1、第二部分第二部分 连锁经营战略连锁经营战略之经营环境分析之经营环境分析1“孟母三迁”为何般？孟子小时候很贪玩，孟子小时候很贪玩，模仿性很强。他家原模仿性很强。他家原来住在坟地附近，他来住在坟地附近，他常常玩筑坟墓或学别常常玩筑坟墓或学别人哭拜的游戏。母亲人哭拜的游戏。母亲认为这样不好，就把认为这样不好，就把家搬到集市附近，孟家搬到集市附近，孟子又模仿别人做生意子又模仿别人做生意和杀猪的游戏。孟母和杀猪的游戏。孟母认为这个环境也不好，认为这个环境也不好，就把家搬到学堂旁边。就把家搬到学堂旁边。孟子就跟着学生们学孟子就跟着学生们学习礼节和知识。孟母习礼节和知识。孟母认为这才是孩子应该认为这才是孩子
2、应该学习的，心里很高兴，学习的，心里很高兴，就不再搬家了。这就就不再搬家了。这就是历史上著名的是历史上著名的“孟孟母三迁母三迁”的故事。的故事。2企业外部环境 可以分解为两个相互关联的部分，即宏观环境与行业环境。具体是指存在于企业周围、影响企业经营活动的及其发展的各种宏观因素与力量的总体。企业分析外部环境的目的：了解企业面临怎样的发展机遇，了解企业受到哪些方面的挑战与威胁 从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面做出必要的反应，以哪些方面施加影响3企业外部环境的三个特征 外部环境具有波动性，因而其变化难以预测 外部环境的变化不受单个企业的控制 外部环境对不同类型的企业的作用和影响个不相同41宏
3、观环境分析宏观环境分析5宏观环境 是指对企业及其行业环境具有较大影响的客观因素的总体。对宏观环境进行分析多采用PEST方法6社会文化环境社会文化环境（scoial&culturalscoial&cultural）文化传统、价值观、宗教信仰、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、社会结构、教育水平、人口变动趋势等人口变动趋势等政治环境（政治环境（politicalpolitical）政治、法律、政策、政治、法律、政策、政治事件等政治事件等技术环境（技术环境（technologicaltechnological）技术创新速度、新技术的影响、技术创新速度、新技术的影响、产品寿命周期等产品寿
4、命周期等企业企业经济环境（经济环境（economiceconomic）经济署期、经济指标、经济署期、经济指标、经济基础设施等经济基础设施等PEST分析图分析图7政治环境政治环境81、政府 来自政府的干预 企业如何面对政府9来自政府的干预 政权的性质与稳定程度影响 对经济干预的范围、干预方式与干预深度；政府对不同类型投资主体的态度、特别是对经济主体的认识和对外国投资的政策；行业投资的可能存活期长度以及投资国有化的可能性。10政府对经济干预的手段 宏观手段：保证经济增长 微观手段：提高市场效率11企业如何面对政府 市场经济虽然是以自由贸易为基础，但企业与政府之间仍然有着千丝万缕的联系，尤其在接受政
5、府干预和政府管制方面，法律赋予政府的职责决定了企业处于弱者的地位。但是，企业可以在既定政府政策下寻找有利于自己的反应方式，预计政府可能采取的行动，提前反应；影响政府决策；分析现行政策，主动争取政府的优惠条件。具体方式 融合、讨价还价、游说、订立联盟、企业文化社会化等等122、法律 法律在社会发展中的重要作用决定了其在企业诸多环境因素中所占有的重要地位。法律对企业的制约与保障 制约：追究违法企业的经济责任、行政责任与法律责任 保障：法律积极保护企业的合法地位、经营权力、正当的竞争行为、合法权益等 如何用好法律保护企业发展 企业管理者应当具有法律意识并依法治理企业 遵守法律与规章制度，树立良好企业
6、形象 积极促进法制体系的完善与发展133、政策 学术界将政策分为政治、经济、科技、文教、社会与对外政策。从企业角度可以将政策分为企业宏观政策与企业微观政策。政策通过企业外部环境和企业本身的作用，对企业的生产经营活动产生影响。144、政治事件 所谓政治事件是指在政治领域中具有一定的历史意义，对未来的政治经济生活和社会发展造成一定的影响的活动。152经济环境经济环境16 所谓经济环境是指国民经济发展的总状况，主要是指国际和国内经济形势及经济发展趋势、企业所面临的行业环境与竞争环境。171、考察目前国家经济是处于何种阶段 经济发展具有周期性波动特性，这种周期性波动不仅影响整个国家经济发展和生产消费趋
7、势，而且在很大程度上决定了企业的投资行为，因此，经济的周期性波动一直是经济理论界和企业界关注的焦点。经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。182、分析研究衡量宏观经济趋势重要指标的变化 重要的衡量宏观经济趋势的指标是分析经济环境时需要考虑的，如国民生产总值、可支配收入、一国人口总量、利率、汇率、投资率、价格、消费模式、消费状况、消费趋势。19 人均国民生产总值（GNP）等于一定时期内一个国家的国民生产总值除以总人口，它大体上反应了一个国家的经济发展水平。不同产业的发展速度与GNP的发展速度有一定的关联：主导产业、新兴产业、高新技术
8、 传统产业、处于衰退期的产业GNP20可支配收入 可支配收入决定了社会与个人的购买力，由此决定了潜在的市场容量。它与GNP一起可以起到影响企业发展空间的作用。除了可支配收入总量外，可支配收入的分配结构决定具体产业所面临的市场容量和市场分布结构，影响着产业结构与产业布局，进而影响具体产业的发展空间。而可支配收入的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大影响。可支配收入增长可能导致乐观投资增长，形成过剩的生产能力 可支配收入降低可能产能大量过剩与价格战 收入水平提高，形成消费热潮，如家电热、汽车热、旅游热、房地产热、证券投资热等等21一国总人口 它决定了一国许多行业的市场潜力，如食品、服装、交通等。人
9、口组成的变化 2007年金猪年导致儿童奶粉涨价。22利率、汇率与投资率 这些是典型的市场信号，它们一方面将影响可支配收入、物价水平、资金供应等情况，从而影响社会总体购买力；另一方面也将通过对企业经营要素价格和投资成本的影响面作用于企业的经营成本，进而影响企业的潜在获利能力。23价格 价格是经济环境中的一个敏感因素，因为适度的通货膨胀可以刺激经济增长，但过高的通胀率对经济造成的损害往往难以预料。243、考察经济基础设施 基础设施条件主要是指一国或者一个地区的运输条件、能源供应、通信设施以及各种商业基础设施的可靠性与效率。基础设施的考察在制定跨国、跨地区的经营战略时应该重点考虑：经济类型、国民生产
10、总值及其变化趋势、国民可支配收入、居民的消费倾向、人口总量、利率、价格变动、股票市场价格指数等25文化环境文化环境26文化环境 社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口趋势等情况。社会文化的变迁 人口变化的主要趋势27技术环境技术环境28技术环境 企业的技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术环境因素分析的内容：政府在科研方面的投入 新发明的情况 技术转移的速度 技术换代的速度29技术创新最新的三个趋势 新产品的生命周期越来越短 创新的成本越来越高 模仿的行为越来越多，创新行为越来越少302行业
11、环境分析行业环境分析31本节主要内容产业寿命分析产业寿命分析市场结构分析市场结构分析市场需要分析市场需要分析战略群体分析战略群体分析成功因素分析成功因素分析机会威胁分析机会威胁分析32产业寿命分析产业寿命分析33基本概念 产业：是由一群生产相似替代品的公司组成的。产业的寿命：是指产业从出现直到完全退出社会活动所经历的时间。产业寿命周期一般分为四个阶段：投入 成长 成熟 衰退34识别产业寿命周期的主要标志 市场增长率 需要增长率 产品品种 竞争者数量以及进入、退出壁垒 技术变革 用户购买行为35市场结构分析市场结构分析36市场结构划分的标准 市场交易者的数量 商品的同质性 市场进入的难易程度 信
12、息的完全性37典型的市场结构及类型38市场需要分析市场需要分析391、市场需求的决定因素 产品价格 消费者的收入水平 相关产品的价格 消费者的偏好 消费者对产品价格的预期 402、需求价格弹性分析 产品的可替代程度 商品对于购买者的重要程度 购买者在某一商品上的支出在其总支出中所占的比重 购买者转换到替代品的转换成本 购买者对商品的认知程度 购买者对产品互补品的使用情况41战略群体分析战略群体分析42战略群概念 是指某一个行业在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。战略群的特征 产品差异化程度 地区交叉程度 细分市场的数目 所使用的分销渠道 品牌的数量 营销的力度 纵向一体化程度
13、产品的服务质量n 技术领先程度技术领先程度n 研究开发能力研究开发能力n 成本定位成本定位n 能力的利用率能力的利用率n 价格水平价格水平n 装备水平装备水平n 所有者结构所有者结构n 与利益相关者的关系与利益相关者的关系n 组织的规模组织的规模43战略群体图的制作 辨析将行业中各个厂商区别开来的因素 选定行业主要变量后，按其差别化特征将各个厂商列于一张双变量图中 把大致落在相同战略空间的厂商归为同一战略 给每一个战略集团画一个图，使其半径与各个集团所占整个行业的销售收入的份额成正比。44战略群体分析的意义 有助于很好地了解战略群体间的竞争情况，主动地发现近处与远处的竞争者，也可以很好地了解某
14、一群体与其他群体的不同。有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。45100%地区覆盖率地区覆盖率%营销力度（营销成本占销售额的百分比）营销力度（营销成本占销售额的百分比）015C3A3A1B2战略群体：战略群体：20世纪世纪80年代食品业年代食品业46地区覆盖率地区覆盖率%营销力度（营销成本占销售额的百分比）营销力度（营销成本占销售额的百分比）100%15C3低成本生产；低成本生产；专有方法；零售专有方法；零售商转移成本；本商转移成本；本地知识和制度地知识和制度B2成本生产低；成本生产低；技术先进；有一技
15、术先进；有一些专有方法与知些专有方法与知识；零售商转移识；零售商转移成本成本A3制造过程的有制造过程的有着知识；对品牌着知识；对品牌的忠诚性；本地的忠诚性；本地知识；营销能力知识；营销能力A1顾客品牌认定；顾客品牌认定；专有的方法与知专有的方法与知识；研究开发能识；研究开发能力；合适的经济力；合适的经济规模；营销与组规模；营销与组织能力织能力移动障碍汇总移动障碍汇总047地区覆盖率地区覆盖率%营销力度（营销成本占销售额的百分比）营销力度（营销成本占销售额的百分比）100%15C3国家自有品牌国家自有品牌供应商供应商B2地区性的自有地区性的自有标志供应商标志供应商A3国内主要品牌国内主要品牌A1
16、跨国著名品牌跨国著名品牌C1跨欧洲自有品跨欧洲自有品牌供应牌供应C2地区性的自有地区性的自有品牌品牌B1跨欧洲品牌跨欧洲品牌B3国内较小的品国内较小的品牌牌A2地区主要品牌地区主要品牌战略区间分析战略区间分析048100%地区覆盖率地区覆盖率%单一业务范围全面单一业务范围全面中国中国网通网通中国中国铁通铁通中国中国移动移动中国中国电信电信中国中国联通联通圆的大小表示网络经营管理能力圆的大小表示网络经营管理能力49年业务收入年业务收入/亿元亿元年业务收入利润额（中国电信分折年）年利润额年业务收入利润额（中国电信分折年）年利润额/亿元亿元中国中国铁通铁通中国中国电信电信中国中国移动移动中国中国联通
17、联通圆的大小表示市场经营管理能力圆的大小表示市场经营管理能力200050010010中国中国网通网通010040050成功因素分析成功因素分析51成功因素分析 KSF（关键成功因素法）：企业在特定市场获利盈利性能力的主要因素。确认KSF的三个问题 顾客选择不同品牌销售商的基础是什么 销售商需要什么资源和能力才能成功 销售商如何实现可持续竞争优势52KSF的几种类型 与技术相关的 与制造相关的 与分销相关的 与市场营销相关的 与技能相关的53不同产业中的KSF54机会威胁分析机会威胁分析55机会导致企业导致企业机会的因素机会的因素技术的主要变化新的分销渠道新材料可利用性新组织模式的出现顾客的新类
18、型良好的地理位置现有产品新用途市场的发展法律法规的变化高技术人才的获得56把握机会的三个法则权变竞争趋势57对企业产生对企业产生威胁的因素威胁的因素技术的变化原材料短缺行业衰退汇率激烈波动产业结构变化新的竞争专利失去保护替代产品细分市场饱和价值观或生活方式的变化威胁58机会与威胁分析步骤(EFE矩阵)外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）：是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的
19、总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。建立企业外部环境的机会与威胁评价表 建立机会和威胁的优先矩阵 提出企业外部环境分析主要机会与主要威胁59EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立 列出在外部分析过程中确认的关键因素 因素总数在10-20个之间 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 首先列举机会，然后列举威胁 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 赋予每个因素以权重 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 确
20、定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 所有因素的权重总和必须等于1 60 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 分值范围1-4 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 步骤2的权重是以产业为基准的 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 61备注：备注：1、评分标准：依次为、评分标准：依次为1、2、3、4、52、评价的约束条件：标明主要的机会和威胁因素、评价的约束条件：标明主要
21、的机会和威胁因素企业外部环境的主要机会与威胁评价表企业外部环境的主要机会与威胁评价表62企业外部环境的主要机会与威胁优先级别矩阵63企业外部环境的主要机会与威胁的评价书64吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵 653五因素分析五因素分析66产业结构分析的目的 明确影响企业竞争行为和获利性的产业结构的主要特点，同时分析产业结构、竞争态势和获利水平之间的关系；根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力；根据产业结构的变化趋势预测其未来获利能力的变化；帮助企业寻找和利用影响产业结构的机会以及缓解企业之间的激烈竞争，并进而改善产业的获利性；深入分析产业的竞争态势和顾客需求的特点，以便明确一个产业的
22、关键成功因素（KSF）并创造和维持竞争优势。67买方讨买方讨价还价价还价的能力的能力替代品替代品的威胁的威胁行业中现行业中现有企业之有企业之间的竞争间的竞争供应商供应商讨价还讨价还价能力价能力潜在的潜在的进入者进入者波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力波特波特五种力五种力68本节主要内容现有竞争者现有竞争者691、竞争者的行业特征 加剧行业竞争程度的一些行业特征 行业中企业数目多且规模相当 缺乏产品差异及顾客转换成本低 行业需求增长缓慢 生产能力只能以大增量增加或行业中存在过剩生产能力 固定成本及存储成本高 竞争者多样 战略重要性
23、高 退出壁垒高702、竞争对手分析 对手确定 主要竞争对手分析 竞争情报系统71主要竞争对手分析 是指那些对企业现在市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。包括：主要竞争对手目标分析 主要竞争对手假设分析 主要竞争对手目前战略分析 主要竞争对手潜在能力分析72竞争情报系统 是指企业分析竞争对手环境变化、了解竞争对手动向、支持企业战略决策的信息系统。73主要竞争对手分析模型1234竞争对手的动力及各管理层竞争对手的动力及各管理层的目标和综合目标的目标和综合目标竞争对手能做什么？在做什么？竞争对手能做什么？在做什么？企业当前的竞争方式企业当前的竞争方式优势与弱点优势与弱点关于
24、自己及产业的假设关于自己及产业的假设对手是否满意目前的对手是否满意目前的位置？对手将有怎样位置？对手将有怎样的战略转移？对手的的战略转移？对手的弱点有哪里？迫使对弱点有哪里？迫使对手采取最大、最有效手采取最大、最有效报复行动的因素报复行动的因素目标目标目前目前战略战略潜在能力潜在能力假设假设74潜在竞争者潜在竞争者75几种常见的进入壁垒 规模经济 产品差异和顾客忠诚 资源要求 与规模无关的成本优势 专利和专有技术 有利的原材料渠道 有利的地理位置 分销渠道获取 学习曲线效应 政府管制76现有企业的反应77退出壁垒 专用资产 战略相关性 情感障碍 政府与社会限制78供应商供应商79供应商的定义
25、狭义的定义 广义的定义80供应商的行业特征 供应商所在行业由少数企业支配 供应商所提供的产品是高度差异化的 替代方案少 供应商前向一体化的威胁大 企业不是供应商的重要客户 供应商的产品对企业至关重要81购买者购买者82购买者的行业特征 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。所出售给购买者的产品占购买者所生产产品成本的很高比例。购买者所获取的利润很低。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。购买者转移供货渠道的成本很低。83案例：对顾客需求的把握成就了耐克 耐克的创建 “满
26、跑热”成就了耐克 耐克成功的其他原因84耐克的创建 菲尔耐克是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，没有进入世界级运动员的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔鲍尔曼的训练。鲍尔曼不断地试穿各种运动鞋。1960年菲尔耐克前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。1964年，菲尔耐克和鲍尔曼开始合伙。组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。最后，在1972年，菲尔耐克和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克。85 当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是
27、阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征。年代末，大约有万万的美国人坚持散步，还有万人在家或上街都穿运动鞋。但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势。“耐克”却跑步进入了。阿迪达斯不仅低估了市场，而且也低估了耐克及其他美国制造商的攻势。也许这正是耐克公司取代阿迪达斯公司领先地位的重要原因。86耐克成功的其他原因 1975年，鲍尔曼制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品。耐克公司在创建之处，运动鞋就在在亚洲生产，成本低87替代品替代品88替代品 替代品威胁较大的情形 存在很多的潜在替代方案 替代方案也能同样满足要求 替代方案不比现有方案差，甚至更好 购买者转换购买源的成本很低 其他替代方案的未来成本非常诱人89
