1、绩效管理诊断与提升绩效管理诊断与提升主讲：王静2013年5月9日1课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问；不要随意走动。不要随意走动。所谓所谓绩效绩效管理管理，是指各级管理者和员工为了达到，是指各级管理者和员工为了达到组织目标组织目标共同参
2、与的共同参与的绩绩效计划效计划制定、制定、绩效辅导绩效辅导沟通、沟通、绩效考核绩效考核评价、绩效结果应用、评价、绩效结果应用、绩效目标绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效。4绩效管理的基本概念 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到公司目标而共绩效管理是指各级管理者和员工为了达到公司目标而共同参与的包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、同参与的包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果运用等一系列过程的管理行为，其目的是持续提绩效结果运用等一系列过程的管理行为，其目的是持续提
3、升个人、部门和公司的绩效。升个人、部门和公司的绩效。绩效目标绩效目标绩效辅导绩效辅导结果运用结果运用绩效沟通绩效沟通绩效考核绩效考核改进改进绩效绩效“绩效管理绩效管理”是什么？是什么？(一一)绩效的定义绩效的定义绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。表现。员工绩效取决于他们对组织的贡献，包括：员工绩效取决于他们对组织的贡献，包括：(1)产出的数量产出的数量(2)产出的质量产出的质量(3)产出的及时性产出的及时性(4)财务绩效财务绩效(5)行为表现等行为表现等(二二)绩效的类型绩效的类型(1)(1)数量数量成本成本/财务财务质量质量时间时间行为行为
4、合格率合格率错误率错误率投诉投诉支出费用总额支出费用总额实际费用和预算的对比实际费用和预算的对比增长率增长率利润率利润率生产率生产率产品数量产品数量处理零件的数量处理零件的数量接听电话接听电话会见客户会见客户销售额销售额/利润利润期限期限胜任特征胜任特征关键行为关键行为(二二)、绩效的类型、绩效的类型(2)(2)1 1、任务绩效、任务绩效:任务绩效是与具体职务的工作内容任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。熟练程度和工作知识密切相关的绩效。2 2、周边绩效、周边绩效:和个人任务无关和个
5、人任务无关,但和组织发展有关但和组织发展有关的绩效的绩效,如非本职工作如非本职工作,团结合作周边绩效的内涵团结合作周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。班工作等。(二二)、绩效的类型、绩效的类型(2)(2)Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：确定了五类有关的周边绩效行为：(1)主动地执行不属于本职工作的任务；主动地执行不属于本职工作的任务；(2)在工作时表现出超常的工作热情；在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别
6、人合作工作；工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织的规章制度；坚持严格执行组织的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。履行、支持和维护组织目标。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激激励励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME)P=F(SOME)公式中公式中P P为绩效，为绩效，S S是技能，是技能，O O是机会，是机会，M M是是激励激励，E E是环
7、境。此式说明，是环境。此式说明，绩效绩效是技能、是技能、激励激励、机、机会与环境四变数的函数。会与环境四变数的函数。（三）、工作绩效的影响因素（三）、工作绩效的影响因素 为什么要进行绩效管理1.保证企业战略目标的实现保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用方向、层层落实推进公司战略实现的作用2.成为管理者的有效管理手段成为管理者的有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成反馈工作，改进和提高管理
8、人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。3.有效激励有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。神激励的依据与评判标准。（四）、绩效管理的目的（四）、绩效管理的目的员工员工管理者管理者沟通沟通反馈反馈绩效目标设定绩效目标设定员工员工管理者管理者沟通沟通反馈反馈o绩效辅导绩效辅导员工员工管理者管理者沟通沟通反馈反
9、馈绩效沟通绩效沟通公司战略公司战略（1 1）战略目的）战略目的绩效管理系统要将员工的工作活动与组织的目标联系起来，确保员工绩效管理系统要将员工的工作活动与组织的目标联系起来，确保员工能够按照企业期望的行为工作能够按照企业期望的行为工作（四）、绩效管理的目的（2）管理目的组织在多项管理决策中使用到绩效管理信息：加薪决策、晋升决策、保留-解雇决策1 1、连续三次考核等、连续三次考核等A A以上，以上，工资晋升一个等级。工资晋升一个等级。2 2、本年度考核平均分低、本年度考核平均分低于于B B的人员不得参加优秀的人员不得参加优秀员工的竞选。员工的竞选。3 3、晋升人员在前四次的、晋升人员在前四次的考
10、核平均分不得低于考核平均分不得低于B B，否则不得晋升。否则不得晋升。4 4、。、。我该如何提高绩我该如何提高绩效？效？（四）、绩效管理的目的（四）、绩效管理的目的（3 3）开发目的）开发目的对雇员进行进一步的开发对雇员进行进一步的开发指出雇员绩效不佳的方面，并找出原因指出雇员绩效不佳的方面，并找出原因作为潜能开发和教育培训依据作为潜能开发和教育培训依据 o绩效计划（新绩效时间开始时）绩效计划（新绩效时间开始时）o绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）o绩效考评与反馈（绩效时间结束时）绩效考评与反馈（绩效时间结束时）o绩效绩效诊断与提高诊断与提高（绩效时间结束时）
11、（绩效时间结束时）（二）、绩效管理的过程系统（二）、绩效管理的过程系统（三）、什么是绩效考核？（三）、什么是绩效考核？绩效考核：绩效考核：绩效考核是指评估对照工作目标或绩绩效考核是指评估对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。，更重要是作为绩效改进的重
12、要依据。二、二、绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核 绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着眼点监督和控制激励和发展重心考核表格与战略的关联上司角度警察或裁判教练流程一次性考核持续评估和沟通沟通模式上级主动上下级都主动所以绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节所以绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节1 1、平均主义条件下的赏罚调剂、平均主义条件下的赏罚调剂2 2、主观评价，也叫模糊评价、主观评价，也叫模糊评价3 3、“德能勤绩德能勤绩”评价，也叫公务员式评价，也叫公务员式的评价的评价4 4、量化考核与目标考核（、量化考核与目标考核（MBOMBO）阶段）阶段一、平均主义下的赏罚调剂 完全由企
13、业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：企业主大权独揽；企业处于初创期；规模和人数较少；基本上没有科学管理理念二、主观评价主导思想在于“辩优识劣”“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：企业有一定的层级结构和一定的授权；管理科学处于萌芽或导入阶段；粗放式管理。三、德能勤绩：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。：发现问题、分析问题、解决问题的能力。：员工的工作态
14、度。：工作成绩及效果。工工作作能能力力专业知识水平专业知识水平身体条件身体条件工作经验工作经验业务能力和技巧业务能力和技巧工工作作态态度度纪律性纪律性积极性积极性责任性责任性协调性协调性工工作作业业绩绩工作质量工作质量工作成本工作成本工作时间工作时间工作数量工作数量四、量化目标（一）、目标管理（一）、目标管理（MBOMBO）（）（1 1）目标管理的定义目标管理的定义1954年彼得 徳鲁克 管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.目标管理的流程 目标管理可分为三个阶段：制定绩效目标；实施实现目标的计划和
15、措施；对成果进行考核评价。（一）、目标管理（一）、目标管理（MBOMBO）（2 2）目标管理的阶段）目标管理的阶段 目标管理目标管理运用系统论的思想,通过目标体系进行管理;目标管理目标管理是一种民主的,强调职工自我管理的管理制度;目标管理目标管理强调成果,实行能力至上（一）、目标管理（一）、目标管理（MBOMBO）（3 3）目标管理的特点）目标管理的特点（一）、目标管理（一）、目标管理（MBOMBO）（4 4）目标设定的要求）目标设定的要求S Specificpecific具体的具体的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R R
16、ealisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的（二）企业关键绩效指标（KPI）企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制(二二)企业关键业绩指标（企业关键业绩指标（KPI）与绩效管理（）与绩效管理（1）o企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客企业绩效评估经常遇到的一个很实际
17、的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。观、量化的绩效指标。o企业关键业绩指标企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是衡量组织内部是衡量组织内部流程绩效的一种目标式量化流程绩效的一种目标式量化管理管理指标，它把企业的战略目标分解指标，它把企业的战略目标分解为可操作的工作目标为可操作的工作目标.o建立明确的切实可行的建立明确的切实可行的KPI体系是企业绩效体系是企业绩效管理管理的基础的基础 关键绩效指标（Key Performance Indicators,KPI)KPI是指一些从企业战略中分解出来的，能够在很大程度上反映企业战略，用于衡量工作人员工作绩效表现
18、的量化指标。(二二)企业关键业绩指标（企业关键业绩指标（KPIKPI）与绩效管理（）与绩效管理（2 2）(二二)企业关键业绩指标（企业关键业绩指标（KPI）与绩效管理（）与绩效管理（3）o明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点及其明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点及其关键业绩指标关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级，这些关键业绩指标定为企业级KPI。o各部门的主管依据企业级各部门的主管依据企业级KPI建立部门级建立部门级KPIo将将KPI进一步细分进一步细分,形成各职位的业绩衡量指标形成各职位的业绩衡量指标 并还并还需要设定评价标准。需要设定评价标准。o 对关键绩效指标进
19、行审核。对关键绩效指标进行审核。KPIKPI体系的建立体系的建立销售目标达成率 指标名称指标名称销售目标达成率销售目标达成率指标定义指标定义指年度销售目标经分解后形成季度销售目标实际达成的比率。指年度销售目标经分解后形成季度销售目标实际达成的比率。设立目的设立目的考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用KVA或或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。计算公式计算公式销售目标达成率实际销售发货额销售目标达成率实际销售发货额目标销售额目标销售
20、额100%相关说明相关说明销售业绩以销售发货额统计。销售业绩以销售发货额统计。该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。每季、每年指标可作管理及考核指标。每季、每年指标可作管理及考核指标。各类产品可分别进行统计。各类产品可分别进行统计。数据收集数据收集营销公司营销公司数据来源数据来源财务报表：由财务部门提供财务报表：由财务部门提供数据核对数据核对财务部财务部统计周期统计周期每季一次每季一次统计方式统计方式数据和趋势图数据和趋势图o(二二)企业关键业绩指标（企业关键业绩指标（KPIKPI）与绩效管理（）与绩效管理（4 4）（三）BSC创建人创建人指标构成
21、指标构成核心构想核心构想财务衡量指标财务衡量指标业务衡量指标业务衡量指标顾客满意度顾客满意度o企业必须通过创新与学习，持续改善企企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益才能获得不凡的财务收益罗伯特罗伯特S S 卡普兰和大卫卡普兰和大卫 P P 诺顿诺顿内部流程内部流程创新与学习创新与学习oHuman Resource Management 战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队o财务性指标是一般企业常用于绩效评估的财务性指标是一般企业
22、常用于绩效评估的传统指标传统指标o财务性绩效指标可显示出企业的战略及其财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果实施和执行是否正在为最终经营结果(如利如利润润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期策略都能很快产生短期的财务盈利o非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。的手段，而不是目的的本身。o财务面指标衡量的主要内容：收入的增长财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入
23、的结构、降低成本、提高生产率、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等资产的利用和投资战略等(3)平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标o平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点具体的与客户相关的目标和要点o企业应以目标顾客和目标市场为方向：企企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客
24、户的偏好不是企图满足所有客户的偏好o客户最关心的不外于五个方面：时间，质客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标细化为具体的指标o客户面指标衡量的主要内容：市场份额、客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率(3)平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习
25、与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标(3)平衡记分卡的四个层面：内部营运面o建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程东和客户目标息息相关的流程o内部运营绩效考核应以对客户满意度和实内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心现财务目标影响最大的业务流程为核心o
26、内部运营指标既包括短期的现有业务的改内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新善，又涉及长远的产品和服务的革新o内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/创新创新过程、过程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标(3)平衡记分卡的四个层面：学习与成长面o学习与成长的目标为其他三个方面的宏大学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡
27、目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力三个方面获得卓越成果的动力o面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标能力已无法确保其实现未来的业务目标o削减对企业学习和成长能力的投资虽然能削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击利影响将在未来对企业带来沉重打击o学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力、员工的能力、2)2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)3)激励、授权与相互配激励、授权与相互配
28、合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标（4）平衡计分卡的实例:医院平衡计分卡个案(1)目标衡量指标财务方面增加收入病患数量与诊所整体收益降低作业成本每个病人的服务成本增加看诊量每次开业的看诊量增加新病患新病患所产生的收益顾客方面病患满意度满意调查表病患的维持病患转换医院的数量病患的获得新病患数量亲切的服务提供服务的项目（4）平衡计分卡的实例:医院平衡计分卡个案(2)oHuman Resource Management 目标衡量指标内部作业流程挂号的效率每次挂号所花的
29、時間看诊的效率每次看诊一个病人的速度医师的生产力每位医生每月的看诊数行政效率所产生的收益学习与成长员工的授权员工意见/建议落实的比例 员工的发展投资在员工训练上的成本对新医疗仪器的接受程度学习新科技的数量第三节1 1、程序、程序2 2、方法、方法3 3、考评人的选择、考评人的选择4 4、绩效面谈、绩效面谈5 5、绩效考核问题与对策、绩效考核问题与对策为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：绩效考评的目标：1 1、从公司角度：、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题解决员工的人事调整问题
30、谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等为什么要进行绩效考评1 1、了解员工培训和教育的需要、了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等谁需要什么样的培训？等等 2 2、从员工角度：、从员工角度：了解了公司对他工作的评价了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向知道了自己改进工作的方向 为什么要进行绩效考评美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：达到以下八个方面的目的：1 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2 2、组织对员工
31、的绩效考评的反馈、组织对员工的绩效考评的反馈 3 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4 4、为员工的薪酬决策提供依据、为员工的薪酬决策提供依据 5 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 6、了解员工和团队的培训和教育的需要、了解员工和团队的培训和教育的需要 7 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息o 订立绩效标准订立绩效标准o 记录实际绩效记录实际绩效o 按标准考察绩效按标准考察绩
32、效o 反馈与改进行动反馈与改进行动绩效标准的类型绩效标准的类型o 绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。o 相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。o 客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。绩效标准的设定绩效标准的设定o 设定绩效标准绩效标准与建立绩效指标经常一起完成o 指标与标准是两个不同的指标是指从哪些
33、方面对工作的产出进行衡量和评估,标准则指的是各个指标分别应该达到什么样的水平o 指标解决的是评估什么的问题,标准解决的是要求被评估者做得怎样,完成多少的问题.二、绩效评价的方法二、绩效评价的方法（一）比较法（一）比较法（二）特征法（二）特征法（三）行为法（三）行为法（四）结果法（四）结果法（一）比较法（一）比较法排序法排序法等级评价法等级评价法强制分布法强制分布法（一）比较法（一）比较法o 简单排序法简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。o 交替排序法交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好
34、的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去以此类推。（一）比较法（一）比较法o 配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。（一）比较法（一）比较法（二）特征法特征法o 关注雇员多大程度上具有对企业成功有利的特性,对一系列的特性加以界定，并根据这些特性对雇员进行绩效评价绩效评价o 在特性法中，最常
35、用的绩效管理方法是量表评定法（图评价尺度法rating scales)（二）特征法特征法o 在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对考评者进行评定，评定一般分为5级，也可以为0到9分的连续分值。使用描绘性评定量表法，事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。（二）特征法特征法量量 表表 评评 定定 法法（图图 评评 价价 尺尺 度度 法法 举举 例例）下 列 绩 效 要 素 对 大 多 数 职 位 都 是 非 常 重 要 的。请 你 对 这 些 绩效 要 素 进 行 评 价，并 将 相 应 的 分 数 圈 起 来。评 价 尺 度绩 效 维 度优 异好优 秀较 好值 得 赞 扬平 均
36、合 理较 差较 差差知 识沟 通 能 力判 断 力管 理 技 能质 量 绩 效团 队 合 作人 际 关 系 能 力主 动 性创 造 性解 决 问 题 能 力5555555555444444444433333333332222222222l111111111（三）行为法o 试图对雇员为完成工作必须显示出来的行为进行界定的方法。o 关键事件法o行为锚定等级评定法（三）行为法：关键事件法o 要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。（三）行为法：关键事件法o一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断
37、出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。（三）行为法：行为锚定等级评定法o选择确实可以区分员工的关键工作行选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值为，并为每种行为赋值（四）结果法（四）结果法o 目标管理法o 即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对
38、员工考评的依据。（四）结果法（四）结果法工作绩效评价的目标管理法举例关键结果领域目标完成百分比()实际绩效债券组合管理在今后的1 2个月内将债券组合的价值提高1 0 9 0在过去的1 2个月内将债券组合的价值提高了9 销售额在今后的1 2个月内实现3万美元的服务费收入1 5 0在过去的1 2个月内实现4 5万美元的服务费收入如何有效的实施考评培训的具体内容包括：培训的具体内容包括：1 1、绩效考评和含义、用途和目的、绩效考评和含义、用途和目的 2 2、企业各岗位绩效考评的内容、企业各岗位绩效考评的内容 3 3、企业的绩效考评制度、企业的绩效考评制度 4 4、考评的具体操作方法、考评的具体操作方
39、法 5 5、考评评语的撰写方法、考评评语的撰写方法 6 6、考评沟通的方法和技巧、考评沟通的方法和技巧 7 7、考评的误差类型及其预防、考评的误差类型及其预防 绩效考评可以先从员工自评开始，然后绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。入考评沟通阶段。考评沟通考评沟通 一般由考评人和被考评人单独进行，一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用沟通的程序建
40、议采用 三明治三明治 法，即开始先对被考法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。这样才能有效的解除争执。绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的绩效考评考评完毕
41、后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：析。需要进行的统计和分析主要有：（1 1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？人数比例和不合格人数比例各为多少？（2 2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？作态度问题，还是工作能力问题？（3 3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什
42、么？如果出现，主要原因是什么？（4 4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？哪种误差？如何才能预防？（5 5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。选拔政策、培训政策等。三、三、考评人的选择（1）1.1.直接上司：直接上司：95
43、%95%的美国公司采用这样的方法对中的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。低层员工进行评价。熟悉并有机会充分观察,弱点弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。价。2.2.同事：优点是同事之间的关系密切，同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者对被评价者的绩效有全面的认识的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见，这样会有多个评价意见，减少误差。减少误差。三、三、考评人的选择（2）3.3.自我评估：这与目前流行的
44、管理模式自我评估：这与目前流行的管理模式自我自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被自我评估的结果往往被夸大。夸大。4.4.直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。提供关于管理者行为的准确详实的信息。易从个人利益角度判断，使管理者畏手畏脚三、三、考评人的选择（3）5 外部专家：公正、合理，成本较高，对行业专业不内行6 直接客户
45、或顾客：客观、实际，可能因利益问题违心评价7 7 全方位评估（全方位评估（360360度评估）：这是最新的绩效评价方式，度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有对每个被评价者的评价意见至少有4 4份，也可以多达份，也可以多达2525份。份。三、三、考评人的选择（4）：360360度绩效考核法度绩效考核法上级上级我我下属下属客户客户同事同事其他其他自己自己三、三、考评人的选择（4）：360360度绩效考度绩效考核法核法“360度考评”是指同时由员工的直接主管、同事、下属及对
46、员工进行考评，对直接面对顾客的员工还包括顾客对员工的考评。三、三、考评人的选择（3）：360360度绩效考度绩效考核法核法优点信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好；由于反馈来自于多人，偏见产生的可能性减少.而综合大家意见的考核结果，也更易为被评价者接受。三、三、考评人的选择（4）：360360度绩效考度绩效考核法核法缺点成本高可能成为报复的工具考评结果可能难于处理三、三、考评人的选择（4）：360360度绩效考核法度绩效考核法不要认为这360度考评适合每一个企业,只是在成熟的企业才适用。员工之间的交往模式,部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下,360度反馈才有真正效果的。最重要
47、的价值在于开发而非评价在一个健康组织里,当一个人有晋升潜力的时候,可建议做360度反馈。四、绩效面谈：面谈的目的绩效面谈的目的是提高员工在未来的工作绩效，双方绩效面谈的目的是提高员工在未来的工作绩效，双方应通过讨论，达成对绩效评价一致的看法，并商讨出应通过讨论，达成对绩效评价一致的看法，并商讨出员工未来可能达到的工作绩效水平。员工未来可能达到的工作绩效水平。绩效面谈：绩效面谈：面谈的主要类型1.晋升面谈：绩效令人满意，即被提升。主要目标是讨论职业发展规划，以及进入新岗位的行动计划2.维持面谈：绩效令人满意，但没有提升机会。维持面谈并非容易，关键要找到这时能激励员工新的工作热情的内容，比如假期，
48、奖励或更大的工作责任等。3.改进面谈：绩效欠佳，但可以改善。面谈的目的是制定行动计划。四、绩效面谈：面谈的过程四、绩效面谈：面谈的过程(1)计划1.安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员工。2.要求员工在会前准备有关自我评估、设定工作目标和发展计划等内容.3.清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。四、绩效面谈：面谈的过程四、绩效面谈：面谈的过程(2)准备面谈1.整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式上。2.准备一些高于或低于平均水平的典型事例。3.当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符合或高于期望值时，决定如何巩固。4.当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。
49、5.按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。四、绩效面谈：面谈的过程四、绩效面谈：面谈的过程(3)执行面谈1.选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应该适合坦率和公正的会谈。2.每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两个方面。3.会谈应该是特别和描述性的，不应为普遍或判断性的。应报告发生的情况而不要做出评价。四、绩效面谈：四、绩效面谈：有效的绩效反馈过程的特点有效的绩效反馈过程的特点1.1.反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次；反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次；2.2.为绩效讨论提供一种好的环境；为绩效讨论提供一种好的环境；3.3.在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评
50、价；在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价；4.4.鼓励下属雇员积极参与绩效反馈的过程；鼓励下属雇员积极参与绩效反馈的过程；5.5.通过赞扬肯定雇员的有效业绩；通过赞扬肯定雇员的有效业绩；6.6.把重点方在解决问题上；把重点方在解决问题上；7.7.将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的特征上；将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的特征上；8.8.尽量少批评；尽量少批评；9.9.制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。问题n刻板印象n晕轮效应n严格/宽松错误n趋中误差n近因效应n个人偏见n马太效应对策充分准备确定合适
