1、1 1 卓有成效的管理者卓有成效的管理者 德鲁克德鲁克 卓有成效的管理卓有成效的管理2 2现代管理学大师中的大师现代管理学大师中的大师德鲁克德鲁克19541954年，德鲁克首次年，德鲁克首次提出提出“管理学管理学”概念概念被西方学界尊为被西方学界尊为“大大师中的大师师中的大师”！现代管理学大师中的大师现代管理学大师中的大师德鲁克德鲁克1 9 5 4 年，德鲁克首次提出年，德鲁克首次提出“3 3永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克 n无论是第五项修炼的倡导者无论是第五项修炼的倡导者 彼得彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰科特勒，领导力大师约翰.科特
2、，还是英特尔公司总裁安迪科特，还是英特尔公司总裁安迪.格格鲁夫，微软董事长比尔鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司盖茨，通用电气公司CEO杰克杰克.韦尔韦尔奇奇n以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑世纪管理者
3、的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。益。永远的管理大师永远的管理大师德鲁克德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者无论是第五项修炼的倡导者 彼得彼得.圣圣4 4唯有重新定义市场、定位公司、定位产品、定位客户、创造顾客，才唯有重新定义市场、定位公司、定位产品、定位客户、创造顾客，才是是“拟定的目标，发展策略，集中资源，采取行动拟定的目标，发展策略，集中资源，采取行动”的根本之道。这的根本之道。这更是建立一套更是建立一套“共同价值观共同价值观”的实务过程的实务过程明确、简单、清晰、具明确、简单、清晰、具体可操作的一套经营理论。
4、体可操作的一套经营理论。一切的利润都发生在企业之外，就是用户的满意、顾客的满足，才是一切的利润都发生在企业之外，就是用户的满意、顾客的满足，才是企业存在的真谛。企业存在的真谛。经营企业唯一正确而有效的定义，就是创造顾客。经营企业唯一正确而有效的定义，就是创造顾客。产品、服务、技术的创新，流程管理的创新，社会变革的创新，这些产品、服务、技术的创新，流程管理的创新，社会变革的创新，这些才是真正的才是真正的“努力中心努力中心”，其余都是，其余都是”成本中心成本中心“。先要有灵活的组织结构，再加上对客户需求的快速反应能力，才是掌先要有灵活的组织结构，再加上对客户需求的快速反应能力，才是掌握客户、创造客
5、户的前提。握客户、创造客户的前提。经营企业就是创造顾客经营企业就是创造顾客唯有重新定义市场、定位公司、定位产品、定位客户、创造顾客，才唯有重新定义市场、定位公司、定位产品、定位客户、创造顾客，才5 5心智决定视野心智决定视野，视野决定格局，视野决定格局，格局决定命运，格局决定命运，命运决定未来。命运决定未来。心智决定视野，心智决定视野，6 6德鲁克卓有成效的管理德鲁克卓有成效的管理德鲁克卓有成效的管理德鲁克卓有成效的管理7 71.时间：认识自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，让自己管理产生时间：认识自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，让自己管理产生重大的贡献和绩效。重大的贡献和
6、绩效。2.贡献：所有的贡献都应集中在客户身上，唯有能有创造客户的高附加价值的贡贡献：所有的贡献都应集中在客户身上，唯有能有创造客户的高附加价值的贡献才具有实际意义。献才具有实际意义。3.长处：用人之长，纳人之短。长处：用人之长，纳人之短。企业绝不是改造人的工厂，它是发挥人长处的地方，唯有如此，企业才有竞争优企业绝不是改造人的工厂，它是发挥人长处的地方，唯有如此，企业才有竞争优势。势。4.优先：要事优先优先：要事优先把卓越的人才与最大的机会相结合，才是效益最大化的保证。将资源集中在优先把卓越的人才与最大的机会相结合，才是效益最大化的保证。将资源集中在优先的项目上，而不是受制于压力。的项目上，而不
7、是受制于压力。5.决策：决策没有标准答案，有的只是一堆问对的问题。永远没有最好的决策，决策：决策没有标准答案，有的只是一堆问对的问题。永远没有最好的决策，有的只是最适当的决策。决策是动态的，而不是静态的，所以要牢记决策后的决有的只是最适当的决策。决策是动态的，而不是静态的，所以要牢记决策后的决策是什么。策是什么。决策的五大要素：决策的五大要素：1.问题界定问题界定2.边界条件边界条件3.替代可行方案替代可行方案4.采取行动采取行动5.反馈机制反馈机制1.时间：认识自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，让时间：认识自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，让8 8第一章第一章 卓有成效是
8、可以学会的卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者为什么需要卓有成效的管理者谁是管理者谁是管理者管理者必须面对的现实管理者必须面对的现实对有效性的认识对有效性的认识卓有成效可以学会吗卓有成效可以学会吗第一章第一章 卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者卓有成效是可以学会的为什么需要卓有成效的管理者9 9一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。几乎没有太大的关联。有才能的人往往
9、最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果成果他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益才有可能产生效益智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果源转化为成果一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰
10、富，并具有很高的知识水1010为什么需要卓有成效的管理者为什么需要卓有成效的管理者知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。朝九晚五在办公室消磨时间的人。所谓知识工作者的生产力，就是所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的做好该做的事情事情”的能力，也就是有效性。的能力，也就是有效性。为什么需要卓有成效的管理者知识工作者的工作动力，取决于他是否为什么需要卓有成效的管理者
11、知识工作者的工作动力，取决于他是否1111谁是管理者谁是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。及达成的成果，那么他就是一位管理者。管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。出贡献的责任。他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。他的决定可能会被取消，他也可
12、能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。贡献。管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。谁是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职谁是管理者在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职1212管理者必须面对的现实管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，每一位管理者都要面
13、对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。一方面却又使他们很难达成有效性。如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了有效撇开了管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求1313管理者必须面对的四类现实难题管理者必须
14、面对的四类现实难题管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于“日常运作日常运作”，除非他们敢于采取行动来，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切改变周围的一切使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个个“组织组织”之中之中最后，管理者是身处一个组织的最后，管理者是身处一个组织的“内部内部”，受到组织的局限，受到组织的局限管理者必须面对的四类现实难题管理者的时间往往只属于别人，而不管理者必须面对的四类现实难题管理者的时间往往只属于别人，而不1414卓有成效管
15、理者卓有成效管理者(德鲁克德鲁克)课件课件1515效能效能效率效率 道道术术 质质量量功功能能方向方向方法方法战略战略战术战术成果成果成本成本结果结果过程过程产出产出投入投入外界外界内部内部客户客户员工员工领导领导管理管理价值价值价格价格差异差异 化化低成本低成本绝对值绝对值相对值相对值行销行销推销推销知识工作者知识工作者体力工作者体力工作者脑力劳动脑力劳动体力劳动体力劳动做对的事做对的事把是做对把是做对效能是人之大脑，效率是人之手脚。意思效能是人之大脑，效率是人之手脚。意思是说是说“有了想法，就不怕没办法有了想法，就不怕没办法”。企业内部的企业内部的“管理管理”真相，就是使命、责真相，就是使
16、命、责任与实践三者的结合。任与实践三者的结合。管理自己才是控制的本质，而管理的最终管理自己才是控制的本质，而管理的最终目的，就是要对外做出有价值、有意义的目的，就是要对外做出有价值、有意义的贡献。贡献。自我控制、自我管理、自我经营、自我领自我控制、自我管理、自我经营、自我领导的实质无非是要完成目标，导的实质无非是要完成目标，“目标管理目标管理”就成了有效性的就成了有效性的 关键。关键。领导和管理领导和管理效能效率效能效率 道术道术 质量功能方向方法战略战术成果成本结果过程质量功能方向方法战略战术成果成本结果过程1616对有效性的认识对有效性的认识我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一
17、重要领域我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。高度优先的重视。对有效性的认识我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某对有效性的认识我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某1717卓有成效可以学会吗卓有成效可以学会吗有效的管理者知道他们的时间用在什么地方有效的管理者知道他们的
18、时间用在什么地方有效的管理者重视对外界的贡献有效的管理者重视对外界的贡献有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事的事有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序作的轻重缓急设定优先次序，而且
19、坚守优先次序最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤卓有成效可以学会吗有效的管理者知道他们的时间用在什么地方卓有成效可以学会吗有效的管理者知道他们的时间用在什么地方1818第二章第二章 掌握自己的时间掌握自己的时间时间对管理者的压力时间对管理者的压力如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动统一安排可以自由支配的时间统一安排可以自由支配的时间第二章第二章 掌握自己的时间时间对管理者的
20、压力掌握自己的时间时间对管理者的压力1919三个步骤三个步骤管理者有效性的基础管理者有效性的基础记录时间记录时间管理时间管理时间统一安排时间统一安排时间三个步骤三个步骤管理者有效性的基础记录时间管理者有效性的基础记录时间2020善于管理自己的时间善于管理自己的时间时间完全没有替代品。时间完全没有替代品。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。惜自己的时间。人往往最不善于管理自己的时间。人往往最不善于管理自己的时间。如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。实际
21、上是怎么耗用的。善于管理自己的时间时间完全没有替代品。善于管理自己的时间时间完全没有替代品。2121时间对管理者的压力时间对管理者的压力用脚走不通的路，用头可以走得通。用脚走不通的路，用头可以走得通。管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的。时间对管理者的压力用脚走不通的路，用头可以走得通。时间对管理者的压力用脚走不通的路，用头可以走得通。2222如何诊断自己的时间如何诊断自己的时间第一步，先记录时间。第一步，先记录时间。第二步，要做有系统的时间管理。第二步，要做有系统的时间管理。l要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，要找出什么事根本不
22、必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果。无助于成果。l时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影响工作。响工作。l管理者在浪费别人的时间。管理者在浪费别人的时间。如何诊断自己的时间第一步，先记录时间。如何诊断自己的时间第一步，先记录时间。2323消除浪费时间的活动消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯
23、定不理想。另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。现就是会议太多。最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素2424第三章第三章 我能贡献什么我能贡献什么管理者的承诺管理者的承诺如何使专业人员的工作卓有成效如何使专业人员的工作卓有成效正确的人际关系正确的人际关系有效的会议有效的会议第三章第三章 我能贡献什么管理者的承诺我能贡献什么管理者的承诺2525我能贡献什么我能贡
24、献什么有效性表现在以下三方面有效性表现在以下三方面:自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。各项管理手段的运用，会议或报告等。各项管理手段的运用，会议或报告等。可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。们做些
25、什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的有多高，也只能算是别人的“下属下属”。一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是应该算是“高层管理人员高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。，因为他能对整个机构的经营绩效负责。我能贡献什么有效性表现在以下三方面我能贡献什么有效性表现在以下三方面:2626管理者的承诺管理者的承诺一般机构对成效的要求往往表现在以
26、下三方面：直接成果；树一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所；培养与开发明天所需要的人才。需要的人才。一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。它就一定会丧失适应力。一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。随外加的要求调整自己。管理者的失败，原因很多。常见的原因，应该是他本人在出任管理者的失败，原因很多。常见的
27、原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。管理者的承诺一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接成管理者的承诺一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接成2727如何使专业人员的工作卓有成如何使专业人员的工作卓有成效效所谓所谓“通才通才”，应该也是一位专家，是一位能，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。系的专家。对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。
28、如此，才能够使他的工作真正有所贡献。如何使专业人员的工作卓有成效所谓如何使专业人员的工作卓有成效所谓“通才通才”，应该也是一位专家，应该也是一位专家，2828正确的人际关系正确的人际关系在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。没有良好的人际关系。有效的人际关系，有下列四项基本要求。有效的人际关系，有下列四项基本要求。l互相沟通互相沟通l团队合作团队合作 l自我发展自我发展l培养他人培养他人 正确的人际关系在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并正确的人际关系在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并2929有效的
29、会议有效的会议卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。的目的是什么或应该是什么。简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。又高谈阔论。重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献，还可将管理者
30、的先天弱点重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及过分依赖他人，以及属于组织之内属于组织之内转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。队来。有效的会议卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道有效的会议卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道3030第四章第四章 如何发挥人的长处如何发挥人的长处要用人所长要用人所长如何管理上司如何管理上司充分发挥自己的长处充分发挥自己的长处第四章第四章 如何发挥人的长处要用人所长如何发挥人的长处要用人所长3131要用人所长要用人所长管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。管理
31、者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。所谓所谓“样样皆通样样皆通”，实际上可能是一无是处。，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。才干越高的人，其缺点也往往越多。识人之所长，用人之所长。识人之所长，用人之所长。有效的管理者从来不问有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗他能跟我合得来吗”他们问的是他们问的是“他贡献了他贡献了什么什么”；他们从来不问：；他们从来不问：“他不能做什么他不能做什么”他们问的是他们问的是“他能做什他能做什么么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面
32、有所长的人，而不是。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。在各方面都过得去的人。要用人所长管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完要用人所长管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完3232要用人所长要用人所长有效的管理者并不是不知道人有缺点。有效的管理者并不是不知道人有缺点。他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打交道。打交道。为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与
33、直接的同事或下属保持适当的距离。接的同事或下属保持适当的距离。要用人所长有效的管理者并不是不知道人有缺点。要用人所长有效的管理者并不是不知道人有缺点。3333卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢不致陷入因人设事的陷阱呢卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，而涵盖要用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，而涵盖要广。广。第三个原则：是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑第三个原则：是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考
34、虑职位的要求是什么。某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。同时，必须容忍人之所短。卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢卓卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢卓3434如何管理上司如何管理上司卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。也是非常重要的。要使上司发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确要使上司发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能
35、够接受的方式向其提出建议。的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。人大致分为两种类型：读者型和听者型。人大致分为两种类型：读者型和听者型。观人易，查己难观人易，查己难。如何管理上司卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也如何管理上司卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也3535充分发挥自己的长处充分发挥自己的长处尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前；所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却往直前；所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了。都烟消云散了。所谓所谓“别人不让我干别人不让我干”恐怕
36、是惰性和没有勇气的借口吧。恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。充分发挥自己的长处尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者充分发挥自己的长处尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者3636第五章第五章 要事优先要事优先摆脱昨天摆脱昨天先后次序的考虑先后次序的考虑第五章第五章 要事优先摆脱昨天要事优先摆脱昨天3737善于
37、集中精力善于集中精力桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次只做好一件事（而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。）。管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。是需
38、要较长的连续性的时间。要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。于一件要务上。善于集中精力桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。善于集中精力桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。3838摆脱昨天摆脱昨天管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一
39、项尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。原有的业务。“膨胀膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。严格说来，我们的问题不是缺乏严格说来，我们的问题不是缺乏“创意创意”，所缺乏的只是创意的的执，所缺乏的只是创意的的执行。行。推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则。推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则。摆脱昨天管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过摆脱昨天管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过3
40、939先后次序的考虑先后次序的考虑除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成；除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成；也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间而忽略了这些准备，必将一事无都肯定无法完成。如果因
41、为没有时间而忽略了这些准备，必将一事无成。成。而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果。的结果。许多管理者都知道，所谓许多管理者都知道，所谓“暂行缓办暂行缓办”，实际就是，实际就是“永远不办永远不办”。先后次序的考虑除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何先后次序的考虑除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何4040确定优先次序的原则确定优先次序的原则重将来而不重过去。重将来而不重过去。重视机会，不能只看到困难。重视机会，不能只看到困难。选择自己的方向，而不盲从。选择自己的方向，而不盲从。目标要高
42、，要有新意，不能只求安全和方便目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。确定优先次序的原则重将来而不重过去。确定优先次序的原则重将来而不重过去。4141第六章第六章 决策的要素决策的要素有关决策的案例研究有关决策的案例研究决策的五个要素决策的五个要素第六章第六章 决策的要素有关决策的案例研究决策的要素有关决策的案例研究4242决策的五个要素决策的五个要素要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。项建立规则或原则的决策才能解决。要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的要确实找出解决
43、问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件边界条件”。仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。能被接受。决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。决策的五个要素要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就决策的五个要素要
44、确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就4343“一知半解一知半解”有时比有时比“全然不知全然不知”更可怕更可怕一位有效地决策者碰到问题，总是先假定该问题为一位有效地决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。只满足于解决表面现象这类的问题。一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。方面去寻求解决方法。决策的方法决策的
45、方法“一知半解一知半解”有时比有时比“全然不知全然不知”更可怕决策的方法更可怕决策的方法4444第七章第七章 有效的决策有效的决策个人见解和决策的关系个人见解和决策的关系反面意见的运用反面意见的运用决策与电脑决策与电脑第七章第七章 有效的决策个人见解和决策的关系有效的决策个人见解和决策的关系4545个人见解和决策的关系个人见解和决策的关系决策是一种判断，是若干项方案中的选择。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是所谓选择，通常不是“是是”与与“非非”间的选择，最多间的选择，最多只是只是“大概是对的大概是对的”与与“也许是错的也许是错的”之间的选择。之间的选择。有效的管理者都知
46、道一项决策不是从搜集事实开始，有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。而是先有自己的见解。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。点和不同的判断中选择。个人见解和决策的关系决策是一种判断，是若干项方案中的选择。个人见解和决策的关系决策是一种判断，是若干项方案中的选择。4646反面意见的运用反面意见的运用反面意见的三点理由：反面意见的三点理由：n惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。n反面意见本身，正是决策所需的反面意见本身，正是决策所需的
47、“另一方案另一方案”。n反面意见可以激发想象力。反面意见可以激发想象力。有效的管理者会运用反面意见：有效的管理者会运用反面意见：n才能避免为才能避免为“似是而非似是而非”的看法所征服。的看法所征服。n才能得到才能得到“替代方案替代方案”。n才能在万一决策行不通时不至于迷惘。才能在万一决策行不通时不至于迷惘。n可以启发本人想象力。可以启发本人想象力。反面意见的运用反面意见的三点理由：反面意见的运用反面意见的三点理由：4747有效决策的五大要素有效决策的五大要素有效决策的五大要素有效决策的五大要素4848第八章第八章 结论：管理者必须卓有成效结论：管理者必须卓有成效要做到卓有成效，首先要做的第一步
48、，是记录好时间的要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。分析时间记录。使用情况。分析时间记录。第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。第三步，充分发挥人的长处。第三步，充分发挥人的长处。管理者有效性的两大支柱：要事优先，掌握自己的时间。管理者有效性的两大支柱：要事优先，掌握自己的时间。有效的决策，其重心在于合理的行动。有效的决策，其重心在于合理的行动。第八章第八章 结论：管理者必须卓有成效要做到卓有成效，首先要做的第结论：管理者必须卓有成效要做到卓有成效，首先要做的第4949n管理者的自我提高往往要比卓有成效的训管理者的自我提高往往要比卓有
49、成效的训练更为重要。练更为重要。n管理者必须增进其知识与技巧，必须养成管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。工作习惯。n有效的管理者的自我提高，是组织发展的有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。关键所在。管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。5050卓有成效卓有成效确实是必须学会的确实是必须学会的卓有成效卓有成效5151德鲁克名言德鲁克名言1、管理者，就必须卓有成效。、管理者，就必须卓有成效。2、“认识你的时间认识你的时间”,只要你肯只要你肯,就是一
50、条卓有成效之路就是一条卓有成效之路.3、卓有成效是可以学会的、卓有成效是可以学会的4、卓有成效是一种习惯、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体是不断训练出来的综合体.5、一个重视贡献的人、一个重视贡献的人,为成果负责的人为成果负责的人,不管他职位多卑微不管他职位多卑微,他仍属于他仍属于“高高层管理者层管理者”.6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非
