1、十一种全球著名的商业分析模型波特五种竞争力分析模型01波特五种竞争力分析模型应用场景01波特五力分析模型02五种竞争力03波特五种竞争力分析模型应用场景分析企业盈利能力和水平01制定未来战略02应用场景01分析企业盈利能力和水平02制定未来战略波特五种竞争力分析模型五种竞争力潜在新竞争者的进入2用户议价能力4企业间的竞争1潜在替代品的开发3供应商议价能力5企业间的竞争01影响因素02能够建立核心竞争优势的点企业间的竞争影响因素产业增加固定（存储）成本附加价值产品差异商标专有转换成本影响因素u集中与平衡u信息复杂性u竞争者的多样性u公司的风险u退出壁垒企业间的竞争企业间的竞争能够建立核心竞争优势
2、的点市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等影响因素u 经济规模u 专卖产品的差别u 商标专有u 资本需求u 分销渠道u 绝对成本优势u 政府政策u 行业内企业的预期反击潜在新竞争者的进入决定因素潜在替代品的开发u替代品的相对价格表现u转换成本u客户对替代品的使用倾向决定因素u 投入的差异u 产业中供方和企业的转换成本u 替代品投入的现状u 供方的集中程度u 批量大小对供方的重要性u 与产业总购买量的相关成本u 投入对成本和特色的影响u 产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁供应商议价能力决定因素u 买方的集中程度相对于企业的集中程度u 买方的数量u 买方转换成本相对企业转换成本u 买方信息
3、u 后向整合能力u 替代品u 克服危机的能力用户议价能力决定因素u 价格/购买总量u 产品差异u 品牌专有u 质量/性能影响u 买方利润u 决策者的激励用户议价能力SWOT分析模型02应用场景u分析企业内外部的优势&劣势，机会&挑战SWOT分析模型SWOT分析模型SWOT分析模型SWOT企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战S（S t r e n g t h）W（W e a k n e s s）O（O p p o r t u n i
4、 ty）T（T r e a t）01020304SPACE-战略地位与行动评价矩阵03应用场景u分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合SPACE-战略地位与行动评价矩阵SPACE-战略地位与行动评价矩阵SPACE矩阵SPACE-战略地位与行动评价矩阵建立矩阵步骤对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值各数轴所有变量的评分值相加，分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS和ES的平均分数将FS、CA、IS和ES的平均分数标在各自的数轴上将X轴的两个分数相加，结果标在X轴；Y轴的两个分数相加，结果标在Y轴
5、，标出X、Y轴的交叉点选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，代表企业可以采取的战略类型SPACE矩阵轴线可以代表的变量01财务优势FS竞争优势CA02环境稳定性ES03产业优势IS04财务优势FSu 投资收益u 杠杆比率u 偿债能力u 流动资金u 退出市场的方便性u 业务风险SPACE矩阵轴线可以代表的变量竞争优势CAu 市场份额u 产品质量u 产品生命周期u 用户忠诚度u 竞争能力利用率u 专有技术知识u 对供应商和经销商的控制SPACE矩阵轴线可以代表的变量SPACE矩阵轴线可以代表的变
6、量环境稳定性ES技术变化通货膨胀需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势ISu 增长潜力u 盈利能力u 财务稳定性u 专有技术知识u 资源利用u 资本密集性u 进入市场的便利性u 生产效率和生产能力利用率SPACE矩阵轴线可以代表的变量各个象限分别代表了什么1向量出现在进取象限时2向量出现在保守象限时3向量出现在防御象限时4向量出现在竞争象限时各个象限分别代表了什么向量出现在进取象限时企业处于绝佳地位，可以利用内部优势和外部机会选择战略模式如：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营向量出现在保守象限时u企业应固守基本竞争优
7、势，不宜过分冒险u如：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化经营各个象限分别代表了什么向量出现在防御象限时u企业应集中精力客服内部弱点，回避外部竞争u如：紧缩、剥离、结业清算、集中多元化经营各个象限分别代表了什么各个象限分别代表了什么向量出现在竞争象限时企业应该采取竞争性战略如：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、组建合资企业ECIRM战略模型04ECIRM战略模型应用场景ECIRM模型解析企业的五大核心要素不同公司成长路径应用场景u从战略上系统解析一家企业的基本维度ECIRM战略模型ECIRM战略模型解析企业的五大核心要素E：企业家C：资本I：产业R：资源M：管理5.4.
8、3.2.1.ECIRM战略模型不同公司成长路径产业型和资本型公司呈现“顺时针”方向资源型和管理型公司呈现“逆时针”方向SCP分析模型05应用场景u受到冲击时，可能的战略调整及行为变化SCP分析模型SCP分析模型一SCP分析模型三个分析角度详解55%55%55%外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响如：行业竞争变化、产品需求变化、细分市场变化、营销模型变化行 业 结 构(Str uc ture)针对冲击可能采取的应对措施如：业务单元整合、业务扩张收缩、营运方式转变、管理变革企 业 行 为(C onduc t)在变化下，企业经营利润、产品成本、市场份额等的变化趋势经 营 结 果(Pe r f
9、o r m a n c e)战略钟06战略钟A应用场景B战略钟C8种战略途径应用场景u企业竞争战略的选择战略钟战略钟8种战略途径3153.混合战略1.低价低值战略5.集中差异化战略4264.差异化战略2.低价战略6.7.8 高价撇脂战略（失败战略）1.低价低值战略关注对价格非常敏感的细分市场降低产品附加值+降低产品价格2.低价战略降低价格+包装产品质量企业必须取得成本领先地位3.混合战略提供可感知的附加值+保持低价成功的条件 企业理解和满足客户需求的能力保持低价的成本基础产品/服务难以被模仿4.差异化战略价格相同/略高于竞争对手+提供可感受的附加值有形差异化 外观、质量、功能的独特性无形差异化
10、 服务质量、客服、品牌、文化可采取的差异化类型5.集中差异化战略特别高的价格+更高的产品附加值01只能在特定的细分市场中经营和竞争026.7.8 高价撇脂战略（失败战略）不考虑成本和产品附加值01必须处于垄断经营地位02一般企业运用会导致失败03波士顿分析矩阵07应用场景u协助企业进行业务组合或投资组合波士顿分析矩阵波士顿分析矩阵波士顿分析矩阵企业现金流位置&管理方式！现金牛低增长市场+相对高的市场份额=健康的现金流用它向其他方面提供资金、发展业务！瘦狗低增长市场+相对低的市场份额=现金的陷阱！明星高增长市场+相对高的市场份额=需要大量现金维持增长可产生较高利润回报，处于现金平衡状态！问题迅速
11、增长市场+相对较低市场份额=需要大量现金流入波士顿分析矩阵使用诀窍与其他分析方式结合挤“现金牛”的奶来资助“明星”，检查有“问题”的孩子，考虑是否卖掉“瘦狗”GE行业吸引力矩阵08GE行业吸引力矩阵应用场景01 GE行业矩阵02分析步骤03应用场景u判断业务在行业中的地位，由此确定采取的策略GE行业吸引力矩阵GE行业吸引力矩阵分析步骤1.确定战略业务单位，并逐一进行内外部分析2.确定评价因素及其权重5.对各战略单位的策略进行说明3.进行评估打分4.将各战略单位标在GE矩阵上市场吸引力的评价因素行业环境行业u 绝对市场规模u 成长率u 价格敏感性u 进入壁垒u 替代品u 市场竞争u 供应商市场吸
12、引力的评价因素环境u 政府法规u 经济气候u 通货风险u 社会趋势u 技术u 就业u 利率市场吸引力的评价因素竞争地位的评价因素目前优势 市场份额及其变化趋势盈利能力现金流差异化相对价格地位持久性 成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术2.确定评价因素及其权重同时确定每个评价因素的权重3.进行评估打分0102分别对市场吸引力和竞争地位进行打分加权求和，得到最终得分4.将各战略单位标在GE矩阵上1用圆圈标2圆圈大小表示市场总量规模5.对各战略单位的策略进行说明010203投资建立地位透过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位放弃并退出市场三四矩阵09三四矩阵三四矩阵的两个条件02三四矩阵03应
13、用场景01三四矩阵应用场景分析成熟市场中企业的竞争地位01在成熟市场中，参与竞争者分三类02 分析成熟市场中企业的竞争地位应用场景在成熟市场中，参与竞争者分三类领先者市场占有率在15%以上参与者市场占有率介于5%-15%生存者市场占有率小于5%局部细分市场填补者三四矩阵三四矩阵的两个条件0102任意2个竞争者之间，2:1的市场份额是一个均衡点市场份额小于最大竞争者1/2，就不可能有效参与竞争三四矩阵的两个条件01任意2个竞争者之间，2:1的市场份额是一个均衡点02市场份额小于最大竞争者1/2，就不可能有效参与竞争三四矩阵三四矩阵在有影响力的领先者之中，企业数量绝对不会超过三个01在这三个企业之
14、中，最有实力的竞争者的市场份额不会超过最小者的四倍02三四矩阵在有影响力的领先者之中，企业数量绝对不会超过三个01在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额不会超过最小者的四倍0210.价值链模型10应用场景u将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动10.价值链模型10.价值链模型价值链模型主要活动的五种类型内部后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动1外部后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动3生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动2市场和营销与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动4服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动501020304支持活动的四种类型采购购买用于企业价值链各种投入的活动人力资源管理各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等活动技术开发每项价值活动都包含技术成分，包括技术诀窍、程序、工艺设备基础设施企业基础设施支撑了企业的价值链条10.价值链模型对任意环节进行价值增加时要注意是否可以在降低成本的同时维持价值不变是否可以降低工序投入的同时保持成本收入不变是否可以在提高价值的同时保持成本不变能否同时实现1、2、3条11.ROS/RMS模型1111.ROS/RMS模型应用场景 分析企业的不同业务单元或产品的发展战略模型原理感谢聆听
