1、China University of Petroleum第第5章章 企业战略分类及基本战略企业战略分类及基本战略思想思想China University of Petroleum 企业战略企业战略 企业的战略角度（范围和多样性）企业的战略角度（范围和多样性）竞争战略竞争战略 寻求业务独特的竞争优势寻求业务独特的竞争优势 职能战略职能战略 企业内职能部门中竞争优势的来源企业内职能部门中竞争优势的来源 运作战略运作战略 企业各个岗位联系产生的优势企业各个岗位联系产生的优势企业面临的多层次战略问题企业面临的多层次战略问题China University of Petroleum 公司战略是企业整体
2、发展的战略纲要，公司战略是企业整体发展的战略纲要，是企业最高管理层指导和控制企业一切活动是企业最高管理层指导和控制企业一切活动的指南的指南,又称为公司总体战略。又称为公司总体战略。5.1 公司战略公司战略China University of Petroleum一、公司总体战略类型一、公司总体战略类型 公司总体战略类型：公司总体战略类型：稳定型战略：稳定型战略：再投资有风险、维持现状保平安再投资有风险、维持现状保平安发展型战略：发展型战略：继续做大、做强继续做大、做强收缩战略：收缩战略：外企压境、同城斗狠、价格下降、前景外企压境、同城斗狠、价格下降、前景暗淡、收缩退出、另觅他业暗淡、收缩退出、
3、另觅他业混合型战略：混合型战略：在多个产业领域分别执行上述战略在多个产业领域分别执行上述战略China University of Petroleum 企业在内外环境约束下，准备在战略企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。保持在目前状态和水平上的战略。（一）稳定型战略（一）稳定型战略China University of Petroleum 增长战略是一种使企业在现有战略水平上向更高增长战略是一种使企业在现有战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，一级目标发展的战略。它以发展
4、作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争力。争力。（二）增长战略（二）增长战略China University of Petroleum1、密集增长战略、密集增长战略 2、一体化增长战略、一体化增长战略 3、多元化增长战略、多元化增长战略增长战略分类增长战略分类China University of Petroleum专业化集中专业化集中复合多样化复合多样化水平一体化水平一体化市场发展市场发展水平多样化水平多样化前向一体化前向一体
5、化产品发展产品发展同心多样化同心多样化后向一体化后向一体化市场渗透市场渗透3、多元化发展战略、多元化发展战略2、一体化发展战略、一体化发展战略1、密集型发展战略、密集型发展战略增长型战略的基本类型增长型战略的基本类型China University of Petroleum 产品市场 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 全方位创新1、密集增长战略的主要方式、密集增长战略的主要方式指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。市场方面的潜力来求得成长的战略。China University of Pe
6、troleum 一体化增长战略是研究企业如何确定其经一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。一体化并不是企性、上下游生产活动的问题。一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。场上应该有一定的联系。2、一体化增长战略、一体化增长战略China University of Petroleum水平一体化：水平一体化：指企业现有生产活动（市场或技术）指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。的扩展并
7、由此导致现有产品市场份额的扩大。后向一体化后向一体化：将企业的价值链进一步向原材料、将企业的价值链进一步向原材料、半成品方向延伸。半成品方向延伸。前向一体化前向一体化：将企业的价值链进一步向最终产品将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。方向延伸。一体化增长战略的典型形式一体化增长战略的典型形式China University of Petroleum 零部件生产原材料生产 零部件供应 机械设备生产 产品/工艺研究开发 原材料供应 运输 机械供应 后向一体化 竞争性产品 生产企业 补充性产品 水平一体化 经销生产 运输 市场信息 维修服务 前向一体化副产品一体化增长战略的方向China Uni
8、versity of Petroleum是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品的战略。是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品的战略。多元化增长战略的分类依据多元化增长战略的分类依据某类产品销售额占销 企业类型 多角化程度售总额的比重(%)95 单一产品 （专业化）70 95、主导产品 低度多角化 70、产品相关 相关多元化 中度多角化 70、产品无关 无关多角化 高度多角化3、多元化战略、多元化战略China University of Petroleum(2)(2)多元化增长战略的类型多元化增长战略的类型技术相关产品战略；技术相关产品战略；市场相关产品战略；市场相关产品战略；非相关产品战
9、略；非相关产品战略；China University of Petroleum1 1、公司内部发展：、公司内部发展：依靠自身的人力、财力和物力来实现公司的发依靠自身的人力、财力和物力来实现公司的发展战略。展战略。2 2、并购：、并购：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的产权或资产，从而控制被并购企业，以增强企产权或资产，从而控制被并购企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。业竞争优势，实现企业经营目标的行为。公司增长型战略的实施途径公司增长型战略的实施途径China University of Petroleum 是指企业从目前的战略经营领
10、域和基础水平收缩是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。企业的和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。企业的资源总是有限的，由于企业采取了某种战略进入新的行资源总是有限的，由于企业采取了某种战略进入新的行业或扩大了业务范围，它可能在必要时推出某些业务：业或扩大了业务范围，它可能在必要时推出某些业务：而且，企业的外部环境在不断变化，本来有利的环境在而且，企业的外部环境在不断变化，本来有利的环境在经过一段时间后会变得不那么有吸引力了经过一段时间后会变得不那么有吸引力了,所有这所有这些情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动，些情况的发生都会迫使企业
11、考虑紧缩目前的经营活动，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，这就是紧缩战甚至于退出目前的业务或实施公司清算，这就是紧缩战略。略。（三（三）紧缩战略紧缩战略China University of Petroleum *对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整和撤退策略，放弃某些市场和产品和撤退策略，放弃某些市场和产品.*对企业资源的配置进行严格控制，消减费用开对企业资源的配置进行严格控制，消减费用开支。这一战略的实施过程往往伴随企业的裁员及一些支。这一战略的实施过程往往伴随企业的裁员及一些大额资产的暂停购买。大额资产的暂停购买。*紧缩战略具有短期性。它是一
12、种过度战略，是紧缩战略具有短期性。它是一种过度战略，是为今后发展积蓄力量。为今后发展积蓄力量。紧缩战略的基本特征紧缩战略的基本特征China University of Petroleum1 1 抽资转向战略抽资转向战略2 2 放弃战略放弃战略3 3 清算战略清算战略紧缩战略的类型紧缩战略的类型China University of Petroleum（四）混合型战略（四）混合型战略 公司在多个产业领域分别执行上述战略公司在多个产业领域分别执行上述战略 复杂的矩阵组织结构复杂的矩阵组织结构 形成企业集团，分部组织可以执行前述各种战略形成企业集团，分部组织可以执行前述各种战略China Univ
13、ersity of Petroleum 在竞争中，企业为了建立五种力量抗衡的有利的战在竞争中，企业为了建立五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种略地位，并超过其他竞争者，有三种“一般竞争战略一般竞争战略”可供选择：低成本战略，差异战略和集中战略。可供选择：低成本战略，差异战略和集中战略。-迈克尔迈克尔.波特波特5.2 一般竞争战略一般竞争战略China University of Petroleum 项目项目 竞争优势竞争优势 较低成本较低成本 质量、服务等质量、服务等 广大广大 成本领先成本领先 差别化差别化 竞争竞争 市场市场 范围范围 狭窄狭窄 成本集中化成本集中化 差别
14、集中化差别集中化 市场市场一般竞争战略关系表一般竞争战略关系表China University of Petroleum 成本领先战略的优势：成本领先战略的优势：低成本低成本 高市场占有率高市场占有率 更新设备更新设备 高收益高收益一、总成本领先战略一、总成本领先战略China University of Petroleum（一）成本领先基本思路（一）成本领先基本思路 成本领先是三种一般战略中最明确的一种。在这成本领先是三种一般战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商成本生产厂商 典型的低成本生产商销售标准的、实惠
15、的产品，典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品，并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。成本优势。China University of Petroleum 然而，成本领先者不能无视差异化战略。如果它然而，成本领先者不能无视差异化战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。成本地位所带来的收益。成
16、本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。China University of Petroleum 所以，成本领先是一种格外依赖于先发制所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术变革人策略的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位允许某个企业从根本上改变其竞争地位(光光纤的出现使通信服务业发生的变化纤的出现使通信服务业发生的变化)。China University of Petroleum决策科学决策科学 系统管理系统管理（二）成
17、本领先战略的主要途径（二）成本领先战略的主要途径1.控制成本驱动因素控制成本驱动因素：企业可以在总成本中占有重企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势势从产品价值链各环节降低成本从产品价值链各环节降低成本2.重构价值链重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品方式来设计、生产、分销或销售产品从产品从产品的的“功能功能”入手降低成本入手降低成本China University of Petroleum1、控制成本驱动因素、控制成本驱动因素(生产生产 经销经销 管理管
18、理 全成本分析全成本分析)(1)控制规模控制规模(2)控制学习控制学习(3)控制生产能力利用率的效果控制生产能力利用率的效果(4)控制联系控制联系(5)控制相互关系控制相互关系(6)控制整合控制整合(7)控制时机控制时机(8)控制自主政策控制自主政策(9)控制地理位置控制地理位置(10)采购与成本优势采购与成本优势 (11)控制机构因素控制机构因素China University of Petroleum2、重构价值链、重构价值链 企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显著差异的价值链。重构价值链的若于采用与竞争对手有显著差异
19、的价值链。重构价值链的若干来源包括：干来源包括：不同的生产工艺不同的生产工艺 自动化方面的差异自动化方面的差异 直接上门推销而不是间接销售直接上门推销而不是间接销售(Dell计算机公司计算机公司)新分销渠道新分销渠道 新原材料新原材料 前向或后向纵向整合的重大差异前向或后向纵向整合的重大差异 与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 新的广告宣传媒介新的广告宣传媒介 重构下游重构下游China University of Petroleum（三）成本优势持久性（三）成本优势持久性 企图奉行成本领先战略的企业必开发成本优势企图奉行成本领先战略的企业必开发成本优
20、势的持久性来源。如果有防止竞争者模仿成本优势的持久性来源。如果有防止竞争者模仿成本优势来源的进入或移动壁垒存在，它就会具有持久性。来源的进入或移动壁垒存在，它就会具有持久性。成本优势的持久性因不同的成本驱动因素、不同成本优势的持久性因不同的成本驱动因素、不同的产业而异。然而，有些成本驱动因素比其它的的产业而异。然而，有些成本驱动因素比其它的更具有持久性。更具有持久性。规模。规模。相互关系。相互关系。联系。联系。学习的专有。创造学习的专有。创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择。时机选独家专有的产品或工艺技术的政策选择。时机选择和整合。择和整合。China University of Petro
21、leum 以低价格夺取市场占有率以低价格夺取市场占有率 对供应商的关系比较主动对供应商的关系比较主动 建立低成本壁垒建立低成本壁垒 对替代品建立低价格壁垒对替代品建立低价格壁垒 对外部市场的波动有较强的弹性对外部市场的波动有较强的弹性（三）成本领先战略的优势和风险（三）成本领先战略的优势和风险优优势势China University of Petroleum格外以来依赖于先进的设备和高效劳动生产率格外以来依赖于先进的设备和高效劳动生产率社会基础技术导致生产工艺变革，代价昂贵社会基础技术导致生产工艺变革，代价昂贵有可能过分专注于低成本而忽视市场需求及变化趋有可能过分专注于低成本而忽视市场需求及变
22、化趋势势对新技术的采用和技术创新反应不敏感对新技术的采用和技术创新反应不敏感导致高效率的专用资源抬高了退出壁垒导致高效率的专用资源抬高了退出壁垒风风险险China University of Petroleum 差别化战略就是依靠产品的质量、性能、品牌、外观形差别化战略就是依靠产品的质量、性能、品牌、外观形象、用户服务等方面来赢得竞争优势，要求本单位的产品或象、用户服务等方面来赢得竞争优势，要求本单位的产品或服务具有特色，对特定的顾客具有强大的吸引力，而使顾客服务具有特色，对特定的顾客具有强大的吸引力，而使顾客们对价格不甚敏感，甚至愿出较高的价来购买。当然，这种们对价格不甚敏感，甚至愿出较高的
23、价来购买。当然，这种战略并不意味着可以忽视成本，但成本并不是战略的主题。战略并不意味着可以忽视成本，但成本并不是战略的主题。二、差异化战略二、差异化战略China University of Petroleum（一）差异化的来源（一）差异化的来源 经营差异性来源于企业所进行的各种具体经营差异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。经营差活动和这些活动影响买方的方式。经营差异性来自企业的价值链，实际上任何一种异性来自企业的价值链，实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。价值活动都是独特性的一个潜在来源。China University of Petroleum思维差异思
24、维差异功能差异功能差异质量差异质量差异形式差异形式差异品牌差异品牌差异（二）实现差异化战略的途径（二）实现差异化战略的途径五个纬度五个纬度China University of Petroleum（三）差异化驱动因素细分（三）差异化驱动因素细分（1）政策选择政策选择 企业要对进行什么样的活动和怎样进企业要对进行什么样的活动和怎样进行做出政策选择。导致独特性的某些典型政策选行做出政策选择。导致独特性的某些典型政策选择包括：择包括：提供的产品特点和性能提供的产品特点和性能 提供的服务，如信贷、交货或修理等提供的服务，如信贷、交货或修理等 采纳某项活动的强度，如广告费的比例采纳某项活动的强度，如广告
25、费的比例 一项活动的内容，如定单处理中提供的信息一项活动的内容，如定单处理中提供的信息 从事一项活动时所采用的技术，如机器工具的精度、从事一项活动时所采用的技术，如机器工具的精度、定单处理的计算机化定单处理的计算机化 为某项活动而采购的货物的质量为某项活动而采购的货物的质量 决定某项工作中人们行动的程序，如服务程序、销售决定某项工作中人们行动的程序，如服务程序、销售的特性、检验或抽样频率的特性、检验或抽样频率 在工作中所雇人员的技能和经验水平及所提供的培训在工作中所雇人员的技能和经验水平及所提供的培训 控制活动所用的信息，如温度、压力和用以控制化学控制活动所用的信息，如温度、压力和用以控制化学
26、反应的变量反应的变量China University of Petroleum（三）（三）差异化驱动因素细分差异化驱动因素细分（2）联系联系 独特性往往来源于价值链内部的联系或企业与供应独特性往往来源于价值链内部的联系或企业与供应厂商和销售渠道的联系厂商和销售渠道的联系 价值链之间的联系价值链之间的联系 满足买方的需要经常要协调有关的活满足买方的需要经常要协调有关的活动。动。供应商联系。满足买方需要的独特性也可能是协调供应商供应商联系。满足买方需要的独特性也可能是协调供应商的结果。的结果。销售渠道联系。与销售渠道的联系也可以通过多种方式形销售渠道联系。与销售渠道的联系也可以通过多种方式形成独特
27、性。与销售渠道进行协调或者共同优化企业和销售成独特性。与销售渠道进行协调或者共同优化企业和销售渠道之间的活动分工，常常可以创造独特性。下面是与销渠道之间的活动分工，常常可以创造独特性。下面是与销售渠道的联系怎样导致独特性的几个例子：售渠道的联系怎样导致独特性的几个例子：在推销或其它业务活动中培训销售渠道中的工作人员；在推销或其它业务活动中培训销售渠道中的工作人员；与销售渠道进行联合推销；与销售渠道进行联合推销；为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴。为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴。China University of Petroleum 时间性。企业某项活动开始之日，
28、就可能是独特性形成之时。时间性。企业某项活动开始之日，就可能是独特性形成之时。位置。独特性也可以来自位置。位置。独特性也可以来自位置。相互关系。一种价值活动的独特性也可以产生于与姐妹业务单元相互关系。一种价值活动的独特性也可以产生于与姐妹业务单元之间合作。有些居领先地位的企业开始在保险和金融业务上共用之间合作。有些居领先地位的企业开始在保险和金融业务上共用一支销售队伍，这样便于销售人员向买方提供更好的服务。一支销售队伍，这样便于销售人员向买方提供更好的服务。学习和模仿过分。某种活动的独特性可以是学习如何更好地开展学习和模仿过分。某种活动的独特性可以是学习如何更好地开展该活动的结果。只有对专有性
29、的学习才能导致持久的独特性。该活动的结果。只有对专有性的学习才能导致持久的独特性。一体化。一个企业一体化的程度也可以使之独具差异性。一体化一体化。一个企业一体化的程度也可以使之独具差异性。一体化形成的新的价值活动之所以能使企业独具差异性，在于企业能更形成的新的价值活动之所以能使企业独具差异性，在于企业能更有效的控制这些活动并使之与其它活动相互协调。有效的控制这些活动并使之与其它活动相互协调。规模规模 大规模生产会具有小批量生产所不具备的特点。例如，赫大规模生产会具有小批量生产所不具备的特点。例如，赫兹公司兹公司(Hertz)的汽车出租规模构筑起该公司的差异性。赫兹在美的汽车出租规模构筑起该公司
30、的差异性。赫兹在美国设置了很多租车点，使买方取车、还车方便而且现场服务很快。国设置了很多租车点，使买方取车、还车方便而且现场服务很快。制度因素制度因素 制度因素有时在企业如何创造独特性方面起作用。制度因素有时在企业如何创造独特性方面起作用。（三）差异化驱动因素细分（三）差异化驱动因素细分（3）China University of Petroleum 质量的差异性与经营差异性是不同的概念，不能混为一谈。质量的差异性与经营差异性是不同的概念，不能混为一谈。虽然经营差异性包含了质量，但其含义要广阔得多。质量虽然经营差异性包含了质量，但其含义要广阔得多。质量的典型特征是与有形产品相关，而差异化战略则
31、是通过价的典型特征是与有形产品相关，而差异化战略则是通过价值链为买方创造价值。值链为买方创造价值。通过对差异化战略驱动因素的分析，容易认识到企业差异通过对差异化战略驱动因素的分析，容易认识到企业差异化战略的程度和高度还取决于一些外部因素及其素质。化战略的程度和高度还取决于一些外部因素及其素质。（四）从差别化战略到创新战略（四）从差别化战略到创新战略China University of Petroleum 企业是建设创新型社会的主角企业是建设创新型社会的主角从全社会角度看：从全社会角度看：必须树立全面的创新意识，技术创新必须树立全面的创新意识，技术创新制度创新制度创新社会创新三位一体创新社会创
32、新三位一体创新从企业看：从企业看：全员全面创新全员全面创新从企业家看：从企业家看：企业家要促进实现产品创新、原材料创新、市场创新、企业家要促进实现产品创新、原材料创新、市场创新、技术创新和制度创新。技术创新和制度创新。China University of Petroleum1.形成顾客特殊认识形成顾客特殊认识2.提升顾客的忠诚度提升顾客的忠诚度3.抬高与供应商、经销商谈价能力抬高与供应商、经销商谈价能力4.获得高利润获得高利润优优势势（五）差异战略的优势和风险（五）差异战略的优势和风险China University of Petroleum1.较高成本较高成本2.对手模仿对手模仿3.消费者
33、降低对差异化要求消费者降低对差异化要求4.差异化市场狭小与进入广泛市差异化市场狭小与进入广泛市场矛盾场矛盾风风险险China University of Petroleum 是指通过满足特定目标市场消费群体的需求，是指通过满足特定目标市场消费群体的需求，集中服务于一个或几个有限市场来建立企业的竞集中服务于一个或几个有限市场来建立企业的竞争优势和市场地位的战略。争优势和市场地位的战略。三、集中化战略三、集中化战略China University of Petroleum 与成本领先战略和差异化战略不同的是，集与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，中战略不
34、是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展战略经营活动。而是围绕某个特定的目标市场开展战略经营活动。采用集中化战略的逻辑依据是：企业比竞争采用集中化战略的逻辑依据是：企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较狭窄的市场先或差异化优势，但是，它却能在较狭窄的市场范围内，取得或成本方面或差异化方面的竞争优范围内，取得或成本方面或差异化方面的竞争优势。势。China University of Petrole
35、um 成本集中战略：企业在所处的目标市成本集中战略：企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；场中寻求低成本的优势；差异化集中战略；寻求企业在目标市差异化集中战略；寻求企业在目标市场中的独特的差异化。场中的独特的差异化。（一）集中战略的形式（一）集中战略的形式1.产品集中战略产品集中战略2.用户集中战略用户集中战略3.地区集中战略地区集中战略4.市场占有率的集中战略市场占有率的集中战略China University of Petroleum（二）企业采用集中战略的时机（二）企业采用集中战略的时机1）目标市场足够大，可以盈利；）目标市场足够大，可以盈利；2）小市场具有很好的成长潜力；）小市场具有
36、很好的成长潜力；3）小市场不是主要竞争厂商成功的关键；）小市场不是主要竞争厂商成功的关键；4）采取集中战略的公司拥有有效服务的目标）采取集中战略的公司拥有有效服务的目标小小市场的资源与能力；市场的资源与能力；5）采取集中战略的公司凭借所拥有的优势能够防）采取集中战略的公司凭借所拥有的优势能够防御竞争者的进入。御竞争者的进入。China University of Petroleum1.目标集中，管理简单目标集中，管理简单2.可以专注于某一技术，做深、做精可以专注于某一技术，做深、做精3.高度专业化的生产，可以得到规模效益高度专业化的生产，可以得到规模效益（三）集中战略的优势和风险（三）集中战略
37、的优势和风险优优势势China University of Petroleum1.消费者偏好变化的风险消费者偏好变化的风险2.竞争者打入市场的风险竞争者打入市场的风险3.市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。风风险险China University of Petroleum “既成本领先有差别化既成本领先有差别化”的战略，也就是同时在的战略，也就是同时在产品成本和质量、服务等方面赢得竞争优势。采用这产品成本和质量、服务等方面赢得竞争优势。采用这种竞争战略，其竞争能力显然比单独执行总成本领先种竞争战略，其竞争能力显然比单独执行总成本领先战略或差别化战略更加强大，
38、这是充分利用先进科技战略或差别化战略更加强大，这是充分利用先进科技的成果。的成果。丰田、日产、本田，可以说是实施既成本领先又丰田、日产、本田，可以说是实施既成本领先又差别化战略的佐证。差别化战略的佐证。W.E W.E戴明认为产品质量、产品优异与低成本是可戴明认为产品质量、产品优异与低成本是可以完全相融的。以完全相融的。四、既成本领先又差别化的战略四、既成本领先又差别化的战略China University of Petroleum针对具体战略目标，有上述各项组合构针对具体战略目标，有上述各项组合构成成针对具体战略目标，有上述各项组合构针对具体战略目标，有上述各项组合构成成得到销售渠道的高度合作
39、得到销售渠道的高度合作在产业中有悠久的传统或具有从其他业在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合务中得到的独特技能组合在质量或技术上领先的公司声誉在质量或技术上领先的公司声誉很强的基础研究能力很强的基础研究能力有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才科学家和创造性人才对创造型的鉴别能力对创造型的鉴别能力重视主观评价和激励而不是定量指标重视主观评价和激励而不是定量指标产品加工产品加工在研究与开发、产品开发和市场营销部在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作门之间的密切协作强大的生产营销能力强大的生产营销能力差异化战略差异
40、化战略集中化战略集中化战略低成本的分销系统低成本的分销系统经常、详细的控制报告经常、详细的控制报告所设计的产品易于制造所设计的产品易于制造严格的成本控制严格的成本控制对工人严格监督对工人严格监督以满足严格的定量目标为基础的激励以满足严格的定量目标为基础的激励工艺加工技能工艺加工技能结构分明的组织和责任结构分明的组织和责任持续的资本投资和良好的融资能力持续的资本投资和良好的融资能力基本组织需求基本组织需求通常需要的基本技能和资源通常需要的基本技能和资源基本战略基本战略成本领先战略成本领先战略三种竞争战略比较三种竞争战略比较China University of Petroleum 随着竞争的激化
41、，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。争，则不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。5.3
42、 位次竞争战略位次竞争战略China University of Petroleum垄断地位垄断地位统治地位统治地位强大地位强大地位有利地位有利地位防守地位防守地位濒死地位濒死地位思考一下你的公司所处的行业地位思考一下你的公司所处的行业地位确定企业在竞争中的地位确定企业在竞争中的地位China University of Petroleum 目标：目标：消除徒劳竞争，通过创新刺激，创造出最适当和有效的竞争关系 案例案例：日本汽车 China University of Petroleum知识回顾知识回顾关于市场与竞争关于市场与竞争 市场结构市场结构 竞争环境与竞争战略竞争环境与竞争战略 竞争状
43、况的分类和竞争程度竞争状况的分类和竞争程度China University of Petroleum市场结构就是不同市场上竞争与垄断程度。市场结构就是不同市场上竞争与垄断程度。经济学把一个行业看成一个市场。经济学把一个行业看成一个市场。我们要特别关注市场竞争结构。我们要特别关注市场竞争结构。针对不同的结构制定不同的战略。针对不同的结构制定不同的战略。研究市场结构有利于企业制定发展战略有利于企业研究市场结构有利于企业制定发展战略有利于企业制定营销战略。制定营销战略。市场结构市场结构China University of Petroleum竞争环境与竞争战略竞争环境与竞争战略针对着不同的环境制定不
44、同的竞争战略针对着不同的环境制定不同的竞争战略四种竞争状况四种竞争状况 完全竞争：高度竞争的市场完全竞争：高度竞争的市场 垄断竞争：多供应商和差异产品的市场垄断竞争：多供应商和差异产品的市场 寡头：一些大供应商和品牌产品并存的市场寡头：一些大供应商和品牌产品并存的市场 垄断：单一供应商的市场垄断：单一供应商的市场China University of Petroleum竞争状况的分类和竞争程度竞争状况的分类和竞争程度供应商数量供应商数量完全垄断完全垄断寡头寡头垄断竞争垄断竞争完全竞争完全竞争企业企业C C 企业企业B B企业A高高低低有差异产品有差异产品进出障碍进出障碍首先要明确企业在市场竞争
45、中所处的地位首先要明确企业在市场竞争中所处的地位少少多多供应商数量供应商数量China University of Petroleum企业数量企业数量一家一家两家两家许多企业许多企业有差别产品有差别产品相同产品相同产品垄断垄断寡头寡头垄断竞争垄断竞争完全竞争完全竞争产品类型产品类型（几家）（几家）China University of Petroleum一、市场的构成一、市场的构成市场领先者占有市场领先者占有40%市场市场市场挑战者占有市场挑战者占有30%市场市场市场追随者占有市场追随者占有20%市场市场市场补缺者占有市场补缺者占有10%市场市场China University of Petr
46、oleum二、不同竞争地位战略选择二、不同竞争地位战略选择市场领先者战略市场领先者战略市场挑战者战略市场挑战者战略市场跟随者战略市场跟随者战略市场补缺者战略市场补缺者战略China University of Petroleum总的指导思想：总的指导思想：稳定市场；稳定市场；稳定竞争；稳定竞争；采用包围战术；采用包围战术；和第二位保持差距。和第二位保持差距。(一一)市场领先者企业的竞争战略市场领先者企业的竞争战略China University of Petroleum一）扩大市场需求总量一）扩大市场需求总量 发现新用户发现新用户 开辟新用途开辟新用途 增加使用量增加使用量市场领先者战略市场领
47、先者战略China University of Petroleum二）包围竞争者，保护市场占有率二）包围竞争者，保护市场占有率 部署防御态势；进攻是最部署防御态势；进攻是最好的防御好的防御 六种防御战略六种防御战略 1 1、阵地防御、阵地防御 2 2、侧翼防御、侧翼防御 3 3、以攻为守、以攻为守 4 4、反击防御、反击防御 5 5、运动防御、运动防御 6 6、收缩防御、收缩防御市场领先者战略市场领先者战略China University of Petroleum领先者的战略领先者的战略1、阵地防御、阵地防御 防御者防御者2、侧翼防御、侧翼防御3、先发制人、先发制人的防御的防御4、反击式的、反
48、击式的防御防御6、收缩防御、收缩防御5、运动防御、运动防御进进攻攻者者Mobile defenseContraction defensePosition defenseFlanking defensePreemptive defenseCounteroffensive defenseChina University of Petroleum三）提高市场占有率三）提高市场占有率 引起反垄断活动的可能性引起反垄断活动的可能性 为提高市场占有率所付出的成本为提高市场占有率所付出的成本 争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略市场领先者战略市场领先者战略Chin
49、a University of Petroleum（二）市场挑战者（二）市场挑战者位次战略战略（1）到力量用尽时和第一位休战；）到力量用尽时和第一位休战；（2）注意市场变化，争取在新领域领先；）注意市场变化，争取在新领域领先；（3）看准时机向第一位挑战。）看准时机向第一位挑战。China University of Petroleum市场挑战者战略市场挑战者战略（一）确定战略目标和挑战对象（一）确定战略目标和挑战对象 攻击市场主导者攻击市场主导者 攻击与自己实力相当者攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业攻击地方性小企业China University of Petroleum（二）选择进攻战
50、略（二）选择进攻战略正面进攻正面进攻侧翼进攻侧翼进攻包围进攻包围进攻迂回进攻迂回进攻游击进攻游击进攻市场挑战者战略市场挑战者战略China University of Petroleum挑战者的战略体系挑战者的战略体系挑战者挑战者防御者防御者2、侧翼攻击、侧翼攻击1、正面攻击、正面攻击3、围堵攻击、围堵攻击5、游击攻击、游击攻击4、迂回攻击、迂回攻击Flank attackFrontal attackEncirclement attackGuerrilla attackBypass attackChina University of Petroleum（三）挑战（赶超）者的竞争战略（三）挑战（
