯密在国富论 中做了描述，后来科学管理之父泰勒科学管理之父泰勒把这种假设进一步落实，即“胡胡萝卜加大棒萝卜加大棒”的管理方法就是这种假设的典型。假设认为：人事经济诱因引发工作动机的，是以一种合乎理性的精打细算方式行事；人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；人总是企图用最小投入取得满意的报酬；大多数的人缺乏理性，不能克制自己，很容易受别人影响，组织必须设法控制个人的感情。7.社
46、会人假设理论社会人假设理论是管理学家埃尔顿梅奥梅奥在“霍桑试验”中得出的。认为人是社会的人是社会的，影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会、心理社会、心理等；生产率的高低主要取决于员工的士气。8.自我实现人假设自我实现人假设是马斯洛马斯洛在“需要层次论”中最早提出的，认为管理者应把管理的重点从重视人的因素认为管理者应把管理的重点从重视人的因素，转移至转移至创造良好工作环境，把人作为宝贵资源，提供挑战性工作，使得员工能力得到充分的发挥。创造良好工作环境，把人作为宝贵资源，提供挑战性工作，使得员工能力得到充分的发挥。9.复杂人假设复杂人假设的基本观点是：人是很复杂的，不能把人归为一类人是很
47、复杂的，不能把人归为一类。10.美国心理学家麦格雷戈麦格雷戈于 20 世纪 60 年代提出了一对基于两种完全相反假设的理论，即 X X 理论与理论与 Y Y 理论理论。11.简述简述 Y Y 理论的假设理论的假设：Y 理论的假设：认为人们有积极的工作源动力。（1）大部分人并不抗拒工作，人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事。（2）人们具有自我调节和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以达到目的。（3）人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力、才智等。希望在工作上获得认同，所以，能够自觉遵守规定（4）在适当
48、的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任；（5）许多人具有相当高的创新能力去解决问题；（6）在大多数的机构里，人们的才智并没有充分发挥。12.X 理论的假设：认为人们有消极的工作源动力。13.由美国心理学家约翰约翰莫尔斯和杰伊莫尔斯和杰伊洛希洛希通过对不同企业的反复研究于 1970 年发表的超 Y 理论一文提出的，根据“复杂人复杂人”的假设的假设提出的新理论。14.领导方式领导方式是指领导者在行使权力过程中的领导行为方式或领导作风。15.勒温勒温的三种基本领导风格：独裁式领导独裁式领导权力定位于领导者个人手中；民主式领导民主式领导权力定位于群体；放放任式领导任式领导权力定位于
49、每个职工手中16.1945 年，美国俄亥俄州大学也进行了研究，试图找出领导的有效性与哪些行为因素有关。研究小组把领导行为进行了分类，概括为“抓组织抓组织”和和“关心人关心人”两种基本倾向。17.四分图四分图认为领导行为是“抓组织”和“关心人”这两种行为的具体组合，即：（1 1）高组织高组织、低关心人低关心人领导者最关心的是岗位工作，例如计划作业、信息沟通等。（2 2）低组织、高关心人）低组织、高关心人不大关心工作进展，只关心员第 8页共 12页工间的人际关系，对处事方面多能保持一种互尊互信的气氛。（3 3）低组织、低关心人）低组织、低关心人既不关心工作也不关心人。（4 4）高组织、高关心人）高
50、组织、高关心人既关心工作也关心人。18.罗伯特罗伯特布莱克和简布莱克和简莫顿莫顿于 1964 年就组织中的领导方式提出了管理方格图管理方格图。19.管理方格理论的五种领导方式：五种领导方式：（1）1.11.1 型型：（或称或称“贫乏型领导方式贫乏型领导方式）：领导者既不关心职工，也不关心生产，对组织运行放任自流，放弃领导应有的责任，仅以最小的努力来完成必须做的工作。（2）1.91.9 型型：（或称或称“俱乐部型领导方式俱乐部型领导方式”）领导集中注意对职工的支持和体谅，注重职工的需要，努力创造一种舒适和睦的组织气氛和工作节奏，认为只要职工心情舒畅，生产就一定能好，因此，对规章制度、指挥控制和任
