1、目录目录目录目录1 1、项目进度回顾、项目进度回顾2 2、诊断分析报告的总结、诊断分析报告的总结3 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主要障碍及待解决的问题4 4、附录、附录诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部）目录目录1 1、项目进度回顾、项目进度回顾2 2、诊断分析报告的总结、诊断分析报告的总结3 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主要障碍及待解决的问题4 4、附录、附录诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部）1 1、项目进度回顾、项目进度回顾已完成的工作：已完成的工作：完成战略明晰的研讨会完成诊断报告初稿完成信息技术应急方案完成员工转变准备调查报告与主要客户
2、沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单下一步的工作：下一步的工作：q确认战略明晰报告q确认工作的主要成果q与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单q共同讨论流程设计中的主要障碍q将来流程设计及手册编制目录目录1 1、项目进度回顾、项目进度回顾2 2、诊断分析报告的总结、诊断分析报告的总结2.12.1 市场与客户分析市场与客户分析2.22.2 新产品开发管理新产品开发管理2.32.3 市场与销售管理市场与销售管理2.42.4 提供产品与服务提供产品与服务2.52.5 收款及售后服务收款及售后服务2.62.6 财务与成本管理财务与成本管理3 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主
3、要障碍及待解决的问题4 4、附录、附录诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部）2 2、诊断报告分析的总结、诊断报告分析的总结财务与成本管理财务与成本管理业务流程业务流程12345市场与市场与客户分析客户分析新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程6中消研公司制定的标准流程规范中消研公司制定的标准流程规范把目前科龙的主要问题分类把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分）（选取适用部分）2.1 2.1 诊断报告分析的总结诊断报告分析的总结(续续)q 对于信息需求的沟通和反馈机制不健全。信息使用部门对于
4、自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求q 现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作重复工作q 信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递差异化管理与传递q 由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易造成信息收集的滞后性滞后性q 现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司
5、的层面和在总部的层面存在不统一不统一市场与客户分析市场与客户分析2.2 2.2 诊断报告分析的总结诊断报告分析的总结(续续)q 对市场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合市场和顾客的需求与技术发展方向相结合q 目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划q 在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险q 新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在
6、承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险q 技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现新产品开发与管理新产品开发与管理2.3 2.3 诊断报告分析的总结诊断报告分析的总结(续续)q重视短期利益重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主要考核目标，忽略利润率和总成本费用目标忽略利润率和总成本费用目标q 新拓展的渠道与传统渠道产生冲突渠道产生冲突，进而影响科龙的分销效率q 缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解科龙的价格调整或返利等政策，科龙也难以有效利用经销
7、商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市场良机q 在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已久的滞销品的处理滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过总体的计划、统筹，来实现对滞销品的系统处理（例如，促销、财务拨备)q 在具体营销推广上，分公司由于对品牌特点和各市场产品的品牌组合的把握不足，难难以与总公司配合实现统一的品牌策略以与总公司配合实现统一的品牌策略。品牌形象分别模糊，引至自我产品竞价q 现时分公司没有明确的岗位负责销售预测，销售预测目前主要由营销本部科负责销售预测目前主要由营销本部科负责，而缺乏一个充分的反馈机制缺乏一个充分的反馈
8、机制来听取一线销售人员生产、财务、物流等其他各部门的意见市场与销售管理市场与销售管理2.4 2.4 诊断报告分析的总结诊断报告分析的总结(续续)q供应链信息难以共享供应链信息难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享q缺乏建立战略合作伙伴关系的思想缺乏建立战略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方法降低成本的概念，主要是透过签订合约或采购招标来推动供应商降低成本q 采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有
9、效整合缺乏有效整合q 缺乏科学性的货品分类方法和库存结构规划，也没有制定统一、详细的仓储管理准则没有制定统一、详细的仓储管理准则供仓储管理人员遵守q 缺少基本库存管理工具及方法。没有整合的WMS帮助库存管理人员管理整体的原材料、半制成品和产成品的仓储q 仓库操作的效率很低，从车间到成品仓的同时缺少预先通知制度，一个单据的收、发货周期很长。以产品流程为例，由车间给中心仓入库通知开始到产品送到成品仓，最后由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统提供产品与服务提供产品与服务2.5 2.5 诊断报告分析的总结诊断报告分析的总结(续续)q 售后中心没有主动没有主动与顾客建立紧密的顾客服务关系，同时也欠缺顾客
10、信息数据库实现共享信息平台，无法为产品开发、市场营销提供顾客信息支持，自然无法提供个性化的服务q 产品的配件供应未能满足维修需求，通常只能满足60%左右，以致部分产品因为配件缺货而不能维修，被迫要为顾客换机，同时新产品推出市场后，其配件也不能够及时到位；另外产品配件的通用性较低配件的通用性较低；而中心售后仓也缺乏进行配件安全库存量的维护缺乏进行配件安全库存量的维护q 网点的维修安装费用的结算时间长达一个多月以上；另外对于网点的培训及技术支持不足，无法实现不同网点的有效考核与监控，并建立战略伙伴关系q 售后中心鉴定后的正品及处理机退货全部运回总公司进行统一的质量检验与分类，导致运输成本高，效率低
11、运输成本高，效率低q 分公司没有定期及主动与经销商进行对帐没有定期及主动与经销商进行对帐工作，造成不了解与调查经销商的结算需求，导致经销商对于科龙的忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略伙伴关系q 总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通、传达未能充分向分公司沟通、传达或给予统一的培训或给予统一的培训，导致不同部门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算收款与售后服务收款与售后服务2.6 2.6 诊断报告分析的总结诊断报告分析的总结(续续)q预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至各部门/分公
12、司、产品系列的层面。因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到业务部门/分公司的认同。如果超支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是费用控制不力，导致总体超出预算q 对于销售、退货等财务处理缺乏统一的财务制度，缺乏统一的财务制度，导致出现帐实不符帐实不符q 对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考虑不足q 分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使用只作审价，审批合同条款等，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支情况q 对于服务采购（如与广告公司、公关公司、媒介代理公司的合作）的申请、审批与结算制定了相关的政策和审批
13、权限，但执行效果不佳，并没有对超预算进行考核并没有对超预算进行考核，例如本部对传播费用无法做到有效的事前控制，分公司经理经常会在上报审批的同时就动用传播资源，或审批未下达时直接让分公司财务与广告公司结算，造成费用超支财务与成本管理财务与成本管理目录目录1 1、项目进度回顾、项目进度回顾2 2、诊断分析报告的总结、诊断分析报告的总结3 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主要障碍及待解决的问题3.13.1 4P的分散与整合的分散与整合3.23.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”3.33.3 三条渠道的冲突三条渠道的冲突3.43.4 打通打通“市场链市场链
14、”的信息流的信息流3.53.5 分销过程的风险分销过程的风险(货、财务）的承担货、财务）的承担3.63.6 全面考虑库存积压成因全面考虑库存积压成因3.73.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调客户服务质量与物流成本控制缺少协调3.83.8 三包机的服务策略三包机的服务策略3.9 3.9 总成本模型总成本模型3.10 3.10 分公司的权责定位分公司的权责定位4 4、附录、附录诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部）3 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主要障碍及待解决的问题主要问题：主要问题：1.4P的分散与整合的分散与整合2.产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与
15、“闭环闭环”3.三条渠道的冲突三条渠道的冲突4.打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流5.分销过程的风险分销过程的风险(货、财务）的承担货、财务）的承担6.全面考虑库存积压成因全面考虑库存积压成因7.客户服务质量与物流成本控制缺少协调客户服务质量与物流成本控制缺少协调8.三包机的服务策略三包机的服务策略9.总成本模型总成本模型10.分公司的权责定位分公司的权责定位现状现状:目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各部门往往更多考虑自己部门的工作业绩
16、，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：策的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：确定新产品定价确定新产品定价整合传播整合传播技术开发技术开发生产生产市场研究市场研究确定新产品开发品确定新产品开发品种种确定新产品的渠道确定新产品的渠道铺货率铺货率确定新产品制造成确定新产品制造成本，研发成本本，研发成本确定新产品外观、确定新产品外观、颜色等要求颜色等要求新产品上市计划新产品上市计划新产品试制计划新产品试制计划3
17、100031233331031003210001323-3-决策者，决策者，2-2-决策支持者，决策支持者，1-1-信息数据提供者，信息数据提供者，0-0-无关者无关者营销本部营销本部财务财务问题类问题类1 1：缺乏有效的信息缺乏有效的信息和数据支持和数据支持3.1 3.1 4P4P的的“分散分散”与与“整合整合”问题类问题类2 2：相关部门缺少沟相关部门缺少沟通和参与通和参与问题类问题类2 2：相关部门缺少沟相关部门缺少沟通和参与通和参与未来建议未来建议:1.1.明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位和参与程度明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位
18、和参与程度2.2.在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任3.3.跨部门绩效指标考核表现跨部门绩效指标考核表现3.1 3.1 4P4P的的“分散分散”与与“整合整合”（续）（续）确定新产品定价确定新产品定价整合传播整合传播技术开发技术开发生产生产市场研究市场研究确定新产品开发品确定新产品开发品种种确定新产品的渠道确定新产品的渠道铺货率铺货率确定新产品制造成确定新产品制造成本，研发成本本，研发成本确定新产品外观、确定新产品外观、颜色等要求颜色等要求新产品上市计划新产品上市计划新产品试制计划新产品试制计划3112131233331131213
19、212221323-3-决策者，决策者，2-2-决策支持者，决策支持者，1-1-信息数据提供者，信息数据提供者，0-0-无关者无关者营销本部营销本部财务财务问题类问题类2 2：相关部门缺少沟相关部门缺少沟通和参与通和参与明确各部门的参明确各部门的参与程度与承担的与程度与承担的责任责任目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览创意产生创意产生市场需求分析市场需求分析产品工业造型设计产品工业造型设计产品性能，电器，结构设计产品性能，电器，结构设计产品设计评审产品设计评审产品生产和市场测试产品生产和市场测试产品市场导入产品市场表现评估产品开发小组职责产品
20、开发小组职责产品市场销售产品量产产品量产产品生命周期内的成本预算规划和监控产品售后服务空调公司主要职责营销公司主要职责注:虚线处表示缺乏脱节脱节3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”产产品品设设计计改改进进3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）过多的低价值开发项目过多的低价值开发项目优秀项目未能得到足够优秀项目未能得到足够的重视的重视 开发质量受到影响开发质量受到影响 决策依据不足，决策依据不足，产品开发决策质量不高产品开发决策质量不高 极少数产品成功极少数产品成功 大部分为市场表现平平大部分为市场表现平平
21、 新产品开发的考核变得毫新产品开发的考核变得毫无意义，无意义，各部门互相推卸责任各部门互相推卸责任 希望增加更多的新产品希望增加更多的新产品开发开发 项目完成新产品开发销项目完成新产品开发销售计划售计划 增加产品上市时间增加产品上市时间172001-20022001-2002年度部分新产品开发项目年度部分新产品开发项目69%69%31%31%仍有少量生产的产品型号：仍有少量生产的产品型号：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21KF
22、(R)-31GW/A21开发完成后则几乎没有生产开发完成后则几乎没有生产的产品型号的产品型号：KC(R)-25/CYKC(R)-25/CYKC(R)-31CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S
23、)(G)KF(R)-36GW/K(F)(S)(G)数据来源：空调公司技术开发部3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）02550751001251501752002252502753000255075100125150175200225250275300325350100台台100台台数据来源:空调公司经营部 分析情况分析情况:从图中我们可以发现，在开发的新产品中销从图中我们可以发现，在开发的新产品中销售量与生产量的比例小于售量与生产量的比例小于50%的占了产品开发的占了产品开发总量的一半，新研发产品的市场成功率相对总量的一半，新研发产品的市场成
24、功率相对来说较低，来说较低，3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）产量产量销量销量产销量在20000台以上的产品屈指可数继续继续?成长和利润成长和利润项目管理项目管理信息技术信息技术流程及相应流程及相应的政策的政策绩效考核绩效考核项目规划项目规划产品设计与确认产品设计与确认生产生产/市场验证市场验证产品市场投放产品市场投放和回顾和回顾驱动力驱动力保障促成因素保障促成因素新产品开发的门禁管理新产品开发的门禁管理公司战略目标和产公司战略目标和产品开发战略目标品开发战略目标门禁门禁3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环
25、闭环”（续）（续）产品设想评估产品设想评估为什么要这样做为什么要这样做?是不是与战略一致？我们是不是已证明概念的技术可行性？我是否有时间和资源来完成任务？我是否知道市场的成本是多少？我要生产还是要购买？继续继续?继续继续?要如何去做要如何去做?概念是有效的吗？我的风险是什么？我的时间表是什么？谁能够胜任开发？我的ROI是什么？我将客户和代理商也考虑在内了吗？设计可行吗？设计可行吗？我们是不是为生产运行做好了准备？设计与客户清单匹配吗？文件都完成了吗？供应商都准备好了吗？我们能够提供服务了吗？继续继续?能够上市吗能够上市吗?是否达到了客户的期望值?我们的制造能力经过评估了吗？产品经过质量检测了吗
26、？我们是否知道最终成本以及是否能接受？我们是否做过区域试验？上市成功吗上市成功吗?是否进行了最终的项目回顾？是否对市场认同有响应？根据已有信息我们将如何去做？客户是否满意？安装成功吗？继续继续?1.确定产品的基本规格2.制订产品计划3.预测每一个用户群每月的产品需求量4.将预测数转化为月度生产定单5.制定定价策略和价格水平6.确定产量收入，成本和利润的预算7.与销售部门商讨接近用户的方法，保持与销售部门的联络8.制定沟通策略组织广告和销售推广9.组织计划阐明对市场的研究10.与技术部门研讨产品技术创新11.与生产部门商讨生产能力12.安排包装仓储和产品分销13.评估现有的分销代理处14.制定控
27、制措施监管运行状况15.组织年度审核设立设立产品管理委员会产品管理委员会和和产品经理产品经理全面负责新产品开发的过程，使产品线的利润最大化全面负责新产品开发的过程，使产品线的利润最大化方案一方案一:产品经理可以得到充分的授权，产品经理可以得到充分的授权，其职责如下其职责如下:限制条件限制条件:可以胜任上述工作的产品经理难以找到可以胜任上述工作的产品经理难以找到授权产品经理的益处授权产品经理的益处:确保产品经理的权利和权威，确保产品经理的权利和权威，有助于预算监控，有助于预算监控，加快开发进度，加快开发进度，开发时间段，开发时间段，开发任务重的项目适合加大对产品经理的授权开发任务重的项目适合加大
28、对产品经理的授权3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）方案二方案二:未经充分授权的产品经理，未经充分授权的产品经理，其职责只是充当各部门的协调员，其职责只是充当各部门的协调员，在项目开发周期长，在项目开发周期长，开发过程难度大的项目，开发过程难度大的项目，可以不对产品经理过多授权可以不对产品经理过多授权限制条件限制条件:产品经理必须同时听从本部门主管的指令，产品经理必须同时听从本部门主管的指令，产品经理与各部门主管之间需要大产品经理与各部门主管之间需要大量量 的协调工作，的协调工作，影响开发效率影响开发效率销售经理广告合促销市场调研产品经理A产
29、品经理B产品经理C产品经理D销售经理1销售经理2销售经理3销售经理4贡献1贡献2贡献3贡献4贡献A贡献B贡献D贡献C=A+B+C+D1+2+3+43.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）方案三方案三:将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科，将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科，增加工业造型的市场成功增加工业造型的市场成功率，最终的工业造型方案由营销本部决定并承担责任，率，最终的工业造型方案由营销本部决定并承担责任，产品上市后，外观问题由产品上市后，外观问题由营销本部承担责任，营销本部承担责任，结构质量问题由空调公司承担责任结构质
30、量问题由空调公司承担责任限制条件限制条件:空调公司的开模费用是否可以由营销本部分摊，影响公司现有的成本核算方式空调公司的开模费用是否可以由营销本部分摊，影响公司现有的成本核算方式3.2 3.2 产品开发命中率的产品开发命中率的“开环开环”与与“闭环闭环”（续）（续）商品企化科技术开发部工业造型设计工业造型设计转移工业造型方案现在未来结构，电器，制冷设计事前控制事前控制计划的制定计划的制定事中控制事中控制计划的执行计划的执行事后控制事后控制绩效考核绩效考核制定营销计划和策略时没有考虑特殊渠道和直效营销相应的目标和费用分解，也缺乏对不同渠道目标产品、市场的细分，无法合理地分配资源并执行有效的监控缺
31、乏整体渠道管理的统筹部门来统一管理不同渠道，发生渠道冲突时无法从企业全局利益出发进行协调 在分公司层面没有统一对不同渠道的总体销售业绩进行考核，造成分公司经理对特殊渠道和直效营销产生抵触情绪现状及风险现状及风险3.3 3.3 三条渠道的冲突三条渠道的冲突营销本部营销本部集集 团团营销目标的分解营销目标的分解营销系统营销系统3.3 3.3 三条渠道的冲突（续）三条渠道的冲突（续）培训培训招聘招聘渠道管理科渠道管理科特殊渠道部特殊渠道部直效营销科直效营销科分公司分公司统筹渠道管理统筹渠道管理设置渠道经理，对总体渠道的设置渠道经理，对总体渠道的设计、整合及评估进行统筹安设计、整合及评估进行统筹安排，
32、并及时协调各种渠道冲突排，并及时协调各种渠道冲突3.3 3.3 三条渠道的冲突（续）三条渠道的冲突（续）本部本部绩效考核绩效考核VisionVisionStrategiesStrategiesCategoriesCategoriesCritical Success FactorsCritical Success FactorsBalanced Scorecard MeasurementsBalanced Scorecard MeasurementsLearning&InnovationCustomerBusinessProcessFinancialVisionVisionStrategiesS
33、trategiesCategoriesCategoriesCritical Success FactorsCritical Success FactorsBalanced Scorecard MeasurementsBalanced Scorecard MeasurementsLearning&InnovationCustomerBusinessProcessFinancialVisionVisionStrategiesStrategiesCategoriesCategoriesCritical Success FactorsCritical Success FactorsBalanced S
34、corecard MeasurementsBalanced Scorecard MeasurementsLearning&InnovationCustomerBusinessProcessFinancial单独考核各渠道业绩难单独考核各渠道业绩难以合理分配内部资源以合理分配内部资源平衡考核整体平衡考核整体渠道销售业绩渠道销售业绩传统渠道传统渠道业绩业绩直效营销直效营销业绩业绩特殊渠道特殊渠道业绩业绩市场份额市场份额销量销量利润率利润率退货率退货率.客户满意度客户满意度3.3 3.3 三条渠道的冲突（续）三条渠道的冲突（续）.由于整个信息链未打通而造成的风险：由于整个信息链未打通而造成的风险：销
35、售数据:难以获得净销售量，只能了解到一级批发商及直营零售商的订货量，影响营销预测与决策（净销售量=订货量-渠道库存余量总和）新产品上市:信息不足导致新产品上市后产生大量的滞销品，给公司带来退货、降等的损失渠道管理：无法有效地评估分销的效率批发商批发商零售商零售商直营零售商直营零售商分销商分销商信息暗箱信息暗箱零售商零售商分销商分销商顾顾客客科龙3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流评估评估激励激励流程流程策略策略 长短期方案相结合长短期方案相结合 短期应从以下四方面考虑短期应从以下四方面考虑-明确打通信息链的策略方法-确定资源的分配重点改进原有的业务流程，支持策略思想的实现以
36、流程方式规范经销商的合作-建立公平公正的，基于流程的评估手段，有效防止商业欺诈-提供差别化的激励措施，保障 流程和评估的有效实施3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流（续）（续）批发商批发商零售商零售商直营零售商直营零售商分销商分销商信息暗箱信息暗箱零售商零售商分销商分销商顾顾客客科龙q策略方向将信息管理重心放在一级批发商和直营零售商身上必须100%了解一级批发商和直营零售商的库存信息(必要时需要派驻人员，提供基本信息工具等措施)其他零售商等渠道，希望通过导购员，可以达到80%的信息覆盖率把经销商看作企业组织的延伸，在流程设计中规范他们的参与，提高销售预测准确率，减少滞销退货
37、损失3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流（续）（续）经销商提供库存报告及经销商提供库存报告及未来销售预测信息未来销售预测信息分公司参考经销商建议，分公司参考经销商建议，根据自己了解情况做相根据自己了解情况做相应的预测，上报营销本应的预测，上报营销本部部新产品上市计划新产品上市计划经销商帮助提供新产品经销商帮助提供新产品铺货进度数据铺货进度数据与经销商沟通未来新产与经销商沟通未来新产品上市计划品上市计划听取经销商对于促销计听取经销商对于促销计划的建议划的建议促销计划实施以及促销计划实施以及新产品上市新产品上市营销本部将年度销售目营销本部将年度销售目标分解，制定销售预测标分解，
38、制定销售预测目标目标经过平衡协调，达到最经过平衡协调，达到最终的销售预测终的销售预测根据领导意见或竞争对根据领导意见或竞争对手的活动等，对销售预手的活动等，对销售预测做相应的调整测做相应的调整经销商提供旧型号及受经销商提供旧型号及受影响产品的库存状况影响产品的库存状况促销计划的制定，清理促销计划的制定，清理旧型号和受影响产品旧型号和受影响产品销售预测流程框架销售预测流程框架新产品上市流程框架新产品上市流程框架主要价值点：主要价值点：加强与经销商的事先加强与经销商的事先沟通沟通规定经销商在何时段规定经销商在何时段提供何种数据，帮助提供何种数据，帮助企业决策企业决策鼓励经销商参与企业鼓励经销商参与
39、企业的决策的决策收益：收益：减少滞销退货现象减少滞销退货现象主要价值点：主要价值点：整个预测制定过程结整个预测制定过程结合了由上至下的总体合了由上至下的总体目标分配过程，以及目标分配过程，以及由下至上的预测信息由下至上的预测信息汇总过程汇总过程充分利用经销商了解充分利用经销商了解市场和客户的优势，市场和客户的优势，把经销商作为由下至把经销商作为由下至上销售预测的起点上销售预测的起点收益：收益：增加销售预测的准确增加销售预测的准确率率3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流（续）（续）依据提货总量（而非真实依据提货总量（而非真实“销售业绩销售业绩”）制定评估标准制定评估标准 激励
40、措施：激励措施：返利返利*返利返利=f(年终总销量，年终总销量，商业库存补差商业库存补差)现时评估依据及激励措施现时评估依据及激励措施 依据流程制定的评估指标（依据流程制定的评估指标（KPI）库存数据的及时性库存数据的及时性 10%库存数据的准确性库存数据的准确性 10%销售预测准确性销售预测准确性 30%依据销售业绩制定的评估指标依据销售业绩制定的评估指标月度销售业绩月度销售业绩 50%激励措施：激励措施：-返利返利-销售指导及免费的增值服务销售指导及免费的增值服务-将由经销商的出色合作带来的企业收益的一将由经销商的出色合作带来的企业收益的一部分反馈给经销商部分反馈给经销商未来评估依据及激励
41、措施未来评估依据及激励措施 有利：有利：-利用综合的KPI对经销商进行评估，促进经销商对科龙营销策略的全力支持 -防止商业欺诈 不利：不利：-管理成本较高-在初期经销商有可能产生抵触情绪 有利：有利：-管理成本较低 不利：不利：-商业欺诈风险较高-评估准确性难以保证3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流（续）（续）批发商批发商零售商零售商直营零售商直营零售商分销商分销商零售商零售商分销商分销商顾顾客客科龙长期方案长期方案:q通过信息系统的建立和整合，达到一级经销商和直营零售商的库存信息的实时共享q建立与经销商的战略伙伴关系，让经销商更多参与企业决策和日常工作q实施自动补充存货
42、策略-帮助战略伙伴管理库存，战略伙伴将重点放在销售上q利用联机的条形码系统，进行实时的客户追踪VMIVMI3.4 3.4 打通打通“市场链市场链”的信息流的信息流（续）（续）其它中转仓中心仓/周边仓中转仓客服仓客户顾客物流方向在途损耗在途库存货险财务（帐）险在途库存在途库存退货库存（含拨备）在途库存在途库存在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途库存退货拨备在途损耗退货拨备在途库存退货拨备3.5 3.5 分销过程的风险（货、财务）承担分销过程的风险（货、财务）承担注:承担在途风险=拥有权3.5 3.5 分销过程的风险（货、财务）承担（续）分销过程的风险（货、财务）承担（续）货货在途在途退货
43、退货损耗损耗没有规范没有规范导致帐物不符导致帐物不符总部总部分公司对退货量控制分公司对退货量控制没有责任没有责任没有规范没有规范增加物流成本增加物流成本难以抓住损耗根源难以抓住损耗根源发发收收现状现状风险承担风险承担财务财务中心仓/周边仓中转仓总部?分公司?-物流?第三方物流?运输公司?生产(包装)?中心仓/周边仓客户总部?分公司?客户?-物流?第三方物流?运输公司?客户?中转仓客户分公司?客户?-物流?第三方物流?运输公司?客户?中转仓客服仓总部?分公司?-物流?第三方物流?运输公司?中转仓中心仓/周边仓总部?分公司?总部?分公司?原销售公司?(拨备部分)物流?第三方物流?运输公司?中转仓中
44、转仓(其它)发分公司?收分公司?总部?-物流?第三方物流?运输公司?顾客客服仓-总部?分公司?按质总部+按量原销售公司?-客服仓中转仓总部?分公司?总部?分公司?按质总部+按量原销售公司?(拨备部分)物流?第三方物流?运输公司?客服仓中心仓/周边仓总部?发货公司(按退货库存拥有权,可能是总部或分公司)?总部?分公司?按质总部+按量原销售公司?(拨备部分)物流?第三方物流?运输公司?库存积压产生原因库存积压产生原因:积压或超标的库存由多个部门产品产生，不能草率地由某一个部门承担，应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策3.6 3.6 全面考虑库存积压成因全面考虑库存积压成因人力资源人力资源物料
45、管理和物料管理和采购管理采购管理生产管理生产管理物流运作物流运作客户服务客户服务信息系统信息系统财务会计财务会计公司掌舵力公司掌舵力销售销售工艺工艺/工程工程预算管理控制不力预算管理控制不力财务会计记帐错误财务会计记帐错误战略方向模糊战略方向模糊不平衡的绩效考核不平衡的绩效考核无人对库存负责无人对库存负责服务战略制定不明服务战略制定不明不现实的服务政策和水平不现实的服务政策和水平客户订单变更客户订单变更低效配运低效配运配运损失配运损失运输收货错误运输收货错误信息不畅信息不畅信息集成度低信息集成度低供货时间长供货时间长低效率的计划体系低效率的计划体系供应商合作不力供应商合作不力通用件少，新材料通
46、用件少，新材料的采用增多的采用增多不准确的销售预测不准确的销售预测不合理的销售目标不合理的销售目标组织架构设计不良组织架构设计不良员工培训不力员工培训不力不平衡的激励机制不平衡的激励机制生产准备时间长生产准备时间长生产批量大生产批量大生产布局差生产布局差现状现状：物流的主要目标以追求客户服务质量为主，对仓储和运输成本难以控制和规范，物流流程的主动权在营销部，物流部只提供专业意见和配合中转仓设置流程中转仓设置流程分公司向总部提出设立中转仓的申请并提交申请 报告营销副总审批申请报告并签名确认是否物流部总监审批申请报告并签名确认否物流部按申请报告进行选仓是物流部通知分公司与仓储公司签订合同配送流程配
47、送流程分公司向营销本部提出要货计划营销本部向物流部提出配送需求物流部马上通知运输车队并把所需单据交给司机运输车队自行编制配送路线并到仓库提货运输车队把货物送到指定中转仓营销总部首先审核，营销总部首先审核，基本上决定了是否建仓基本上决定了是否建仓物流部只按分公司的需物流部只按分公司的需要选仓，缺乏对整体仓库要选仓，缺乏对整体仓库设置规划、成本的考虑设置规划、成本的考虑为满足交付时间，物流部为满足交付时间，物流部没有时间考虑运输的规模没有时间考虑运输的规模性、经济性等因素性、经济性等因素（详见（详见诊断分析报告）诊断分析报告）3.7 3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调客户服务质量与物流成本
48、控制缺少协调内容优势不利建议1每年与外包商签订服务合同并把仓储和运输的操作全部外包服务费以一次性计算，由外包商自行作运输、物流以至其他有关成本控制物流部主要工作是考察外包商的费用管理和服务评估由外包商统一管理物流操作，减少对非核心业务的投资整体物流成本的浮动性较低透过合同把货损风险转到外包商不需要过多的协调过分依赖一个外包商，影响日后与外包商的谈判能力建议2每年与外包商签订服务合同并选择性地把仓储和运输的操作外包服务费以每台算，由物流部自行作运输、物流以至其他有关成本控制物流部统一安排配送计划、物流系统设置，外包商只要及时满足服务要求比较成本和服务质量，选择最有利的外包组合在物流策略的控制力度
49、较高对物流管理人员的素质要求较高需要内部的协调工作q物流部与营销本部的在成本和服务质量的协调负责人，协调机制q明确各类物流成本的监控和责任分配q物流部与安泰达在职能上的分配需要确认点需要确认点3.7 3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调客户服务质量与物流成本控制缺少协调（续）（续）服务满意率服务满意率85%75.60%72.20%71.40%71.30%65.40%57.60%海尔格力科龙美的春兰华宝松下目前科龙的总体服务投入甚至不及海尔的热线电话费目前科龙的总体服务投入甚至不及海尔的热线电话费3.4%3.0%2.8%2.6%3.7%5.9%7.2%42.2%8.1%海尔春兰美的格力科龙
50、松下华凌长虹三菱数据来源：北京市中消研市场研究有限公司3.8 3.8 三包机服务策略的定位三包机服务策略的定位空调服务品牌空调服务品牌高顾客满意度高顾客满意度高服务成本高服务成本三三包包期期限限低服务成本低服务成本高维修成本高维修成本低顾客满意度低顾客满意度三三包包期期限限提高顾客满度，提高顾客满度，还还是降低服务成本是降低服务成本3.8 3.8 三包机服务策略的定位三包机服务策略的定位（续）（续）服务价值服务价值产品价值产品价值产品成本产品成本配件成本配件成本人员价值人员价值品牌价值品牌价值人员成本人员成本时间成本时间成本顾客总价值顾客总价值提供的真正提供的真正顾客价值顾客价值顾客总成本顾客
