1、 2006 Hewlett-Packard Development Company,L.P.The information contained herein is subject to change without notice 项目计划和控制HPE&GDCC310/22/2022课程目标本课程让学员全面而系统的了解：本课程让学员全面而系统的了解：如何做好项目计划；实用的项目估算理论及方法；如何开展切实有效的项目风险管理；项目跟踪的知识及要点；如何把全面的质量管理引入项目管理中。还可以还可以：正确处理项目管理中的实际难题；编写全面有效的项目计划；使用课程中讲授的方法、工具、技术来全面提高项目跟
2、踪管理能力；了解并初步掌握项目管理中的质量管理理念，为将来更高阶的项目管理打好基础。项目管理概述510/22/2022什么是项目管理？什么是项目？为提供某项独特产品或服务所作的临时性努力。特点：临时性临时性，独特的产品、服务或结果独特的产品、服务或结果，逐步完善逐步完善什么是项目管理？项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。Project Management is the application of knowledge,skills,tools,and techniques to project activity to meet project req
3、uirements-PMI PMBOK 2000Thinking以下哪些可以作为项目运作 1.登月计划 2.造原子弹 3.拍电影 4.挖英法隧道 5 药品开发 6.开发操作系统 7.开发一个应用系统 8.给系统界面改个颜色 9.处理5个要求修改密码的helpdesk关键点：独特性独特性是对项目实施者而言，意味着风险，这种风险是日常工作方式所难以处理的需要考虑的一些外部因素项目利益相关者组织结构项目约束与特性可用的方法810/22/2022项目利害关系者 Stakeholder项目组项目管理团队项目经理执行组织（项目发起人）：高级管理层职能经理项目sponsor客户/用户其他有影响的人PMOn积
4、极参与项目，或者利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。n他们会对项目的目标和结果施加影响。910/22/2022项目和组织的关系 组织结构1职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员总裁总裁项目经理项目经理职员职员职员项目项目经理经理职员职员职员项目项目经理经理职员职员职员总裁总裁职能式组织项目式组织项目协调项目协调1010/22/2022项目和组织的关系 组织结构2职能经理职能经理职员职员项目经理职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员总裁总裁平衡矩阵组织弱矩阵组织职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员
5、职员职能经理职能经理职员职员职员总裁总裁项目协调1110/22/2022项目和组织的关系 组织结构3项目经理主任项目经理主任项目经理职能职能经理经理职员职员职员职能职能经理经理职员职员职员总裁总裁项目经理项目经理职能职能经理经理职员职员职员强矩阵组织1210/22/2022组织结构影响职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式优点缺点改进了项目经理对资源的控制跨职能的协调管理控制更复杂多头领导，潜在的冲突沟通复杂指挥路线明确，效率高专业性强局限在单个只能领域，缺乏跨职能的沟通项目经理缺乏对资源的控制项目经理对项目完整的控制团队对项目的忠心更有效的沟通项目团队成员没有“家”的感觉缺乏专业训练1310/
6、22/2022约束项目管理的要素 质量质量项目类型不知道做什么知道要什么知道怎么做不知道怎么做登月项目登月项目拍电影拍电影咨询项目咨询项目应用开发应用开发系统实施系统实施挖英法隧道挖英法隧道开发操作系统开发操作系统可用的方法组织项目管理框架组织项目管理框架项目管理方法项目管理方法工程领域方法工程领域方法本次课程范围1610/22/2022项目管理中的九大九大知识领域 集集 成成 管管 理理成本管理成本管理范围管理范围管理质量管理质量管理人力资源人力资源管理管理时间管理时间管理沟通管理沟通管理风险管理风险管理采购管理采购管理1710/22/2022项目管理中的过程组1810/22/2022项目管
7、理中的过程组（续）1910/22/2022项目管理中的过程组2010/22/2022项目管理中的过程组（续）规划控制执行启动收尾2110/22/2022九大九大知识领域和五个过程组集成集成 范围范围 时间时间 成本成本 质量质量 人力资源人力资源 沟通沟通 风险风险 采购采购 范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算费用估算费用预算费用控制人力资源规划团队管理团队组建团队建设风险管理规划风险监控风险识别定性分析定量分析应对规划采购规划合同管理询价卖方选择发包规划合同收尾项目管理计划变更控制执行项目收尾项目章程初步范围说明书监控质量规划
8、质量控制质量保证沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告2210/22/2022项目经理技能的要求沟通能力组织能力班子建设能力领导能力解决问题的能力技术能力（84%）（75%）（72%）（68%）（59%）（46%）2310/22/2022回顾什么是项目管理 项目的三个特点项目和组织的关系 职能式、项目式、矩阵式约束项目管理的要素范围、时间、成本什么是项目利害关系人找出所有关系人，定义职权项目管理中的九大知识领域。范围、时间、成本、质量、人员、沟通、风险、采购、集成项目管理中五大过程组初始、计划、执行、监控、关闭项目经理应该具有怎样的素质最重要的是沟通项目启动 2510/22/2022目录项目章
9、程项目初步范围说明书启动会议（Kickoff meeting）项目启动前的准备。（案例分析 项目启动书）2610/22/2022项目章程项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目章程基本上就是将经营需要，上项目的理由，当前对客户要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、服务或成果形成文件。2710/22/2022项目初步范围说明书项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。包括：2810/22/2022项目启动前的准备确定项目的相关人员准备好项目章程准备high-level计划，制定Milestone和交付物确定资源的需求和依赖条件2910/22/
10、2022启动会议（Kickoff meeting）参与人员 管理层代表 项目经理及其他高级项目成员 其他项目利害关系者代表主要议题：申明项目目标和范围 项目经理的权力范围 项目需求和基准计划 沟通管道 会议上不讨论项目细节取得所有相关人员的认可和承诺（Commitment）项目估算3110/22/2022项目估算为项目报价和工作计划安排提供重要依据估算内容 产品规模,工作量,工期安排 和资金成本估算 When?编制项目建议书(RFP)项目启动 Project transition 项目计划 Project planning 明确需求 After Requirements 完成详细设计 Afte
11、r Detailed Design As required(Change request,Re-estimation trigger)3210/22/2022估算活动 Objective:To arrive at reliable estimates for the project size,effort,costs,schedule,and resources.Estimation work sheets Checkpoint Review template filled upMeasures Effort estimate Size estimate Schedule estimates
12、Cost estimate Number of revisions to estimates Effort expended in estimation activities Review of estimates by peers/experts Approval of estimates by PMs RMEntry Criteria Request for Proposal(RFP)received Re-estimation triggersInput(s)EntryValidationOutput(s)RFP/Proposal/Contract/Statement of Work (
13、SOW)Hand-off Summary Signed Presales to PM transition checklistService Level AgreementApproved Change requestAssumptions&constraintsRisk Management PlanOrganization History databaseKnowledge Management PortalTasksExit Criteria Estimation worksheets are approved/baselined3310/22/2022估算步骤Requirements
14、or SOWEstimate Size,Effort,Schedule and CostReview and approve effort estimatesRevisit estimates at the end of every phase.Classify the project and identify the methodEstimate SizeEstimate EffortHistorical DatabaseEstimate Schedule Estimate CostDetermine Resource Need Cost DataIdentify Estimation te
15、amDraw up the scheduleApply constraints(resources,deadlines)Adjust ScheduleReferenceOrg.History DBEstimation Effort after ReuseReuse Portal3410/22/2022基于WBS的估算项目经理建立详细的WBS对于每个工作包进行独立估算Pros 精确度比较高 易于跟踪Cons 项目早期，任务未必能够被细分 收WBS的划分质量影响比较大WBS Sample:3510/22/2022建议让任务负责人充分参与估算过程。安排两个以上的独立估算，有条件的可用多种估算方式进行
16、交叉验证尽可能参考类似项目的信息和组织过程能力基线项目过程中进行多次估算，逐步细化。每个阶段结束后都重新进行估算。充分考虑非工程活动带来的工作量，如评审活动，SQA活动等，培训活动对于不熟悉的工作任务，采用三角估算。对估算结果进行风险分析3610/22/2022影响任务进度的主要因素用户特定的日期要求人员技能资源可用性任务之间的关系估算 进度3710/22/2022Standard Manpower monthly rates are company-specific Typically would be calculated as Salary+Overheads+MarginsProjec
17、t Cost is calculated as a sum of Manpower cost=(No.of resources*Months*Std Rate(for that level)summed up for all the resources)Hardware and Software costs as applicable Cost for project specific Training Travel and living cost(Number of trips*Persons*Cost +per diem)估算 成本3810/22/2022回顾项目章程正式批准项目的文件，授
18、权项目经理项目初步范围说明书目标、特性、验收标准.启动会议（Kickoff meeting）参加人员、议题项目估算项目计划 4010/22/2022目录项目管理计划（案例分析 项目管理计划）范围规划。时间规划。人力资源规划。沟通规划。风险规划。（案例分析：风险规划书）质量规划。（案例分析 质量规划书）软件开发项目特定的其他计划。4110/22/2022项目管理计划项目管理计划4210/22/2022项目管理计划综合的计划，包含多个分计划。通过整体变更控制，得以更新与修改。记录了执行、监视、控制和结束项目的方式方法。4310/22/2022分计划包括但不限于：范围、进度、费用、质量、过程改进、人
19、员、沟通、风险、采购管理计划里程碑清单进度、费用、质量基准4410/22/2022范围规划范围规划4510/22/2022项目范围管理规划范围规划范围定义创建工作分解结构（WBS）范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认4610/22/2022范围规划对如何定义项目范围、文档化、确认、管理和控制的指导。创建范围管理计划，把信息文档化对将来范围变更的频率和程度作预估范围定义创建WBS范围控制范围确认4710/22/2022范围说明书为未来的项目决策及在利害关系者之间建立对项目范围的共识提供形成文字的依据要求简明、清晰分发给各主要项目利害关系者范围规划创建WBS范围控制范围确认4810/22/2
20、022工作分解结构WBS将项目的整个工作范围按项目要素的可交付成果分门别类进行组织与定义的项目归类方式。分解的原则？分解到可管理层次，即便于估算、规划、分派、控制。WBS组织方式：按项目生命周期分解 按组织职能方向分解范围规划范围定义范围控制范围确认4910/22/2022工作包和工作分解结构字典工作包：最低层次的可交付成果工作分解结构字典：对工作包的描述5010/22/2022WBS的作用用于项目帮助建立项目团队为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架用于估算工作量和分配工作为进行估算、制定进度、测量执行绩效、配置管理和测试等奠定基础5110/22/2022项目范围管理规划的成果范围管理计划
21、项目范围说明书WBS，WBS词汇表范围基准5210/22/2022时间规划时间规划5310/22/2022活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度表时间管理规划活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算5410/22/2022活动排序 网络图 优先顺序图 PDM(Precedence Diagramming Method)AON Activity On Node活动定义活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算5510/22/2022活动排序 网络图 箭线图 ADM(Arrow Diagramming Method)AOA Activity On Arrow活动定义活动
22、资源估算进度控制制订进度表活动历时估算5610/22/2022活动排序的作用确定依赖关系发现用于资源调度用于进度调整活动定义活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算5710/22/2022活动资源估算确定在实施项目活动是要 使用何种资源（人员，设备，或者物资）数量 何时使用工具和技术：专家判断 多方案分析 业界的估算数据 项目管理软件，如mpp 自下而上估算 组织历史数据分析，如productivity活动定义活动排序进度控制制订进度表活动历时估算5810/22/2022活动历时估算活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表估算类型估算类型估算精度估算精度其他说法其他说法量级估算-25%
23、+75%概念估算可行性估算预算估算-10%+25%类比估算自上而下的估算确定性估算-5%+10%WBS估算详细估算5910/22/2022制定进度表工具和技术：进度网络分析 关键路线法 进度压缩 赶进度 快速跟进 模拟：蒙特卡洛分析 资源平衡：甘特图，横道图活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表赶进度赶进度快速跟进快速跟进增加成本增加风险不改变逻辑关系改变逻辑关系受资源限制往往返工小心关键路径变化6010/22/2022时间管理规划的成果活动清单活动属性里程碑清单进度网络图活动资源要求活动持续时间估算进度表进度基准6110/22/2022人力资源规划人力资源规划 6210/22/202
24、2人力资源规划人力资源规划，确定：项目角色 职责 汇报关系 员工管理计划人力资源规划团队管理团队组建团队建设6310/22/2022人力资源规划工具和技术 层级结构图 矩阵结构图 文字叙述6410/22/2022人力资源规划的成果角色与职责项目组织图人员配备管理计划培训计划6510/22/2022沟通规划沟通规划 6610/22/2022沟通规划确定利害关系者的信息与沟通需求，包括：谁需要何种信息 何时需要 如何传递沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告6710/22/2022有关沟通的事实随着参与沟通的人数增加，沟通数目将以指数级别快速增加。N(N-1)/2项目经理70%-90%的时间用于沟
25、通沟通影响到项目的每一个细节成也沟通，败也沟通沟通涉及到项目中的每一个人项目绩效与沟通能力之间有直接的联系6810/22/2022信息丢失020406080100主管部门副主管一般主管人员车间主任初级管理者工人针对100家企业的调查6910/22/2022沟通模型发送者 接收者 克服障碍 经由媒体传送 收到 接收者提供反馈 保证信息清晰、明确、完整 按接收者偏好选择沟通方式 提供反馈7010/22/2022沟通模型 障碍语言文化语义智力/知识水平消息内容权威/名声情感状态7110/22/2022影响沟通计划的因素对信息需求的迫切性技术是否到位预期的项目人员配备项目时间的长短7210/22/20
26、22沟通规划的成果沟通管理计划，包含以下信息：以何种方式搜集与存放信息 信息分发结构 信息描述 进度表 存取信息的方法 计划变更方法7310/22/2022风险规划风险规划 7410/22/2022对待风险的态度积极主动整个项目过程中一致实行公开和诚实沟通平衡7510/22/2022风险管理过程风险管理准备风险识别风险分析风险应对7610/22/2022风险识别7710/22/2022风险分析风险发生的概率风险的影响(量化)时间 成本 范围 质量风险应对措施评估7810/22/2022风险应对规避计划(Mitigation Plan)应急计划(Contingency Plan)7910/22/
27、2022风险规避措施Strategies for Negative Risks or ThreatsStrategies for Positive Risks or OpportunitiesAvoidExploitTransferShareMitigateEnhanceAcceptance8010/22/2022质量规划质量规划 8110/22/2022理解质量与法国大餐比，麦当劳不是高质量的食品如果期望生产高质量的产品，你就要准备花费更多的时间和金钱如果它还没有坏，就不要去修理它如果鼓励工人去发现问题并加以改善，质量水平就会提高FFFT8210/22/2022质量的理念客户满意预防胜于检查
28、管理层责任各阶段内的过程质量的好坏与等级的高低没有直接关系质量是“与需求或规格相一致”Crosby8310/22/2022Cost of Production（产品构建成本）Failure Costs（故障成本）Appraisal Costs（评估成本）Prevention Costs（预防成本）质量成本Cost Of Quality3%7%40%50%8410/22/2022质量免费 Quality is free外部弥补内部弥补评估成本预防成本外部弥补内部弥补评估成本预防成本节约当前未来8510/22/2022质量规划定义项目中的质量保证人员(SQA)在项目中关注过程所有活动 协助项目经理
29、完成项目计划 在项目中关注过程所有活动,确保项目活动按定义的项目过程执行制订项目的质量规划文档 质量计划 SQA 计划 缺陷预防计划质量规划质量控制质量保证8610/22/2022质量计划项目目标度量计划统计分析RCA（Root Cause Analysis）触发条件缺陷管理（缺陷估算&缺陷预防）评审计划标准,指南&相关检查表是项目计划阶段，最重要的产物之一！直接影响到项目进行过程中的质量控制。SQA与项目经理共同完成！8710/22/2022缺陷预防计划识别潜在风险制订预防措施指定相关负责人SQA与项目经理共同完成！8810/22/2022软件开发项目特定的其他计划软件开发项目特定的其他计划
30、8910/22/2022目录目录变更计划配置管理计划测试计划安全计划9010/22/2022变更规划变更流程 得到commitmentCCB Chang Control Board追踪管理系统配置管理系统9110/22/2022配置管理计划准备准备配置管理工具选择,配置管理员,变更控制委员会定义变更控制方案审查和批准审查和批准基线化基线化配置项标识,目录结构,命名规范,权限控制配置控制配置控制基线计划备份和恢复计划构建和发布计划9210/22/2022测试计划缺陷管理缺陷管理目的目的范围范围建立测试建立测试计划计划开始标准开始标准结束标准结束标准资源与环境资源与环境测试策略测试策略测试方法测试
31、方法测试日程测试日程测试用例测试用例测试记录测试记录测试评价基准测试评价基准测试计划测试计划测试跟踪与控制测试跟踪与控制9310/22/2022安全计划安全计划项目背景安全需求BCP（business Continuity Planning)业务连续性计划媒介管理机制 Q&A项目计划的执行和控制 9610/22/2022目录综合变更控制范围控制。进度控制。人员控制。风险控制。变更控制。质量控制。（案例分析 审计）9710/22/2022综合变更控制综合变更控制9810/22/2022综合变更控制协调整个项目的变更局部的变更往往影响到全局正式的变更控制系统记录及追踪变更的全过程记录吸取的教训99
32、10/22/2022对待变更的态度变更是不可避免的要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更所有变更都要被管理变更控制也包括积极主动地去影响引起变更的要素10010/22/2022配置管理变更控制系统是配置管理的组成部分识别并记载对象或系统的功能和物理特性控制上述特性的所有变更记录并报告变更及其实施状况10110/22/2022应对变更的流程1.评估影响2.确保变更对项目有利-CCB3.准备应对方案4.与管理层，赞助人，内部利害关系者会面5.必要的话，与客户会面6.将变更通知有关利害关系人7.实施变更8.评估变更效果10210/22/2022典型的变更控制程序变更请求的形式：正式书面 非正式口
33、头变更请求的源头 内部 外部典型的起因 计划上的疏漏 应对外部事件或其他风险事件利害关系者的变更请求项目经理CCB接受？结束变更指令给项目经理实施变更10310/22/2022范围控制范围控制10410/22/2022范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。如果项目提前终止？查明并记载完成的水平与程度范围核实 VS.质量控制 范围核实关心验收可交付 质量控制关心满足为可交付成果规定的 质量控制优先于范围核实，但也可同时范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认10510/22/2022范围核实的工具与技术检查 评审 产品评审 审计 演练范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认10610/2
34、2/2022范围控制对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制变更造成的后果。确保所有变更通过整体变更控制过程范围潜变 未得到控制的变更范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认10710/22/2022范围控制的工具与技术变更控制系统偏差分析补充规划配置管理系统范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认10810/22/2022范围控制的成果更新的范围说明书更新的WBS、WBS字典更新的范围baseline请求的变更更新的项目管理计划范围规划范围定义创建WBS范围控制范围确认10910/22/2022时间控制时间控制11010/22/2022进度控制包括：判断项目状态的当前状况对造成变化的因素
35、施加影响查明进度是否已经改变在实际变化出现时进行管理活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算11110/22/2022进度控制的工具与技术进度报告绩效衡量(SV,SPI)偏差分析进度比较甘特图活动定义活动排序活动资源估算进度控制制订进度表活动历时估算11210/22/2022人力资源控制人力资源控制 11310/22/2022团队组建的工具与技术预分配谈判招募虚拟团队人力资源规划团队管理团队组建团队建设11410/22/2022团队建设的工具与技术人际关系技能 软技能培训团队建设活动制定规则集中办公奖励与表彰人力资源规划团队管理团队组建团队建设11510/22/2022团队建
36、设的四个阶段人力资源规划团队管理团队组建团队建设形成Forming激荡Storming规范Norming表现Performing终止Adjourning互信度低，保守观望冲突抵抗，争斗以建立权威团队认同感，凝聚力的出现团队发挥作用，成员间沟通、合作、互助团队目标完成，解散11610/22/2022马斯洛(Maslow)需求层次论5.自我实现4.被尊重需求3.社交需求2.安全需求1.生理需求1.满足主导需求，才能最好激励2.满足上行3.挫折下行11710/22/2022激励理论-麦克雷格X，Y理论X理论人们通常 逃避工作，讨厌工作 缺乏野心，缺乏解决问题的技巧 逃避责任 抵抗变化Y理论人们通常如
37、果有动力和支持，将工作的很好有创造力，想象力，野心和忠心自我约束，自我指导以及追求责任感11810/22/2022Herzberg保健激励理论不满没有不满没有满意满意如果适当提供，可预防不满提高工作满意度11910/22/2022权职Authority 上级赋予你指挥别人的职权Power 能影响的能力，使他人愿意听从你的指挥 合法（正式）权力 奖励权力 强制（惩罚）权力 专家权力 潜示权利组织给予的个人获得的最好的权力形式：专家/奖励最不好的权力形式：惩罚12010/22/2022团队管理的工具与技术观察与交谈项目绩效考核冲突管理人力资源规划团队管理团队组建团队建设12110/22/2022管
38、理风格风格风格特点特点适用性适用性官僚式严格控制，独裁的放任式非管理模式，无人负责民主式参与式对低风险，过程导向的，规定的很好的项目有效对于需要创造力的项目，比较有效最普遍的模式，员工更愿意承担义务。缺点：难于快速决策，真理往往在少数人手里12210/22/2022高效团队 VS.低效团队高效团队冲突解决更佳对项目的认同对班子成员和项目经理的认同工作满意度高沟通良好归属感，认同感好低效团队“事不关己”，缺乏激励对项目工作不满意对项目经理缺乏尊敬与信任充满抱怨沟通不良12310/22/2022绩效改进团队的绩效改进可以来自多个渠道，可能影响项目的多个方面：个人技能的改进班子整体行为的改进工作方法
39、的改进12410/22/2022关于冲突的观点有麻烦制造者产生坏的应该避免必须抑制人与人之间不可避免的常常有益自然变化的结果应该控制交互作用者的观点：冲突是组织绩效所必须的交互作用者的观点：冲突是组织绩效所必须的12510/22/2022解决冲突的模式撤退(withdrawal)迎合(smoothing)妥协(compromising)强制(forcing)合作/问题解决(confrontation)没有真正解决问题解决冲突12610/22/2022解决冲突的结果撤退输 离开输 输迎合得 输输 输妥协得 得输 输强制赢 输赢 输面对，解决问题赢 赢赢 赢12710/22/2022风险控制风险控
40、制12810/22/2022风险监控识别、分析和规划新生风险追踪已识别风险和“观察清单”重新分析现有风险检测应急计划的触发条件监测残余风险审查风险应对策略的实施，并评估效果风险管理规划风险监控风险识别定性分析定量分析应对规划12910/22/2022风险监控的工具和技术风险再评估风险审计变差和趋势分析技术绩效衡量储备金分析状态审查会风险管理规划风险监控风险识别定性分析定量分析应对规划13010/22/2022风险应对策略消极风险或威胁的应对策略：积极风险或机会的应对策略：两者皆适应的：应急应对策略风险管理规划风险监控风险识别定性分析定量分析应对规划13110/22/2022沟通控制沟通控制13
41、210/22/2022信息发布把所需要的信息及时提供给项目厉害关系人，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告13310/22/2022信息发布的工具与技术沟通技能 书面、口头 对内、对外 正式、非正式信息收集和检索系统信息发布系统经验教训总结过程沟通规划利害关系者管理信息发布绩效报告13410/22/2022绩效报告搜集数据，并向利害关系者提供绩效信息，包括：状况报告 进展报告 预测报告50/50，20/80，0/100沟通规划利害关系者管理信息发布13510/22/2022绩效报告工具信息演示工具信息收集和汇总状态审查会工时汇报系统
42、费用汇报系统沟通规划利害关系者管理信息发布13610/22/2022利害关系者管理对沟通进行管理，以满足利害关系者的需求并与之一起解决问题。沟通规划信息发布绩效报告13710/22/2022沟通的技巧尽可能多的方式得到反馈最好面对面简单语言动作加强冗语沟通规划信息发布绩效报告13810/22/2022质量控制质量控制13910/22/2022项目中的质量控制质量报告 QHCK(QM PM QA)SQA Audit(QA PM project staff)数据度量 月度数据：BSC 阶段数据：项目metrics/数据分析PMR14010/22/2022HP质量保证框架部门部门健康检查内部审计内部
43、审计客户满意度客户满意度 调查调查组织级基线组织级基线项目项目SQA审计 组织组织14110/22/2022HP质量报告结构部门经理部门经理部门质量经理部门质量经理项目经理项目经理11软件开发经理软件开发经理1项目项目 SQA质量组长质量组长1软件开发经理软件开发经理2质量组长质量组长2质量总监质量总监项目项目 SQA项目项目 SQA项目项目 SQA项目项目 SQA项目项目 SQA项目经理项目经理2 2项目经理项目经理n n项目经理项目经理11项目经理项目经理2 2项目经理项目经理n n项目项目 SQA项目项目 SQA项目项目 SQA项目项目 SQA14210/22/2022HP项目SQA审计
44、每月检查点14310/22/2022HP 3层数据收集机制 Dashboard 项目级数据仪表盘项目级数据仪表盘月度平衡计分卡月度平衡计分卡季度性能基线季度性能基线14410/22/2022客户满意度调查两部分：网页调查和电话调查相关人员 部门质量经理 项目经理 客户满意度调查小组目的:建议一个公正的畅通的客户与项目组的沟通渠道。14510/22/2022客户满意度流程图CSS网页调查网页调查总体满意度重复购买推荐管理技术质量通用电话调查电话调查针对客户反馈进行电话调查质量经理项目经理客户满意度调查小组监督、协调选择项目填写项目信息客户沟通生成项目列表生成调查报告生成分析报告14610/22/
45、2022忠诚度定义QUESTIONSPOSITIVE RESPONSESNEGATIVE RESPONSESNEUTRALOverall Satisfactionwith GDCCCompletely SatisfiedVery SatisfiedSatisfiedSomewhat DissatisfiedDissatisfiedIntend to Repurchase from GDCCDefinitely WouldProbably WouldNeither would or would notProbablywould notDefinitelywould notIntend toRec
46、ommend GDCCDefinitely WouldProbably WouldNeither would or would notProbably would notDefinitelywould notFAVOURABLELOYAL(CLI)VULNERABLEAT RISK(CRI)Any Negative ResponsesCompletely or Very Satisfied,Definitely Would and Definitely WouldAny other Positive Responses to all three questionsNeutral and Pos
47、itive ResponsesPOSITIVE RESPONSESNEGATIVE RESPONSES14710/22/2022NPS定义Net Promoter Score(NPS)(Definitely Would)%-(Neither Would or Would not+Probably Would not+Definitely Would not)%Definitely WouldProbably WouldNeither would or would notProbablywould notDefinitelywould notIntend toRecommend GDCCQUES
48、TIONS14810/22/2022关键性能指标-趋势分析报告15010/22/2022报告内容周报。高级经理评审。质量报告。项目收尾15210/22/2022目录项目终止方式合同收尾项目收尾人员的安排后期总结（案例分析 后期总结）15310/22/2022合同收尾产品验证，更正错误，解决未定事项记录更新合同文件合同条款中规定的收尾工作获得正式验收通常包括采购审计15410/22/2022项目收尾包括两大类活动 验收产品等技术活动 收集整理文书工作等方面的管理活动收尾发生于：项目完成的时候 项目或者合同中途终止的时候 项目阶段结束的时候15510/22/2022项目回顾发放回顾调查表召开回顾会
49、议收集反馈并汇总准备回顾报告最佳实践风险可重用模块经验教训过程改进机会15610/22/2022知识贡献组织级知识库正确性验证可重用模块回顾报告客户信息过滤项目描述项目估算案例分析CAR/Risk15710/22/2022项目收尾活动产品验收财务收尾吸取教训记录更新绩效报告释放资源15810/22/2022解散团队项目结束后，所有成员回到原来所属的职能部门，或者重新分配到其他项目中。高兴与伤感并存的时刻事先通知职能部门减少项目结束后，成员去向的不确定性评估庆功宴会Q&A16010/22/2022谢谢！16110/22/2022Estimation DB:http:/ Profile Repository:Contribute Project Related Documents:Contact QMs for helpReferences
