1、TWI培训师项目培训师项目第一部分第一部分:管理的思维训练管理的思维训练 第二部分第二部分:问题改善技能训练问题改善技能训练第三部分：第三部分：TWIJS与与JI 第四部分：第四部分：TWIJM与与JR第五部分第五部分:TWI培训教材编制辅导培训教材编制辅导第六部分第六部分:培训师技能训练培训师技能训练第七部分第七部分:班组长建设辅导计划班组长建设辅导计划第八部分第八部分:班组长辅导实施的过程辅导班组长辅导实施的过程辅导总总 目目 录录学习要点学习要点心态归零心态归零 实事求是实事求是主动思考主动思考 积极参与积极参与 TWITraining Within Industry 工作督导人员的培训
2、JS job safe 工作安全J I job indoctrinate 工作教导JMjob mend 工作改善JR job rapport（relation）工作关系SMART(SpecificSpecific、MeasurableMeasurable、AttainableAttainable、Realistic、TimeTime-bound)具体的具体的 可度量可度量 可实现可实现 现实性现实性 有时限有时限 IEindustry engineering 工业工程工业工程5M1Eman、machine、material、means、measure、environment 人人 机器机器 材
3、料材料 方法方法 测量测量 环境环境5W2Hwhat、where、when、who、why、how much、how aftermath 何事何事 何地何地 何时何时 何人何人 何因何因 何量何量 何果何果管理的思维管理的思维一、目标描述与分解技能一、目标描述与分解技能二、计划制定与修正技能二、计划制定与修正技能三、检查规划与实施技能三、检查规划与实施技能四、结果评价与固化技能四、结果评价与固化技能五、有效指导与激励技能五、有效指导与激励技能六、团队管理与分享技能六、团队管理与分享技能 一、中西方管理差异一、中西方管理差异 中方中方 西方西方 管人管人 管事管事 以人为出发点以人为出发点 以事
4、为出发点以事为出发点 二、统一观念二、统一观念:管理是先管事，随着管管理是先管事，随着管 事提升到最高境界就是管人事提升到最高境界就是管人 管理者的任务是什么管理者的任务是什么?v专业人才专业人才自己做好责任范围内具体自己做好责任范围内具体 的事情的事情v管理者管理者组织组织团队团队达成达成目标目标,并不断并不断超越超越.有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了正仰头
5、看的三只猎上没站稳，掉了下来，压晕了正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。狗，小猪终于逃脱。你觉得这个故事有什么问题吗？你觉得这个故事有什么问题吗？小猪不会爬树，还有，一只小猪不可能同时压小猪不会爬树，还有，一只小猪不可能同时压晕三只猎狗，小猪好象跑不过猎狗吧。晕三只猎狗，小猪好象跑不过猎狗吧。但土拔鼠哪去了？它才是猎狗追寻的目标。但土拔鼠哪去了？它才是猎狗追寻的目标。因为小猪的突然出现，大家的注意力不知不觉因为小猪的突然出现，大家的注意力不知不觉打了岔，土拔鼠竟然在头脑中消失了。打了岔，土拔鼠竟然在头脑中消失了。在人生的旅程中，我们千万不要忘了时刻提醒在人生的旅程中，我们千万不要忘了时刻提醒自己
6、：自己：土拔鼠哪去了？心中的目标哪去了？土拔鼠哪去了？心中的目标哪去了？故事分析故事分析 德鲁克德鲁克19541954年在其名著年在其名著管理管理实践实践中提出中提出，并不是有了工作才，并不是有了工作才有目标，而是相反，有目标，而是相反，有了目标才能有了目标才能确定每个人的工作确定每个人的工作。所以。所以“企业的企业的使命使命和任务，必须转化为目标和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。的工作必然被忽视。一、目标描述与分解技能一、目标描述与分解技能经常出现的问题经常出现的问题SMARTSMART原则原则-杰克杰克特罗于特罗于707
7、0年代早期提出来的年代早期提出来的 销售额增长率销售额增长率毛利率毛利率目标分解目标分解因果关系的掌握至关重要因果关系的掌握至关重要目标分解到行动方案为止目标分解到行动方案为止管理者对目标负责，执行者对行动负责管理者对目标负责，执行者对行动负责执行者只知道目标而不知道行动方案是没有执行者只知道目标而不知道行动方案是没有 任何意义的任何意义的人头、数量、时间人头、数量、时间目标分解的相关环节目标分解的相关环节关关键键过过程程经常出现问题的环节经常出现问题的环节难做的环节难做的环节不愿做的环节不愿做的环节第一次做的环节第一次做的环节实现目标的关键过程实现目标的关键过程 顾客是上帝顾客是上帝 交货期
8、？交货期？绝对周期绝对周期比照同行比照同行(竞争力竞争力/真功夫真功夫)相对周期相对周期比照客户（比照客户（管理水平管理水平/产能的平衡产能的平衡）交付周期交付周期瓶颈瓶颈在哪里在哪里联合国千年发展目标联合国千年发展目标.docv有价值的有价值的v南辕北辙南辕北辙v可达成可达成v高不成、低不就高不成、低不就向汉武帝学习什么？向汉武帝学习什么？霍启病、卫青、李广、张骞霍启病、卫青、李广、张骞讨论目标注意事项：尽量谈可能、少论不可能讨论目标注意事项：尽量谈可能、少论不可能跨过沙漠跨过沙漠消灭单于消灭单于作战能力作战能力时机时机财力财力人人战马战马补给补给武器武器环境环境内部内部外部外部将将兵兵数量
9、数量力量力量刀刀驽驽汉武帝的问题分析汉武帝的问题分析练习一下：练习一下：如何制定你所在部门的目标如何制定你所在部门的目标?以设备部为例设备异常时间降低设备异常时间降低隐患及时发现隐患及时发现使用寿命提高使用寿命提高检修快速有效检修快速有效有征兆有征兆无征兆无征兆异常反馈路径异常反馈路径巡检巡检点点保障执行措施保障执行措施典型征兆收集典型征兆收集频率频率方式方式设备使用寿命设备使用寿命设备使用状态设备使用状态控制控制到期前检测到期前检测设备状态卡设备状态卡到期更换方案到期更换方案保养方式保养方式配件质量配件质量日常保养方案日常保养方案计划检修方案计划检修方案快速反应能力快速反应能力快速反应路径快
10、速反应路径检修方式检修方式不做备件路径不做备件路径档案档案备件计划备件计划专用工具专用工具分析能力提高分析能力提高方式标准化方式标准化5S5S预案预案汇总前一个周期异常总时间数。汇总前一个周期异常总时间数。根椐每次设备故障原因分析的记录，给出引起设备根椐每次设备故障原因分析的记录，给出引起设备异常原因的类别及时间总数。异常原因的类别及时间总数。根椐时间总数的排名、解决的难易程度、解决成本根椐时间总数的排名、解决的难易程度、解决成本的高低、见效的快慢、发生频率的高低，给出要解的高低、见效的快慢、发生频率的高低，给出要解决的事项及解决的程度。决的事项及解决的程度。汇总给出异常时间数的目标值。汇总给
11、出异常时间数的目标值。按两因素六步法制定项目改善计划。按两因素六步法制定项目改善计划。v目标分解目标分解对支撑目标的相关环节的因果关系的掌握置关对支撑目标的相关环节的因果关系的掌握置关重要重要;目标要分解到再向下分解就成行动方案时为止目标要分解到再向下分解就成行动方案时为止;管理者对目标负责，执行者对行动负责管理者对目标负责，执行者对行动负责;执行者只知道目标而不知道行动方案是没有任执行者只知道目标而不知道行动方案是没有任何意义何意义;人头、时间、数量人头、时间、数量;过程过程PKPK结果结果v结果重要结果重要,过程更重要过程更重要.v为什么我们更关注结果为什么我们更关注结果?管理过程管理过程
12、不断循环不断循环 5.5.评价评价4.4.指导指导3.3.检查检查2.2.计划计划1.1.目标目标 6.6.改善改善扯皮的事情是如何来的扯皮的事情是如何来的?配合的困境配合的困境v对象繁杂对象繁杂v事项凌乱事项凌乱v方式随意方式随意v关系微妙关系微妙v责任飘浮责任飘浮v军阀割据军阀割据v无功无过无功无过 A B时限时限 地点地点 方式方式 位置位置需要需要A A配合什么配合什么需要给需要给B B什么什么配合配合?时限时限 地点地点 方式方式 位置位置指令指令执行执行指导指导参照参照协作协作配合配合时限时限 地点地点 方式方式 位置位置需要给需要给A A什么配什么配合合?v需要需要B B配合什配
13、合什么么?时限时限 地点地点 方式方式 位置位置说明说明要求要求部门部门 岗位岗位B Bv部门部门 岗位岗位A A要求要求界面式职务说明书界面式职务说明书如何确定配合目标如何确定配合目标v确定协作对象确定协作对象 ；v确定两者之间做什么、达成什么目的；确定两者之间做什么、达成什么目的；v确定界面关系确定界面关系指令（执行）指令（执行）指导（参照）指导（参照）协作（配合）协作（配合）v确定联系程序确定联系程序在什么时间、什么地点、用在什么时间、什么地点、用什么方式进行联系的步骤；什么方式进行联系的步骤；直接产出直接产出结果结果(价值体现价值体现)配配 合合难难/新新临时临时/改善改善工作结果工作
14、结果三元结构法：最终产出、直接因素、间接因素三元结构法：最终产出、直接因素、间接因素v明确的，可衡量的明确的，可衡量的;v必须的，有价值的必须的，有价值的;v跳一跳，摸得到跳一跳，摸得到;v有时间界限的有时间界限的;小小 结结 管理者的一切工作都是围绕目标展开的管理者的一切工作都是围绕目标展开的 SMATER原则是目标管理的黄金法则原则是目标管理的黄金法则 没有时限的目标是没有意义的没有时限的目标是没有意义的 目标分解与三元结构法能使我们的目标合理有意义目标分解与三元结构法能使我们的目标合理有意义 理解一致并且量化的目标是目标管理的基础理解一致并且量化的目标是目标管理的基础精益生产是先改变自己
15、，再影响供应商！精益生产是先改变自己，再影响供应商！作业练习：作业练习：1、采用、采用SMART原则给自己制作一个工作目标原则给自己制作一个工作目标 2、采用、采用 分析法举一工作实例分析法举一工作实例什么是核心竞争力什么是核心竞争力?大家都知道怎样做，但是就只有你能做好大家都知道怎样做，但是就只有你能做好.SMART二、计划制定与修正技能二、计划制定与修正技能为什么要救为什么要救火火？管理者应该把哪一类事情放在第一位？管理者应该把哪一类事情放在第一位？1432重重要要 紧紧 急急计划计划在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段。现
16、目标所要争取的政策及手段。凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。_礼记礼记中庸中庸吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。_谚语谚语谋定而后动，知止而有得谋定而后动，知止而有得管理五要素：管理五要素：计划计划、组织、指挥、协调、控制、组织、指挥、协调、控制 法约尔法约尔 法法 古典管理理论学家古典管理理论学家现在什么都在变现在什么都在变,唯一不变的就是变化唯一不变的就是变化计划没有变化快计划没有变化快,只有随机应变才是王道只有随机应变才是王道计划是一回事计划是一回事,做又是哪一回事做又是哪一回事v向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍向世界级伟大企业迈进，
17、中国企业需要超越三大障碍.doc计划的计划的迷途迷途甘特图甘特图演示：完成森林覆盖率的计划演示：完成森林覆盖率的计划小贴士：目标真正的成功，主要来源于自己的追求、强烈的愿望！二因素六步法在完成目标计划过程中的运用。案例案例项目管理项目管理胆大胆大心细心细脸皮厚脸皮厚有关目标与计划的三段论有关目标与计划的三段论1、胆大、胆大目标要敢往高里设目标要敢往高里设2、心细、心细要有周详的计划要有周详的计划3、脸皮厚、脸皮厚能坚持，百折不回能坚持，百折不回有关目标与计划的八句话有关目标与计划的八句话(5w3H)0、你打算做什么事？、你打算做什么事？1、你想做到什么程度？、你想做到什么程度？2、为什么要做这
18、件事？、为什么要做这件事？3、你计划按什么步骤、用什么方式完成？、你计划按什么步骤、用什么方式完成？4、在这个过程中你会遇到什么样的困难？、在这个过程中你会遇到什么样的困难？5、你如何克服这些困难？、你如何克服这些困难？6、你需要什么资源、如何分配？、你需要什么资源、如何分配？7、你的时间进度是什么样的？、你的时间进度是什么样的？锁定目标，专注重复锁定目标，专注重复v凡是已经决定了的，就是对的凡是已经决定了的，就是对的v即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。情做对，而不是再回头讨论。哥伦布哥伦布v做不好人，做不好事，不是聪
19、明不够，而是笨得做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底。不够彻底。格兰仕格兰仕CEOCEO梁昭贤梁昭贤成功的定义成功的定义 成功就是事先树立的、有价值成功就是事先树立的、有价值的的目标目标被被循序渐进循序渐进地变为现实的过地变为现实的过程。这一过程因程。这一过程因平衡平衡而得以坚固，而得以坚固，因因信念信念而具有意义。而具有意义。小结小结计划是为了应对变化计划是为了应对变化甘特图甘特图两步六要素法则两步六要素法则有关目标计划的三段论与八句话有关目标计划的三段论与八句话作业练习：作业练习：1、采用、采用 制作一个项目完成计划制作一个项目完成计划 2、采用、采用 做一个工作项目推进实例
20、做一个工作项目推进实例 3、温习、温习“”三、检查规划与实施技能三、检查规划与实施技能思维破冰思维破冰擦桌子的差别擦桌子的差别 或许我所见过的在执行方面犯下的或许我所见过的在执行方面犯下的最大的最大的错误错误，就是把，就是把期望期望和检查混为一谈。太多和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你的执行官并不知道，人们只会做你检查检查的事情，的事情，而不会去做你期盼的事情。而不会去做你期盼的事情。没标准没标准没要求没要求没流程没流程没时间没时间 没责任人没责任人时机：选人的时候时机：选人的时候用了之后：人无完人，必须完善内部机制，控制人的弱点用了之后：人无完人，必须完善内部机制，控制人的弱
21、点用的要疑，疑人要用用的要疑，疑人要用用一个不能求全责备用一个不能求全责备信任固然好，监控更重要信任固然好，监控更重要列宁列宁监管力度多大，授权就多少监管力度多大，授权就多少海尔：日清日高，日事日毕海尔：日清日高，日事日毕GE：拜访客人、培训干部、质询会：拜访客人、培训干部、质询会子曰子曰:吾日三省吾身，为人谋而不忠乎吾日三省吾身，为人谋而不忠乎?于朋友交而不信乎于朋友交而不信乎?传不习乎传不习乎?有关检查的现状有关检查的现状想起来问一下想起来问一下看到了说一下看到了说一下出事了训一下出事了训一下 巴林银行巴林银行 为什么关门了？为什么关门了？两百多年历史的巴林银行为什么倒闭两百多年历史的巴林
22、银行为什么倒闭.doc.doc执行力是个伪命题执行力是个伪命题!查检内容的四要素查检内容的四要素v经常出问题经常出问题v不愿做不愿做v难做难做v第一次第一次一句话，检查计划中的关键点一句话，检查计划中的关键点检查的形式检查的形式-用什么手段得到信息用什么手段得到信息v现场看现场看(检查表检查表)v报表报表v汇报汇报/总结总结不同级别的岗位、不同比例不同级别的岗位、不同比例检查的方式检查的方式-用什么方式验证结果用什么方式验证结果v全检全检/抽检抽检v目视目视/工具工具v标准标准v定期定期/不定期不定期 19681968年麦当劳有年麦当劳有10001000家店铺，经过家店铺，经过4040余年的发
23、展，目前麦当劳已有余年的发展，目前麦当劳已有2800028000余家店余家店铺，遍布世界铺，遍布世界128128个国家和地区。麦当劳的个国家和地区。麦当劳的成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，公司建立了严格的检查监督制度。化，公司建立了严格的检查监督制度。做好做好ISO9000ISO9000什么是什么是关键关键？制度是为我们管理服务的，不要把它视为负担（观念）制度是为我们管理服务的，不要把它视为负担（观念）从我做起，全员参与，把好关（原则）从我做起，全员参与，把好关（原则）领导者是制
24、度的创造者，也是制度的破坏者（领导的破坏力）领导者是制度的创造者，也是制度的破坏者（领导的破坏力）检查、再检查、直到习惯为止（执行）检查、再检查、直到习惯为止（执行）执行情况与利益挂钩（奖惩）执行情况与利益挂钩（奖惩）主动维护，结果为先（维护）主动维护，结果为先（维护）低标准，严要求（起点）低标准，严要求（起点）做好做好ISO9000ISO9000什么是什么是关键关键？好的企业检查都能做到位好的企业检查都能做到位我们呢？我们呢？检查信息要规划检查信息要规划这个岗位需要这个岗位需要哪些哪些信息？信息？这些信息怎么收集，从这些信息怎么收集，从哪来哪来，怎么传输给这个岗位？，怎么传输给这个岗位？怎么
25、怎么处理处理这些信息，把它处理成什么形式，要得出什么结这些信息，把它处理成什么形式，要得出什么结论？论？处理之后的信息处理之后的信息转达转达给谁，怎么转达？给谁，怎么转达？对这个信息的收集、处理、转达的过程和结果，应当对这个信息的收集、处理、转达的过程和结果，应当记录记录什么？什么？用什么格式记录，储存在哪里，对于这些记录需要用什么格式记录，储存在哪里，对于这些记录需要再处理再处理吗？吗？让从下向上的信息自动化让从下向上的信息自动化 过程控制内容规划表过程控制内容规划表 如何保障制度的有效执行如何保障制度的有效执行制度是为我们管理服务的，不要把它视为负担制度是为我们管理服务的，不要把它视为负担
26、（观念）（观念）从我做起，全员参予，把好关从我做起，全员参予，把好关（原则）（原则）检查、检查再检查，直到习惯为止检查、检查再检查，直到习惯为止（执行）（执行）执行情况与利益挂钩执行情况与利益挂钩（奖罚）（奖罚）主动维护，结果为先主动维护，结果为先（维护）（维护）低标准，严要求低标准，严要求(起点起点)小小 结结v期望与检查是两回事期望与检查是两回事v检查计划中的关键点检查计划中的关键点v检查是需要规划的检查是需要规划的v监督多大，授权多少监督多大，授权多少v执行力是检查出来的执行力是检查出来的作业练习：作业练习：1、制作一个跟你工作相关的、制作一个跟你工作相关的 2、列举日常工作中你所了解的
27、现有各类检查表、列举日常工作中你所了解的现有各类检查表四、结果评价与固化技术四、结果评价与固化技术为什么大家不愿做为什么大家不愿做评价评价？业绩业绩评价评价行为行为素质素质技能技能解除解除心魔心魔的关键的关键考评考评v评价评价=分钱分钱？v评价评价=提升提升？绝大部分人都希望有完善合理的考评体系！绝大部分人都希望有完善合理的考评体系！齐宣王使人吹竽（齐宣王使人吹竽（y），必三百人。），必三百人。南郭处士请为王吹竽。宣王悦之，廪食南郭处士请为王吹竽。宣王悦之，廪食(bngs）以数百人。宣王死，闵王立。好）以数百人。宣王死，闵王立。好一一听之，处士逃。一一听之，处士逃。根据我的经验根据我的经验,估
28、计总计估计总计可达可达94%的绝大多数部门麻的绝大多数部门麻烦和改进的机会属于系统烦和改进的机会属于系统.而而由特殊原因所致者不过由特殊原因所致者不过6%.从从1979年到年到1999年的年的20年间，美国共培育了年间，美国共培育了43名诺贝尔奖获得者；仅名诺贝尔奖获得者；仅2003年产生的年产生的11名诺贝尔名诺贝尔奖获得者，美国就占了半数左右。奖获得者，美国就占了半数左右。聪明聪明?美籍华人美籍华人 杨振宁杨振宁 1957年诺贝尔物理学奖年诺贝尔物理学奖；美籍华人美籍华人 李政道李政道 1957年诺贝尔物理学奖年诺贝尔物理学奖；美籍华人美籍华人 丁肇中丁肇中 1976年诺贝尔物理学奖年诺贝
29、尔物理学奖；美籍华人美籍华人 李远哲李远哲 1986年诺贝尔化学奖；年诺贝尔化学奖；美籍华人美籍华人 朱棣文朱棣文 1997年诺贝尔物理学奖年诺贝尔物理学奖；美籍华人美籍华人 崔崔 琦琦 1998年诺贝尔物理学奖年诺贝尔物理学奖；美籍华人美籍华人 高行健高行健 2000年诺贝尔文学奖。年诺贝尔文学奖。阿根廷是阿根廷是19031903小时小时,巴西是巴西是18411841小时小时,日本是日本是17581758小时小时,美国是美国是16101610小时小时,英国是英国是14891489小时小时,荷兰是荷兰是13891389小时。小时。20062006年挪威名列第一年挪威名列第一,劳动力每小时平均创
30、造财富劳动力每小时平均创造财富37.9937.99美元；美元；美国名列第二美国名列第二,为为35.6335.63美元；法国人均每小时为美元；法国人均每小时为35.0835.08美元美元,中国是世界上人均工作时间最长的国家之一中国是世界上人均工作时间最长的国家之一22002200小时小时中国的劳动生产率提高速度很快中国的劳动生产率提高速度很快,几乎是几乎是19801980年的年的8 8倍倍,但人均创造的价值不到挪威的但人均创造的价值不到挪威的1/61/6。5.755.75美元美元为什么我们这么为什么我们这么忙忙，可可效率效率却这么却这么低低忙而忙而低效低效没有没有流程流程不按不按流程流程没有没有
31、优化优化员工培训员工培训保证质量保证质量判断基准判断基准成本管理成本管理保证效率保证效率熟练度熟练度安全保证安全保证改善依据改善依据稳定管理稳定管理标准作业标准作业折折 纸纸 游游 戏戏思维破冰思维破冰学员只听和做，不发问。为什么为什么工艺变更信息的传递会不及时工艺变更信息的传递会不及时?变更提出变更提出 客户提出客户提出 向客户提出向客户提出 供应商提出供应商提出 向供应商提出向供应商提出 内部提出变更内部提出变更不及时的影响不及时的影响 材材 料料 半成品半成品 成成 品品 解决方法解决方法 每类变更的路径要清楚每类变更的路径要清楚 每类变更的时限要清楚每类变更的时限要清楚 变更不及时的影
32、响要总结变更不及时的影响要总结 流程流程是行为的方式和顺序是行为的方式和顺序是把说的变成做的唯一有效的通路是把说的变成做的唯一有效的通路流程流程制度、表单、操作手册制度、表单、操作手册 是企业经验的总结、升华，使得企业中不同个是企业经验的总结、升华，使得企业中不同个 体的行为具有连续性、重复性，从而构成企业行为，体的行为具有连续性、重复性，从而构成企业行为，而且这个行为的结果具有可预测性和可控性。而且这个行为的结果具有可预测性和可控性。是对流程中的是对流程中的关键控制点关键控制点进行细化进行细化和量化，建立和量化，建立“标准标准”，这种，这种“标准标准”经过不断实践而总结出来，是在当前条经过不
33、断实践而总结出来，是在当前条件下可实现的件下可实现的最优化最优化的操作程序设计，的操作程序设计，保障在正常情况下大家都能保障在正常情况下大家都能理解而不会理解而不会产生歧义产生歧义。SOPSOP（标准作业程序）的精髓（标准作业程序）的精髓 增加成本阻碍发展影响改善形式上标准化的三大危害形式上标准化的三大危害整顿是什么整顿是什么?整顿的目的整顿的目的102516924MaximumMinimum SUPPLIESPN 516PN 102 110110101 PN 924寻找时间为寻找时间为0 0放回时间为放回时间为0 0异常异常0 0时间发现时间发现不同人结果差异为不同人结果差异为0 0三定的延
34、伸三定的延伸定类定类定量定量定点定点三定三定步骤步骤作法作法范围范围三定三定清清 字字固化重复固化重复知识管理知识管理实现真正标准化的三大路径实现真正标准化的三大路径世界上关于知识管理的排名：世界上关于知识管理的排名：通用电器第一，惠普第二。通用电器第一，惠普第二。“人尽其才，人走才留。人尽其才，人走才留。”惠普人力资源管理目标之一惠普人力资源管理目标之一知识管理的三个宗旨知识管理的三个宗旨第一第一：提高组织智商，是让这个团队，这个公：提高组织智商，是让这个团队，这个公 司更聪明。司更聪明。第二第二：减少重复劳动，是说你做过我不要再做：减少重复劳动，是说你做过我不要再做 了，不要从头来。了，不
35、要从头来。第三第三：避免组织失误，是希望人走不要带走公：避免组织失误，是希望人走不要带走公 司的知识和有价值的东西。司的知识和有价值的东西。自生自灭自生自灭师傅带徒弟师傅带徒弟自己的方法未必是最优的自己的方法未必是最优的不愿意不愿意没有能力没有能力只可意会，不可言传只可意会，不可言传慢慢不利于改善不利于改善有风险有风险知识管理现状 固化重复是关键固化重复是关键 经常出问题经常出问题 经常要帮助经常要帮助 做得出色做得出色自己将经验固化下来自己将经验固化下来例子例子1:1:上升路径上升路径例子例子2:2:如何发动群众如何发动群众质量手册（方针）质量手册（方针）程序文件（跨部门流程）程序文件（跨部
36、门流程）作业指导书（知识管理）作业指导书（知识管理）记录、表单（信息）记录、表单（信息）质量计划（计划）质量计划（计划）管理评审（检查）管理评审（检查）以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点 领导作用领导作用 全员参预全员参预 过程方法过程方法 管理的系统方法管理的系统方法 持续改进持续改进 基于事实的决策方法基于事实的决策方法 互利的供方关系互利的供方关系 ISO9000ISO9000的八大原则的八大原则ISO9000ISO9000的组成的组成ISOISO的方法论：的方法论：PDCAPDCA小结小结不表扬不知道什么是对不表扬不知道什么是对,不批评不知道什么是错不批评不知道什么是错;让员工能自主工作
37、的方法是流程让员工能自主工作的方法是流程;流程的好坏决定了结果的好坏流程的好坏决定了结果的好坏;把作法写下来并固化重复把作法写下来并固化重复;建立起发动群众的机制建立起发动群众的机制;ISO9000ISO9000是流程管理的基础是流程管理的基础;五、有效指导与激励技能五、有效指导与激励技能 管理者在任何时管理者在任何时候候,任何情况下都负任何情况下都负有使员工更加有使员工更加成熟成熟的使命的使命.v为什么对培训又爱又怕为什么对培训又爱又怕?v培训全是人力资源部门的事情吗？培训全是人力资源部门的事情吗？新入职员工新入职员工计划中的关键点计划中的关键点转岗转岗多能工多能工经验经验/教训教训新制度新
38、制度培训计划如何制定培训计划如何制定?C op yrig ht 2 00 0 b y T hom as P yzd ek5S ix S ig m a C h an g e A g en tsM asterB lackB eltsB lackB eltsC h am p ion san dSp on sorsLead ersh ipG reenB elts$1,00 0,0 00/B B/yr教材从何而来教材从何而来?制度制度作业指导书作业指导书任职资格任职资格总结总结强调强调培训的步骤培训的步骤讲解讲解示范示范演练演练巩固巩固上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名下属的排名员工希望从工作中可
39、取得员工希望从工作中可取得上司的排名上司的排名差别的绝对值差别的绝对值1 1有挑战性的工作有挑战性的工作5 54 42 2完成任务的成就感完成任务的成就感8 86 63 3归宿感归宿感10107 74 4工作安全工作安全2 22 25 5良好报酬良好报酬1 14 46 6晋升及成长晋升及成长3 33 37 7良好的工作环境良好的工作环境4 43 38 8良好的同事关系良好的同事关系6 62 29 9合理的纪律要求合理的纪律要求7 72 21010公司对个人的照顾公司对个人的照顾9 91 1v心理学教授的故事心理学教授的故事v不要凡事都予以奖赏，公司原则与价值观是不要凡事都予以奖赏，公司原则与价
40、值观是至高无上的。至高无上的。“你不能贿赂你的孩子们去完你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工去为公司工作你不能贿赂你的员工去为公司工作”。GEGE薪酬准则五薪酬准则五相对公平、正直相对公平、正直做事业、有追求做事业、有追求有成绩且分享有成绩且分享学到东西学到东西工作愉快工作愉快关心生活关心生活管理与技术两个上升通路管理与技术两个上升通路允许失败允许失败,但不容忍不忠诚但不容忍不忠诚激励的基本原则激励的基本原则天女散花天女散花表示关怀表示关怀具有特殊意义的礼物具有特殊意义的礼物让工作充满挑战性的刺激让工作充满挑
41、战性的刺激颁发奖状颁发奖状和员工一起进餐和员工一起进餐给员工自已制定工作目标的机会给员工自已制定工作目标的机会鼓励员工的献身精神鼓励员工的献身精神策划员工之间的竞争策划员工之间的竞争畅通的交流机制畅通的交流机制常见的激励方式常见的激励方式小结小结指导下属是管理者自己的事情指导下属是管理者自己的事情下属没有学会是管理者的责任下属没有学会是管理者的责任激励与贿赂只有一纸之隔激励与贿赂只有一纸之隔只用一招半式的激励技巧是没用的只用一招半式的激励技巧是没用的六、团队管理与分享技能六、团队管理与分享技能 中国人的管理特征中国人的管理特征v变通性：变通性：不执著，连信仰也是如此，适应性强；不执著，连信仰也
42、是如此，适应性强；v含蓄性：含蓄性：好面子，重人际关系，但管理难度高；好面子，重人际关系，但管理难度高；v理的绝对性，难以沟通理的绝对性，难以沟通 以人为本的真正含义以人为本的真正含义以人为本以人为本 人性化人性化小偷的对话小偷的对话绝对自由绝对自由 制度下的自由制度下的自由 经理经理宋江宋江助理助理孔明孔明 研发主管研发主管华佗华佗 销售主管销售主管张良张良 销售工程师销售工程师吴用吴用业务员业务员（空缺）（空缺）研发工程师研发工程师（空缺）（空缺）研发工程师研发工程师鲁班鲁班文员文员孙二娘孙二娘研发技术员研发技术员（空缺）（空缺）助理助理经理经理主管主管技术员技术员业务员业务员类别类别经理
43、经理助理助理主管主管工程师工程师业务员业务员技术员技术员文员文员总计总计制作制作应有人数应有人数112311110孙二娘孙二娘实际人数实际人数11220118审核审核空缺人数空缺人数00011002宋江宋江v职务说明书职务说明书职务说明书是给谁用的？职务说明书是给谁用的？职务说明书的几大要素职务说明书的几大要素v职位名称职位名称v工作内容工作内容v周边关系周边关系v权力权力v任职资格任职资格v培训技能培训技能要了解员工哪些方面的动态要了解员工哪些方面的动态如何界定如何界定关键关键岗位员工岗位员工性性 格格 测测 试试什么是学习型组织？什么是学习型组织？人有时候需要一点点刺激人有时候需要一点点刺
44、激最常见的就是你的女友离你而去最常见的就是你的女友离你而去人有时候需要一点点打击人有时候需要一点点打击你我都曾经不止一次的留级你我都曾经不止一次的留级在那时候我们身边都有一卡车的难题在那时候我们身边都有一卡车的难题不知道成功的意义就在超越自已不知道成功的意义就在超越自已我们都是和自己赛跑的人我们都是和自己赛跑的人为了更好的未来拼命努力为了更好的未来拼命努力争取一种意义非凡的胜利争取一种意义非凡的胜利我们都是和自己赛跑的人我们都是和自己赛跑的人为了更好的明天拼命努力为了更好的明天拼命努力前方没有终点奋斗永不停息前方没有终点奋斗永不停息 李宗盛李宗盛和自己赛跑的人和自己赛跑的人近代中国落后的原因是
45、什么？近代中国落后的原因是什么？两个错误的预言.docv一切都会过去，只有勤恳兢业的一切都会过去，只有勤恳兢业的学习学习才不会才不会落后。落后。v圣经圣经.箴言箴言中说：中说：“没有远见的地方，人没有远见的地方，人们就会灭亡。们就会灭亡。”而获得远见卓识的能力就要而获得远见卓识的能力就要靠持续的靠持续的学习学习和不断的和不断的进步进步。学什么？学什么？管理者的四项技能管理者的四项技能专专 业业 知知 识识专业技术专业技术专业管理知识专业管理知识专业规律专业规律管理专业知识管理专业知识通用规律通用规律管管 理理 艺艺 术术人性规律人性规律现金流现金流不乱花不乱花提速提速投机投机信息化信息化人人流
46、程标准化流程标准化供应商辅导供应商辅导不良不良流程中的浪费流程中的浪费（要花）（要花）库存库存固定资产固定资产（多花）（多花）（少花）（少花）（减少）（减少）（不花）（不花）（聚焦）（聚焦）（少花）（少花）（减少）（减少）现金流现金流不乱花不乱花提速提速投机投机信息信息化化人人流程标准化流程标准化供应商辅导供应商辅导不良不良流程中的浪费流程中的浪费（要花）（要花）库存库存固定资产固定资产（多花）（多花）（少花）（少花）（减少）（减少）（不花）（不花）（聚焦）（聚焦）（少花）（少花）（减少）（减少）（ABC/VA/ABC/VA/目视化）目视化）一个错误掩盖一堆错一个错误掩盖一堆错误误智慧的浪费是
47、最大的浪费智慧的浪费是最大的浪费 投资（投资（HRMHRM）（知识管理）（知识管理）固化重复固化重复按规定做事按规定做事系统逻辑关系系统逻辑关系数字说话数字说话（防呆（防呆/VE/IE/VE/IE）科学精神科学精神事后分析总结固化（分析工具事后分析总结固化（分析工具/ISO9000/ISO9000）过程控制（过程控制（SPC/SPC/看板看板/目视化）目视化）预防（预防（FMEA/APQP/QCFMEA/APQP/QC工程图工程图/DOE/DOE/防呆）防呆）共赢合作共赢合作（供应商管理）（供应商管理）精益精益5S5S技能与素质研发工程师研发工程师品质工程师品质工程师现场管理者现场管理者MEM
48、E工程师工程师IEIE工程师工程师PEPE工程师工程师学习四步曲学习四步曲听课听课交流交流总结总结资料资料有有 关关 分分 享享固化固化学习学习机制机制培训培训分享分享v对事物运行规律的把握是管理的基础对事物运行规律的把握是管理的基础v了解差距是起点了解差距是起点,扩大视野是根本扩大视野是根本v学无学无止境止境小结小结 昨天昨天 昨天的日子很长昨天的日子很长 说不清有多少天说不清有多少天 但不管有多少天但不管有多少天 不管只受到挫折不管只受到挫折 不管是取得辉煌不管是取得辉煌 成败只能代表成败只能代表 过去过去今天今天今天的日子很短今天的日子很短而且正在自己的而且正在自己的脚下以秒的速度脚下以秒的速度在缩短在缩短今天是昨天和明天今天是昨天和明天的接力处，交接在的接力处，交接在现在现在 明天明天明天的日子有多长明天的日子有多长 谁也说不清谁也说不清 明天是辉煌明天是辉煌 明天是落败明天是落败 谁也道不明谁也道不明 机遇与挑战都在机遇与挑战都在 未来未来 管理是一种实践，管理是一种实践，其本质不在于知，其本质不在于知，而在于行。而在于行。彼得彼得 德鲁克德鲁克描述一下你最想解决的三个问题并简单分析描述一下你最想解决的三个问题并简单分析 课后作业课后作业
