1、承德建龙人力资源管理新员工入职培训系统列课程之一新员工入职培训系统列课程之一承德建龙承德建龙 金刚金刚 2019年年7月月自己的思考？自己的思考？一、人力资源管理体系 之一、组织运行 之二、职位管理 之三、职业发展 之四、绩效管理 之五、薪酬管理二、人力资源管理制度1.出勤、假期、安家费发放2.薪资、保险缴纳、福利3.试用期转正目目 录录第一部分：人力资源管理体系第一部分：人力资源管理体系一、人力资源管理体系一、人力资源管理体系绩效管理薪酬管理员工管理人力发展建龙集团人力资源体系职位管理组织管理搭建框架和基础平台，规划组织职能、设计机构，分配岗位职责，核定人员。职位管理：人力资源的基础平台，通
2、过职位设计，建立起职位发展的通道及任职资格薪酬、绩效管理：作为牵引和激励手段，鼓励员工去完成各项目标及提高自己能力。人力发展：作为助推剂，推动员工提高各项技能和掌握各类知识；员工管理：作为服务窗口，面向全体员工，提供高质量的人力资源服务。组织管理组织管理n组织设计（承接战略）n职责划分（运行模式）n权责划分（管理授权）n定岗定编（经济指标）n组织规程（规范管理）n人力储备（发展规划）n人力资源规划（发展规划）n作业外协（社会化资源）绩效管理绩效管理n团队绩效管理n个人目标设定n员工业绩考核n面谈分析n改进绩效n员工考评工具运用n考核结果运用人力发展人力发展n培训体系n课程体系n培养模版与规范n
3、讲师队伍n评价标准（能力培养）n行为规范n学历教育n内外学习、交流培训n技能鉴定n专业评聘（审）员工管理员工管理n基本资料管理（ERP信息化管理）n报表体系（统计分析）n异动、派驻、离职n劳动关系、员工奖惩n沟通机制、服务事项职位管理职位管理n职位层级（组织层级）n职位名称、专长（专业化建设）n岗位说明书（承接组织职责）n晋升路线（发展规划）n岗位评价（价值体现、薪酬基础）n任职资格（来源岗位职责、培养人才基础）薪酬管理薪酬管理n薪酬结构n薪酬调查n调薪机制n保险福利n奖金体系运行n激励（分红）机制n单项奖管理n人工成本管控与分析n人员招聘n轮岗规范n退出机制n合同管理n差勤假管理n主管任用机
4、制集团化人力资源管理体系集团化人力资源管理体系 核心职能核心职能一、人力资源管理体系一、人力资源管理体系HRM 六大模块关联机制六大模块关联机制职职位位管管理理组织管理组织管理组织机构组织机构/层级设计层级设计管理幅度管理幅度人力资源规划人力资源规划功能职责功能职责定岗定岗/定员定员员工管理员工管理异动异动/派驻派驻/外派管理外派管理招聘与离职管理招聘与离职管理员工信息管理员工信息管理员工奖惩员工奖惩劳动关系劳动关系员工服务员工服务试用期管理试用期管理薪酬管理薪酬管理薪酬体系设计薪酬体系设计人工成本管理人工成本管理福利体系设计福利体系设计长期激励计划长期激励计划奖金奖金人力发展人力发展培训需求
5、培训需求培训管理培训管理培训资源管理培训资源管理人才培养人才培养/轮岗计划轮岗计划绩效管理绩效管理部门绩效管理部门绩效管理个人绩效管理个人绩效管理绩效评价管理绩效评价管理绩效反馈绩效反馈职职位位设设计计职位序列职位序列职位层级职位层级专长设置专长设置职职位位分分析析序列通用能力序列通用能力任职资格体系任职资格体系岗位评价岗位评价/职等职等职职业业发发展展职位发展路线职位发展路线大学生培养大学生培养（专长）晋升通道（专长）晋升通道职职位位运运用用专业评聘专业评聘操作技能鉴定操作技能鉴定分层分类人才培养分层分类人才培养企企业业发发展展战战略略/目目标标企企业业愿愿景景/使使命命一、人力资源管理体系
6、一、人力资源管理体系培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能培训依据（业绩与能力）力）能能力力测测评评内内容容提供分配方提供分配方式式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义素质定义与描述与描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证
7、考试认证考试认证方考试认证方法法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依依据据职职位位职职责责分分层层分分类，类，确确立立晋晋升升途途径径根根据据分分层层分分类类确确立立各各层层级级标标准准职业发职业发展展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统基于战略的人力资源管理体系组织管理直线职能制：直线职能制：L
8、inestaff采用直线采用直线职能制管理体制，实行直线部门同职能部门的专业化分工。企业主要管职能制管理体制，实行直线部门同职能部门的专业化分工。企业主要管理业务集中到职能管理部门，实行专业化的一级管理。由于管理功能的集中，发展理业务集中到职能管理部门，实行专业化的一级管理。由于管理功能的集中，发展专业及信息的集中与共享，做到对内高效沟通，对外快速反应。专业及信息的集中与共享，做到对内高效沟通，对外快速反应。直线部门：直线部门：直线部门只负责生产作业和作业管理，根据职能部门提出的计划和标准组织生产。直线部门只负责生产作业和作业管理，根据职能部门提出的计划和标准组织生产。职能部门：专业服务和支持
9、职能部门：专业服务和支持（一）当好参谋。（一）当好参谋。要当好公司领导和基层领导的参谋，经常向他们提出改善经营管要当好公司领导和基层领导的参谋，经常向他们提出改善经营管理和改革方面的建议。理和改革方面的建议。（二）组织实施。（二）组织实施。根据公司领导的决策和指示，制订具体计划和措施，使决策得到根据公司领导的决策和指示，制订具体计划和措施，使决策得到贯彻实施。贯彻实施。（三）进行协调。（三）进行协调。在各自专业范围内，为各职能部门之间、公司与生产厂之间、各在各自专业范围内，为各职能部门之间、公司与生产厂之间、各生产厂之间的业务衔接作好协调与平衡。生产厂之间的业务衔接作好协调与平衡。（四）搞好服
10、务。（四）搞好服务。在各自专业范围内，尽力满足基层生产的需要，为基层排忧解难，在各自专业范围内，尽力满足基层生产的需要，为基层排忧解难，确保生产顺行。确保生产顺行。（五）监督检查。（五）监督检查。从专业高度对各部门、各生产厂的业务进行监督和检查，乃至和从专业高度对各部门、各生产厂的业务进行监督和检查，乃至和他们共同商定整改不合格项目的措施并使之落实，以保证公司决策和计划得以顺利他们共同商定整改不合格项目的措施并使之落实，以保证公司决策和计划得以顺利实现。实现。专案小组或专业委员会专案小组或专业委员会弥补正式组织不足，弥补正式组织不足，机构层级机构层级职能定义职能定义控股公司控股公司子公司子公司
11、说明说明决策机构决策机构决策管理决策管理总裁部门总裁部门承担集团最高战略决策职能的机构，包括总裁、副总裁、承担集团最高战略决策职能的机构，包括总裁、副总裁、总裁顾问、总裁助理等总裁顾问、总裁助理等高层机构高层机构运营管理运营管理子公司子公司部门部门承担各子公司运营管理职能的机构，如总经理、生产部承担各子公司运营管理职能的机构，如总经理、生产部门副总、经营部门副总等。门副总、经营部门副总等。部部控股公司承担集团运营管理的专业机构，包括人事行政、控股公司承担集团运营管理的专业机构，包括人事行政、财务、经营、企划（生产运行）、工程技术、审计、财务、经营、企划（生产运行）、工程技术、审计、信息化等专业
12、管理线，为信息化等专业管理线，为部部一级机构一级机构执行管理执行管理厂厂按照工艺流程，承担子公司生产作业的机构，称为按照工艺流程，承担子公司生产作业的机构，称为厂厂处处处处具有专业职能管理性质的机构，称为具有专业职能管理性质的机构，称为处；处；中心中心既有管理又有作业性质的与生产、技术等相关的机构，既有管理又有作业性质的与生产、技术等相关的机构，称为称为中心，举例：储运中心（目前黑龙中心，举例：储运中心（目前黑龙江）、能源中心（目前唐山）江）、能源中心（目前唐山）由子公司控股的子公司，按一级机构比照。由子公司控股的子公司，按一级机构比照。二级机构二级机构基层基层/作作业管业管理理室室职能管理处
13、的下设机构、生产单位作业规划综合管理、职能管理处的下设机构、生产单位作业规划综合管理、设备检修综合管理、技术部门的内设机构名称一律设备检修综合管理、技术部门的内设机构名称一律称称室。室。作业区作业区生产厂内具有生产作业性质的下设机构一律称生产厂内具有生产作业性质的下设机构一律称作作业区业区组织的形态 专业委员会：需要拔高管理层位、突出管理地位，或重大决策需要跨多个职能部门落实，为有效组织和督导而设立的机构。特点：公司领导任主任，相关部门主管为成员，办事机构由相关部门支撑。正式机构：纳入公司组织架构常规管理内的机构。临时机构：针对某一时段的重点工作需要设置，工作结束取消。组织架构 组织运转的模式
14、1、结构层级扁平化 设置二级管理机构。厂（处、中心）、作业区（室）压缩主管职位，少设并尽量不设副职2、汇报层级的扁平化 对公司内各项业务工作的流程进行优化，缩减审核审批程序 组织运转的模式3、管理重心下移，合理进行集权和分权管理重心下移，合理进行集权和分权 -凡是经常需要决定的事项，并对公司影响比较小，凡是经常需要决定的事项，并对公司影响比较小，分权至基层各单位分权至基层各单位 -凡是影响比较大，决策次数比较少，由公司实行凡是影响比较大，决策次数比较少，由公司实行集权集权基于扁平化组织管理的需要，公司对各单位大量分权，基于扁平化组织管理的需要，公司对各单位大量分权，以有力的提高管理效率，减少决
15、策时间，提高各级机构以有力的提高管理效率，减少决策时间，提高各级机构的应变能力的应变能力权限作业权限基本权限批核权限各类职位所共有的权限针对工作任务而言各类具体业务的审批审核权集权和分权主要考虑的权限组织运转的模式组织运转的模式 4、有效的分权管理 首先，纵向分权，依据组织层级自上而下对批核权限进行分配。其次，横向分权，将业务的批核权限在部门和单位间进行分配，形成相互制约的机制。再次，分权的控制。专业单位对各单位权限的履行进行监控；将业务工作制度化，以保证权限履行规则化；上级主管的控制组织运转的模式5、充分授权 对各类职位及人员充分授予完成本职工作应有的权限。基本权限、作业权限在职位说明书中已
16、经体现，批核权限的授予通过授权书的形式进行，各级主管更多的时间应该是去想工作、规划工作，对下属进行督导并提供支持，以保证下属完成按要求工作。现在有些主管大事小事一把抓，看起来工作很忙，其实效果不佳拟订出各业务的详细的拟订出各业务的详细的权责划分表权责划分表组织运转的模式 6 6、逐级负责、逐级指挥、逐级负责、逐级指挥公司内每一个员工都只级一个上级，直接主管就是工作指公司内每一个员工都只级一个上级，直接主管就是工作指挥者。挥者。上级对下级，不能越级指挥，可以越级检查上级对下级，不能越级指挥，可以越级检查 下级对上级，不能越级报告，可以越级申诉下级对上级，不能越级报告，可以越级申诉体系有效运转的保
17、证正确的指挥方式错误的指挥方式该 谁 管 必 需管好！领导信任，下属听话，没有理由不努力工作！只有一个上级很省心，凭本事吃饭就生活得美好！我 有 权 啥 都管！领导不信任我，领导不信任我，把我的计划整把我的计划整乱了，下属以乱了，下属以为有靠山，就为有靠山，就不听我的话了，不听我的话了，所以装糊涂。所以装糊涂。我有问题直接找上司，因为有靠山。组织运转的模式7、健全规范的制度和流程，各负其责，倡导沟通协调 一方面，公司各机构的职责和职位的说明书均已基本定稿，并通过公司的制度化建设和管理推进，每项业务都明确了具体的承接单位和工作流程，并以E化的形式固定在信息系统；另一方面，需要加强横向的沟通协调。
18、即通过设置专业委员会、召开各类专题会、例会等形式保证横向协调，又将具有相近职责的厂(部)划入同一系统便于沟通。体系有效运转的保证A：裤子：裤子太 长，太 长，要裁减要裁减爸爸，太忙去找爸爸，太忙去找你妈妈！你妈妈！妈妈，出门购物，妈妈，出门购物，没有功夫，找你没有功夫，找你爸爸去！爸爸去！忙完了，忙完了，帮 儿 子帮 儿 子剪裤子。剪裤子。购 物 回购 物 回来，帮来，帮儿 子 剪儿 子 剪裤子。裤子。家里人都疼我，就是家里人都疼我，就是没有管理程序。这次没有管理程序。这次裤子变断的原因有两裤子变断的原因有两条：条：1.我下达的指令我下达的指令不明确。不明确。2.爸爸妈妈爸爸妈妈他们之间没有沟
19、通和他们之间没有沟通和协调。要么不管，要协调。要么不管，要么问清楚了再管，正么问清楚了再管，正是因为没有管理，我是因为没有管理，我的长裤变成了短裤。的长裤变成了短裤。什么是职什么是职位？职位位？职位的要素的要素职位管理职位管理职位是组织机构的基本单位，是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设桥梁。职位/岗位职务关系上下级、其它职位任职资格职责责任权限考核标准职位管理框架组织管理职位管理成果职位管理细项职位管理组织机构组织流程组织制度职位设计职位分析职位评价职位变更职位查核职位分类职责权限任职资格绩效考核职位等级职位分类、序列职位说明书职位薪资职位管理办法纵纵向向分分出出层层级级横向分类
20、横向分类职位序列职位序列CLICK生生 涯涯 规规 划划“赢家不是天生的，是制造出来的。”职业发展潜能的发挥素质的提高品质的生活价值的实现个人的愿景公司为个人潜能发挥创造空间追求卓越，挑战极限，激发潜能才华展示，脱颖而出公司实现价值最大化，提供物质基础个人努力工作，以价值最大化检验行为实现良好物质保障，丰富的精神生活公司为个人提供培训个人磨练意志不断努力，丰富知识，技能精湛实现公司和个人价值最大化员工职业生涯规划员工职业生涯规划公司持续发展需要忠诚的员工，公司在实现经营发展目标的同时，也为员工的个人发展提供空间并创造条件帮助其实现个人发展和成长，为员工提供生涯规划，帮助员工发挥潜能、提高素质、
21、实现价值、过上高品质的生活。根据公司的职位管理体系，公司设有主管、专业、基层3大序列，员工可根据自己的实际情况选择不同的发展路线，公司在员工发展的不同阶段配备不同的指导人，提供不同的培训课程。大学生“135”培养计划入职培训 工序见习 岗位见习入企6个月见习期2周第10周第24周1、内容2、标准1、“企业人”习惯的养成2、工艺、产品熟悉与本专业应用的结合1、专业培养的角色“指导人”主导作用发挥2、人力资源的跟踪和及时评估，做好见习期考核。0周见习期结束主要内容主要内容 按照应届大学生见习管理办法，每道工序和相关职能或功能逐一熟悉。12见习期阶段见习期阶段定岗培养阶段定岗培养阶段4发展阶段发展阶
22、段晋级阶段晋级阶段3培养周期培养周期 半年去向去向见习期满后进入定岗阶段。大学生“135”培养计划进行现场作业定岗培养，按照主体专业和见习期管理办法进入“关键操作岗位”；制定培育计划，明确应达到的技能、任务、进度和应达到的标准，指定专人负责带徒弟，签订师徒协议。累计时间一年以后：60%的人继续留在操作或关键操作岗位40%的人进入专业技术和管理“实习师”周期一年（含见习期）12见习期阶段见习期阶段定岗培养阶段定岗培养阶段4发展阶段发展阶段晋级阶段晋级阶段3培养周期培养周期主要内容主要内容去向去向工作三、大学生工作三、大学生135培养细化实施方案培养细化实施方案大学生“135”培养计划一年半一年半
23、三年：三年：l综合管理室、职能处（室）综合管理室、职能处（室）：具备晋升四级师、三级师：具备晋升四级师、三级师资格；资格；l作业区：具备作业区：具备“值班作业长值班作业长”基本资格条件，优秀者可基本资格条件，优秀者可直接任命或竞聘为值班作业直接任命或竞聘为值班作业长。长。周期 1.5 年3年 目标是培养工程师、管理师和目标是培养工程师、管理师和值班作业长、作业长。值班作业长、作业长。实习师参与专业技术与技术管理工作，按照专业纳入评聘体系。关键操作岗位，继续在本作业区12个关键岗位上，掌握岗位技能，按照培养模版 12见习期阶段见习期阶段定岗培养阶段定岗培养阶段4发展阶段发展阶段定向培养定向培养
24、3主要内容主要内容去向去向培养周期培养周期大学生“135”培养计划12见习期阶段见习期阶段定岗培养阶段定岗培养阶段4发展阶段发展阶段定向培养阶段定向培养阶段3 无论是值班作业长、三、四级工程师、还是主操，都可沿主管、专业、基层序列三个通道发展，培养目标和标准：（1）具备一级主管任职资格；（2）专业岗位具备一、二级师的任职资格；（3）具备高级工、技师甚至是高级技师的任职资格。主要内容主要内容去向去向在主管序列岗位上不断发展，可晋升为作业长，室主任，厂（处）长助理，副厂（处）长，厂（处）长；在专业技术序列上不断发展，晋升为四、三、二、一级工程师；在基层序列上不断发展初级工、中级工、高级工、技师和高
25、级技师培养周期培养周期依据不同职位层级的任职资格要求和年限，逐级向上晋升周期 5年大学生“135”培养计划见习培训见习培训 （0.5年年）定岗培训定岗培训 （3年年）定向培养定向培养 （5年年）二级主管二级主管 四级师四级师 三级师三级师 一级主管一级主管二级师二级师一级师一级师 关键岗位关键岗位实习师实习师四级师四级师大学生“135”培养计划作为新员工，你享受到的幸福之一可能就是拥有一个专门的指导人，为使新员工更快更好的适应新环境，每一位新员工，我们都会为其指定一名合适的指导人。你可以向指导人了解部门的组织结构、开发环境、工作流程、相关产品开发进度及周边同事等等。有经验的新员工都说：指导人是
26、自己身边的一本活字典。你随时有权对认为不称职的指导人向部门负责人或人力资源部门投诉，他们将及时帮助你解决这些问题。特别提示：由于建龙公司是一个崇尚能力的天地，你的指导人可能非常年轻，但千万不要因为年轻就小瞧了你的指导人喔，他们可是建龙公司老字辈的员工，拥有了无数宝贵的经验，是你迈向成功的金钥匙！员工绩效计划：员工绩效计划：依据单位目标及个人职责设定依据单位目标及个人职责设定绩效目标和行动计划绩效目标和行动计划绩效反馈：绩效反馈：优缺点优缺点建立期望建立期望制定绩效改进计划制定绩效改进计划绩效实施与管理：绩效实施与管理：过程控制过程控制对员工的指导和监督对员工的指导和监督解决问题解决问题自我评价
27、自我评价业绩的评定业绩的评定绩效管理绩效管理PDCAPDCA循环循环公司目标公司目标单位目标单位目标单位目标单位目标绩效结果应用绩效结果应用绩效结果应用绩效结果应用绩效管理绩效管理PDCA循环图循环图S:SpecificS:Specific具体的具体的M:MeasurableM:Measurable可衡量的可衡量的A:AttainableA:Attainable可达成的可达成的R:Result OrientedR:Result Oriented有成果的有成果的T:Time BoundT:Time Bound有时限的有时限的KPIKPI指标的构建原则指标的构建原则绩效管理遵循管理绩效管理遵循管理
28、PDCAPDCA循环循环PDCAPDCA的含义的含义:P(plan)P(plan)计划计划D(do)D(do)执行执行C(check)C(check)检查检查A(Action)A(Action)再行动再行动PDCAPDCA循环图循环图P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A进步进步再进步再进步 特点：特点：周而复始周而复始大环带小环大环带小环阶梯式上升阶梯式上升进步进步起步起步 对表现达成一致的看法对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划制定绩效改进计划 协商下
29、一期绩效目标协商下一期绩效目标 选择适宜的时间选择适宜的时间 准备适宜的场地准备适宜的场地 准备面谈的资料准备面谈的资料 对面谈的对象有所准备对面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序计划好面谈的程序 3 3、员工在绩效面谈时应做的准备员工在绩效面谈时应做的准备 准备表明自己绩效的资料或证据准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划准备好个人的发展计划 准备好想提出的问题准备好想提出的问题 安排好面谈当天的工作安排好面谈当天的工作 沟通本次绩效面谈的程序沟通本次绩效面谈的程序 直接讨论评估表中的内容直接讨论评估表中的内容 让员工叙述自己的工作表现，并自让员工叙述自己的工作表现，并自 我评估
30、，接着主管提出自己的看法我评估，接着主管提出自己的看法 如果双方的意见不一致，应通过讨如果双方的意见不一致，应通过讨 论争取达成协议论争取达成协议4 4、绩效面谈内容顺序、绩效面谈内容顺序 对于实在无法达成一致意见的，可以对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事后再做沟通或请上一级仲裁暂时搁置事后再做沟通或请上一级仲裁 总结评估结果总结评估结果 制定绩效计划制定绩效计划/改进计划改进计划 制定个人职业发展计划制定个人职业发展计划 建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任 清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的 鼓励下属说话鼓励下属说话 认真倾听认真倾听 避免对立和冲突避免对立和冲突
31、 5 5、绩效面谈十大原则、绩效面谈十大原则 集中在绩效，而不是性格特征集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来，而不是过去集中于未来，而不是过去 优点和缺点并重优点和缺点并重 该结束时立即结束该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈 绩效面谈十大原则绩效面谈十大原则薪酬管理（薪酬策略）具有一流具有一流国际竞争国际竞争力的企业力的企业高效益高效率高竞争力高效能薪酬水平薪酬水平薪酬决策薪酬决策激励机制激励机制人力资本人力资本 薪酬体系设计考虑因素职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPL
32、EPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）薪酬管理Accountability（职责）（职责）依据职务对组织依据职务对组织的价值的价值与影响而付酬与影响而付酬职位的薪资水 平在薪资市场h 上有竞争力个人薪资的发展及奖金发放以业绩为主要考量依据职位价值评价设计职等叙薪及薪资异动兼顾考虑员工资力能力Market（市场）（市场）依据市场水平为相应的技能、依据市场水平为相应的技能、知识及经验付酬知识及经验付酬Competencies and Values（能力）（能力）依据员工素质与价值观付酬依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）（业绩）依据员工的依据员工的绩效高低付酬绩效
33、高低付酬薪资结构公公司推行薪幅制薪酬体系司推行薪幅制薪酬体系，薪等设计按排列法及因素计分法确定。薪酬结构由薪等设计按排列法及因素计分法确定。薪酬结构由薪幅工资、主管加给、特付工资、奖金及补贴构成。薪幅工资、主管加给、特付工资、奖金及补贴构成。1 1、薪幅工资薪幅工资 基本工资：员工的岗位工资标准，是核发员工加班补贴、假期工资的基本工资：员工的岗位工资标准，是核发员工加班补贴、假期工资的标准。标准。保健津贴：保健津贴：根据员工所任岗位对应的薪等，每月支付，并随岗位异动根据员工所任岗位对应的薪等，每月支付，并随岗位异动而调整。而调整。2、主管加给：主管加给：担任一、二级主管的人员，每月依主管责任大
34、小支付主管加给，担任一、二级主管的人员，每月依主管责任大小支付主管加给，并随岗位异动调整或取消。并随岗位异动调整或取消。3、特付工资：特付工资：对招聘的具备特殊专长或关键岗位人员，经人力资源主管领导对招聘的具备特殊专长或关键岗位人员，经人力资源主管领导核准，总经理批准后支付。在薪资改革过程中，超过岗位标准或同类人员待核准，总经理批准后支付。在薪资改革过程中，超过岗位标准或同类人员待遇的，经人力资源主管领导核准、总经理批准后也可以特付工资方式支付。遇的，经人力资源主管领导核准、总经理批准后也可以特付工资方式支付。4、奖金奖金 绩效奖金：绩效奖金：员工个人绩效奖金基数与固定工资（薪幅工资与主管加给
35、之和）员工个人绩效奖金基数与固定工资（薪幅工资与主管加给之和）的比例，按的比例，按3：7的比例挂钩，与月考核挂钩发放。员工薪幅工资变化，绩的比例挂钩，与月考核挂钩发放。员工薪幅工资变化，绩效奖金基数也相应调整。效奖金基数也相应调整。公司单项奖金公司单项奖金:含指标攻关奖、管理活动奖等含指标攻关奖、管理活动奖等第二部分：人力资源管理制度第二部分：人力资源管理制度一、有效刷卡时间：上班刷卡可在上班180分钟以内进行；下班刷卡在下班时间后300分钟以内进行。二、迟到、早退、旷工的认定：迟到：延迟15分钟（含）以内到勤并无请假备案的；早退：提前15分钟（含）以内退勤并无请假备案的；旷工：延迟15分钟以
36、上到勤或提前15分钟以上退勤，且无请假备案的视为旷工，旷工时间累计计算。三、考勤记录异常处理（1）事前申请：可由本人或兼职考勤管理人员事前在系统中做申请登记，主管核准后不必刷卡，系统将按申请内容记录考勤。（2）发生考勤记录异常，应及时取得主管的证明并报给考勤管理人员，由考勤管理人员在24小时之内在系统中做异常处理登记。（一）出勤（一）出勤四、加班1、为了确保员工身心健康，原则上不允许加班，如遇特殊情况确需加班时，应提前申请，经部门一级主管审核，人力资源处批准后方可加班，特殊情况可事后24小时内补办申请，员工节假日出差不视为加班。2、加班员工如在加班时间内擅离职守，以旷工论处。3、员工非法定假加
37、班必须调休，调休原则上在当月处理完毕；员工调休必须在出勤系统中申请。五、相关事项1、各种假期未休满返岗工作的，应及时销假，并刷卡出勤；假期已满未能返岗工作的，应及时履行续假手续。2、员工的病、事假不得以加班抵充。3、个人出勤情况查询可以用自己的工号和密码进入建龙信息平台，点击建龙信息平台首页的右下角“出勤记录查询”或点击人力资源系统员工出勤管理日常出勤管理日常出勤记录查询，即可查询本人出勤情况。（一）出勤（一）出勤为保障员工享受公司福利，公司制定事假、病假、婚假、产假、探亲假、丧假、工伤假七种假期。1、事假：员工事假假期天数累计上限为30天/年。2、病假：员工凭县级以上医疗保险定点医院开据证明
38、（遇急症特殊情况除外）可请病假。3、婚假：时间为3天，部门批准后持相关证明到人力资源处审批。4、产假：时间为90天，难产的增加产后假15天。符合晚育年龄的女性员工可增加产后假15天，男性员工可在配偶产后享受3天护理假。5、丧假：员工亲属（父母、子女、兄弟、姐妹、外祖父母、祖父母、岳父母、公婆）去世，给予3天丧假。丧假所发生的路程假，比照探亲假的规定执行 6、工伤假：因工负伤依法享受工伤假，假期期限根据相关规定执行（二）假期（二）假期7、探亲假：（1）享受探亲假的条件：入企工作满一年以上的，不能利用公休日探亲且距家庭住址200公里以外的；未婚员工每年可享受探父母假一次；已婚员工与配偶两地分居的，
39、每年可享受探配偶假一次；与父母不在一起居住的，每四年享受探父母假一次；（2）在本企业工作满一年以上，可享有10天探亲假；工作满三年以上，可享有14天探亲假；工作满五年以上，可享有20天探亲假。（3）路程在500公里以内的，路程假为2天；在500-1000公里内的，路程假为4天；在1000公里以外的，路程假为6天。（4）探亲假报销往返硬座车票（飞机、火车软卧比照硬座车票报销），不报销市内交通费。（5）探亲假审批流程：本人提前3天申请，部门一级主管拟准，人力资源处核准。（6）公司鼓励员工家属反探亲，交通费比照员工享受探亲假待遇执行。公司对于来企的反探亲亲属协助办理住宿。（二）假期（二）假期1、发放
40、对象：2019年以后引进大学生2、发放标准4 4、签订协议、签订协议 享受安家费政策的人员，必须与公司签订安家费发放协议，因本人原因而与企业解除劳动合同的，安家费按比例退回。3、发放周期第一次发放时间为见习期满考评合格下月，发放全部金额的40%；第二次发放时间为劳动合同服务期满的下月或在当地（兴隆或鹰手营子地区）购买住房当月，凭相关证件发放剩余的60%发放对象 发放标准博士3万元硕士2万元本科1万元专科0.8万元（三）安家费发放（三）安家费发放公司推行薪幅制薪酬体系，薪等设计按排列法及因素计分法确定。薪酬结构由薪幅工资、主管加给、特付工资、奖金及补贴构成。1、薪幅工资 基本工资：员工的岗位工资
41、标准，是核发员工加班补贴、假期工资的标准。保健津贴：根据员工所任岗位对应的薪等，每月支付，并随岗位异动而调整。2、主管加给：担任一、二级主管的人员，每月依主管责任大小支付主管加给，并随岗位异动调整或取消。3、特付工资：对招聘的具备特殊专长或关键岗位人员，经人力资源主管领导核准，总经理批准后支付。在薪资改革过程中，超过岗位标准或同类人员待遇的，经人力资源主管领导核准、总经理批准后也可以特付工资方式支付。4、奖金 绩效奖金：员工个人绩效奖金基数与固定工资（薪幅工资与主管加给之和）的比例，按3：7的比例挂钩，与月考核挂钩发放。员工薪幅工资变化，绩效奖金基数也相应调整。公司单项奖金:含指标攻关奖、管理
42、活动奖等（四）薪资（四）薪资新进人员定薪新进人员定薪（一）新进院校引进应届毕业生入企定薪新进应届毕业入企后执行半年见习期。见习期间不发奖金。具体收入标准视该年毕业生供需状况、市场相应学历人员薪资水平等确定。（二）新进普工按所任岗位薪等低值的80%执行，低于承德市最低工资标准的，按承德市最低工资标准执行。试用期间无绩效奖金。（三）新进关键岗位人员在所在岗位薪等内定薪。（四）专业技术人员定薪依专业技术人员评聘管理办法执行。（四）薪资（四）薪资员工薪资发展员工薪资发展（一）（一）试用期满调薪试用期满调薪：新进人员试用期满考评结果作为正式任用及薪资标准调整的依据。1、普工：试用期满考核合格后，薪幅工资
43、按所任岗位薪等低值执行，开始享受绩效奖金。2、见习满调薪：按见习生待遇的70%核定薪幅工资，但当见习生待遇的70%低于核定岗位薪等低值时，薪幅工资应按低值执行。3、关键岗位人员（非协议工资），依试用期考核结果，按下表规则调薪：考核结果考核结果调薪金额调薪金额优N*8%甲N*4%乙N*2%丙不合格，延长试用期一个月，仍不合格的辞退丁转岗或辞退说明：N=薪等中值（四）薪资（四）薪资员工薪资发展员工薪资发展（二）年度（二）年度调薪调薪：1、根据股东权益、公司支付能力、当地生活水平与薪资市场行情等因素，在年度薪资预算额度内确定年度平均调薪幅度（M），经理办公会核准后执行。2、当年度平均调幅为0时，不进
44、行年度调薪；3、办理时间：原则上每年1月办理，2月1日起薪。4、年度调薪条件：因公司业务需要，在同一薪等的岗位间异动，可自上次定薪、调薪之日起计算连续工作时间，达半年以上的，具备年度调薪资格。5、试用期满人员，遇年度调薪时，不予进行年度调薪。6、年度调薪以上年度综合考评结果为依据。（四）薪资（四）薪资岗位异动调薪岗位异动调薪1、同一薪等岗位间异动，薪幅工资不予调整。2、升任较高薪等岗位，依绩效等因素按规则加薪，加薪后仍低于新任岗位薪等低值，按新任岗位薪等低值执行；但是，当加薪后薪幅工资高于新任岗位薪等低值时，按加薪后标准执行。3、因岗位轮调、业务需要或组织调整等非个人原因调任较低薪等岗位 1）
45、异动前薪幅工资未超过新任岗位核定薪等高值，薪幅工资不变，按新任岗位核定薪等。2）异动前薪幅工资超过新任岗位薪等高值，按新任岗位薪等高值执行。4、因个人原因调任较低薪等岗位，在新任岗位薪等中值内定薪，不得高于中值。5、享有特付工资的人员，遇岗位异动时，按特付工资管理规则执行。（四）薪资（四）薪资特付工资管理特付工资管理 1、新进享有特付工资的员工，在合同期内，年度考评为优、甲等的，特付工资保留至合同期结束。下一个合同期是否继续支付特付工资，由人力资源处根据年度考评情况提出意见报公司分管领导核准，总经理批准。2、因年度调薪、岗位晋升等加薪时，相应冲减，余额特付。3、发生岗位异动需减薪时，取消特付工
46、资。4、年度考评为优、甲等的，下年度可继续保留特付工资5、年度考评为乙等的，下年度特付工资标准降为原标准50%。6、年度考评为乙等以下的，下年度取消特付工资。7、年终激励计划（年终奖）根据协议办理。协议未约定的，特付工资在年度兑现中进行冲减。8、特付工资的发放不与月绩效考评挂钩。（四）薪资（四）薪资加班加班1、主管安排员工双休日加班的，应以同等时间安排员工补休，公司原则上不再额外支付加班费。2、公司支付加班补贴，以员工加班申请及主管审批记录为准，不申请或主管审批不同意的，公司不予支付加班补贴。3、以下情形人员不享有加班补贴：（1）出差期间的人员；（2）按协议工资方式支付的外聘、返聘人员及公司各
47、专业工程师；（3）实行不定时工作或按提成支付的人员，如业务员、司机等；（4）其它不应享有加班补贴的人员。（四）薪资（四）薪资其他其他1、员工的所有工资性收入，均与考勤挂钩，按实际出勤天数占应出勤天数的比例发放。2、新入企员工的起薪日为员工在人力资源处正式报到的日期，如入企审批单有约定的按约定的执行。3、每月15日（含）前岗位异动人员按新标准核算薪资；每月15日后岗位异动人员按原标准核算薪资。4、试用期人员转正后薪幅工资，自转正之日起计算。5、离职员工的薪资截止日期一般以办理离职会签单日期为准或人力资源处下达书面离职通知之日为准。6、调出承德建龙员工一般以跨公司异动审批单标注日期为准。7、个人薪
48、资查询可以用自己的工号和密码进入建龙信息平台，点击人力资源系统薪酬福利管理薪资福利统计查询薪资自助服务，即可查询本人薪资。（四）薪资（四）薪资 公司根据实际情况按国家及地方政策、法规为员工缴纳养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险等。险险 种种缴扣比例、金额缴扣比例、金额养老保险个人支付8，企业支付20失业保险个人支付1，企业支付2医疗保险个人支付2，企业支付5.5补充医疗保险：每人每年60元，其中个人承担24元，企业承担36元工伤保险企业统一缴纳（五）保险缴纳（五）保险缴纳福利项福利项备备 注注安家费新入企应届生安家费节日性福利春节发放春节慰问品妇女节公司组织活动中秋节发放月饼有薪假期公司提
49、供探亲假、婚假、护理假、丧假的有薪假期员工生日发放生日蛋糕独生子女费独生子女父母每人5元/月文娱协会公司组织各类重大活动党团活动公司组织优秀党员旅游参观特困职工生活补助根据爱心基金规定申请补助节日慰问每年春节前公司领导慰问员工；发放生活补助职工教育、培训公司根据工作需要组织员工参加各种培训劳动保护公司免费提供劳动保护防护用品及防暑降温品用品（六）福利（六）福利在在 试试 用用 期期 快快 速速 成成 长长“赢家不是天生的，是制造出来的！”（七）试用期转正试用期是指在劳动（聘用）合同中所规定的一定时间的试用阶段。公司规定的试用期是指员工结束入企培训后，在岗工作三个月的考察期，最多不超过六个月。（
50、新入企大学毕业生的试用期包含在6个月见习期内，即正式入企后的前3个月为试用期。）第一个月第三个月第二个月参加培训熟悉相关制度、工作流程等内容。进入工作角色掌握个人工作的主要工具独立承担工作任务，参加转正考核。在员工进入部门两周内，须与主管签订试用期满绩效合约，作为试用期间员工成长的努力方向和试用期满考察的依据。转正过程（一）转正过程（一）转正考核：转正考核：完成时间：完成时间：试用期满前一周直接主管上一级主管人力资源处处长在试用期满前，填写试用期转正考核表，参加转正考核，其综合评价结果将作为能否转正的依据。考核人员：直接主管考核，上一级主管（权责主管）核定，人力资源处处长审批。转正过程（二）转
