1、项目成本管理项目成本管理吴守荣教授吴守荣教授山东科技大学 工程管理系主任中国项目管理研究会委员中国建筑业协会建筑经济技术委员会委员Tel:13789879208 目目 录录一、一、项目成本及其构成项目成本及其构成二、项目成本管理及其过程二、项目成本管理及其过程三、项目目标责任三、项目目标责任成本成本管理管理四、项目成本控制四、项目成本控制五、项目成本核算与分析五、项目成本核算与分析六、加强项目成本管理的新思维六、加强项目成本管理的新思维七、案例分析七、案例分析一、项目成本及其构成1、什么是成本？管理会计学：成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。不一定需要支付货币（机会成本），也不一定已
2、实际发生了耗费（未来成本）。财务会计学：成本是取得资产或劳务的支出。政治经济学：成本是商品价值的重要组成部分，是为了获 得某种产品所耗费的物化劳动和活劳动的价 值转移。w成本是为达到一定目标（生产产品等）所耗费资源的货币体现。一、项目成本及其构成2、成本和费用的联系与区别费用：企业为销售商品、提供劳务而发生的经济利益的流 出。联系：a、都是企业除偿债性支出和分配性支出以外的支出的构成部分；b、都是企业经济资源的耗费；区别：a、成本是对象化的费用，所针对的是一定的成本计算对象，即“成本”的发生能直接与支出对象之间建立联系；b、费用针对的是一定的期间，支出额与支出对象之间难以建立直接的对应关系，需
3、要采用一定的方法进行分摊。一、项目成本及其构成3、成本与造价的关系工程造价：工程的建造价格，是价值的货币表现形式。政治经济学原理：成本=C+V 造价=C+V+M 造价=成本+利润+税金 一、项目成本及其构成建筑安装工程费直接费间接费计划利润税金直接工程费措施费企业管理费规费营业税城建税教育费附加工程排污费意外伤害保险费住房公积金社会保障费工程定额测定费人工费材料费机械使用费一、项目成本及其构成w直接工程费除由通用的人工费、材料费和施工机械使用费以外，包括有助于工程实体形成的井巷辅助费、特殊凿井工程费用。w矿山工程建设的井巷工程辅助费指井巷工程施工所发生的提升、给排水、通风、运输、照明供电、供热
4、、其他等辅助系统的工程费用，包括人工费、材料费、机械费。w矿业工程中，人工费还包括矿井特有的工资性补帖，如井下津贴、班中餐津贴、夜班津贴等。一、项目成本及其构成措施费临时设施费夜间施工费二次搬运费环境保护费文明施工费安全施工费脚手架费排水降水费大型机械设备进出场及安拆费混凝土、钢筋混凝土模板及支架费已完工程及设备保护费一、项目成本及其构成 造价与成本的差额决定项目的利润空间。对于项目组造价与成本的差额决定项目的利润空间。对于项目组织来说，在降低成本的同时，要尽量提高承包造价。只织来说，在降低成本的同时，要尽量提高承包造价。只有同时搞好造价管理和成本管理工作，才可能盈利。有同时搞好造价管理和成本
5、管理工作，才可能盈利。一、项目成本及其构成4、项目成本的构成与项目生命周期相联系任何成本的构成应该包括项目干系人眼中的项目生命周期各项工作的资源耗费，对于不同的项目干系人，参与项目的工作阶段、时机不同，所经历的项目生命周期的长度不同，不存在统一的项目成本构成。（如：EPC、BT、施工总承包、专业分包）进行成本管理，首先应该识别项目干系人的项目生命周期，进而确定各阶段的资源耗费和项目成本构成。一、项目成本及其构成 咨询单位的项咨询单位的项目生命周期目生命周期 设计单位的项设计单位的项目生命周期目生命周期决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段业主的项目生命周期业主的项目生命周期施工单位的
6、项施工单位的项目生命周期目生命周期建设项目的生命周期简图建设项目的生命周期简图一、项目成本及其构成工程项目成本：工程项目成本：指建筑施工企业在施工过程中所耗费指建筑施工企业在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动必要劳动所创造的价所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中所发值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。生的全部生产费用的总和。一、项目成本及其构成包括：包括：所消耗的各种材料的价值，机械设备租赁费和支付给生所消耗的各种材料的价值，机械设备租赁费和支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程项
7、目施产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程项目施工所发生的全部支出。工所发生的全部支出。（直接费）（直接费）不包括：不包括：劳动者为社会所创造的价值（税金和计划利润），不劳动者为社会所创造的价值（税金和计划利润），不构成工程项目价值的一切非生产性支出（如企业所发生的经营构成工程项目价值的一切非生产性支出（如企业所发生的经营费用、管理费用和财务费用）。费用、管理费用和财务费用）。（部分间接费用）（部分间接费用）一、项目成本及其构成w财务口径的成本归集（1）人工费：包括从事建筑安装工程施工的生产工人的工资、奖金、工资附加费、工资性补贴、劳动保护费等（注意现在的劳务费和人工费的区别）。（2
8、）材料费：包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、结构件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其他材料费用以及周转材料的摊销及租赁费、施工用水费一、项目成本及其构成w财务口径的成本归集（3）机械费：包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安、拆和进出场费。其中包括折旧、燃料动力费、人工、输机械养路费、车船使用税及保险费。（包括电费、大型机械设备进出场费）一、项目成本及其构成w财务口径的成本归集（4）其他直接费：包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销、生产工具用具使用费、检验试验费、冬雨季施工增加、夜间施工增加费、工程定位复
9、测、场地清理费等。一、项目成本及其构成w财务口径的成本归集（5）间接费用：包括项目经理部为组织和管理生产所发生的各项费用，如：项目管理人员工资及附加费、奖金、工资性补贴、办公费、差旅费、固定资产使用费、工程保险、排污费、保修费、施工许可证办理等各种工程规费。（部分企业管理费和规费）一、项目成本及其构成w财务口径的成本归集（6）其他费用：包括项目发生的垃圾清运费、配合费、财务费用、业务招待费、审计费、福利费等。（7）专项工程支出：指工程项目的专业分包支出成本。如：水电安装、装饰、幕墙等。一、项目成本及其构成5、项目成本的影响因素（1）项目范围：项目成本的范围由项目范围决定。确定了项目范围就定义了
10、项目的工作边界，明确了哪些方面是项目应该做的，哪些不应该包括在项目之内。因此，项目范围界定了成本发生的范围和数额。成功地界定项目范围是项目成本估算的基础。一、项目成本及其构成5、项目成本的影响因素（2）质量：质量与成本之间存在辨证统一的关系。通常，质量水平越低，成本就越低。反之，成本就越高。但是，质量水平低到无法使项目投入正常使用，经常发生故障，则总的成本反而上升。一、项目成本及其构成质量成本的构成控制成本损失成本预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本质量规划费；工序控制费；新工艺鉴定费；质量培训费；质量信息费原材料、外购件试验检验费；施工工序检验费；工程质量验收评审费返工损失；返修损失；停
11、工损失；事故处理费用保修费；索赔费一、项目成本及其构成5、项目成本的影响因素（3）工期：工期越长，项目固定开支越多，不可预见的因素越多，风险越大，成本越高。一、项目成本及其构成 S(scape)C(cost)P(performance）T(time)项目管理三角形项目管理三角形一、项目成本及其构成5、项目成本的影响因素（4）价格：在项目范围确定的情况下，资源价格高，成本提高。因此，项目在通货膨胀时期实施，成本往往较高。（5）管理水平：在项目进行期间，较高的管理水平可以减少失误，降低成本。二、项目成本管理及其过程1、项目成本管理：在满足客户需要的前提下，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成
12、而对所需各个过程进行管理（关键词：计划、组织、控制、指导）。项目成本管理侧重项目生命周期自身的支出，始于项目启动，止于项目结束，是在整个项目生命周期中以项目执行组织为主体的成本管理。二、项目成本管理及其过程2、工程项目成本管理的特点：一般行业的成本管理主要是指在特定产品收入确定的情况下控制和降低成本。建筑业特定工程项目的收入具有不确定性，成本的增加可能带来收入和利润的增加，因此，建筑业的成本管理包括了工程造价管理和工程成本的控制两个方面。二、项目成本管理及其过程3 3、项目成本管理过程：、项目成本管理过程：（1）成本管理策划。是在项目风险分析和施工方案优化的基础上，对项目实施全过程的成本水平及
13、其发展趋势作出描述与判断，从而确定成本控制目标和方法。（2）成本计划。根据成本管理策划确定的项目成本管理目标，对项目成本进行层层分解，使成本目标落实到项目的各项活动和各个岗位。二、项目成本管理及其过程3 3、项目成本管理过程：、项目成本管理过程：（3 3）成本控制。）成本控制。在项目实施过程中，对影响项目成本的各项因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将实施中发生的各项支出控制在成本计划范围内，最终实现成本目标。二、项目成本管理及其过程3 3、项目成本管理过程：、项目成本管理过程：（4）成本核算。利用核算体系，对项目实施过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各
14、个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。是对各种耗费的发生进行如实反映和监督的过程。二、项目成本管理及其过程3 3、项目成本管理过程：、项目成本管理过程：（5 5）成本分析。）成本分析。揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程。在成本形成过程中，利用成本核算的资料，将项目实际成本与计划成本（标准成本）、合同收入进行比较，了解成本的变动情况，系统分析影响成本变动的因素，寻找降低成本的途径。二、项目成本管理及其过程3 3、项目成本管理过程：、项目成本管理过程：（6）成本考核与兑现。对项目成本形成过程中的成本管理的成绩或失误进行总结与评价。成本考核兑现可分为过程考核兑现和终结考核兑现两种。三、项目目标
15、责任成本管理1 1、项目目标责任管理是企业对项目进行管理的重要手段：、项目目标责任管理是企业对项目进行管理的重要手段：项目是为特定的商业利益或目标而建立的临时性结构，企业对项目实行目标责任管理，通过“项目管理目标责任书”明确项目各项管理目标，其核心是促进履约，控制成本，提高效益。三、项目目标责任成本管理2 2、项目管理目标责任书：、项目管理目标责任书：是企业的管理层与项目经理部于工程开工之初签订（30/45d）的，明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。w特别说明：项目无论以任何模式组织施工（自营或联营），都必须确定项目经
16、理部目标责任范围，测算项目目标责任成本，并签订项目管理目标责任书。三、项目目标责任成本管理3 3、制订项目管理目标责任书的依据：、制订项目管理目标责任书的依据：w项目组织管理模式。w与业主签订的工程承包合同。w项目管理策划书。w项目目标责任成本测算书。w企业有关的项目管理规定。三、项目目标责任成本管理4 4、项目管理目标责任书包括的内容：、项目管理目标责任书包括的内容：w项目的组织管理模式。w项目经理部的承包范围。w项目经理部应达到的各项管理目标和指标。w企业管理层与项目经理部的责任与权利。w项目考核节点的确定。w项目经理部的利益分配、考核兑现的原则、程序和计算方法。w化解项目风险的奖励。w风
17、险抵押规定。w其他事项。三、项目目标责任成本管理5 5、项目目标责任成本管理、项目目标责任成本管理（1 1）项目目标责任成本：）项目目标责任成本：是指项目是指项目目标责任范围目标责任范围内内可由可由项目控制项目控制的工程成本，如：生产要素消耗量成本、施工的工程成本，如：生产要素消耗量成本、施工措施费、现场管理费等，措施费、现场管理费等，不包括按照规定不列入项目责不包括按照规定不列入项目责任范围内的企业收费和材料价差。任范围内的企业收费和材料价差。三、项目目标责任成本管理（2）责任成本管理的特点：以成本的可控性来划分责任（管理层、执行层、操作层）以责任的范围来确定职权以完成的责任预算总额和责任盈
18、亏来兑现经济利益QuestionQuestion：机关职能部门有没有成本责任？项目的成本责机关职能部门有没有成本责任？项目的成本责任是否合理分解？任是否合理分解？三、项目目标责任成本管理（3）确定责任成本目标的原则S（Specific)：目标一定要确定不能够模糊 M（Measurable）:目标可以衡量，可量化，信息可获取A（Attainable）：在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标R（result-based）：目标应该是结果导向型的T（Time-based）：注重确定目标的时效性三、项目目标责任成本管理（4）确定责任成本目标的方法a、项目策划先行。从项目中标开始，立即对项
19、目实施进行策划。包括项目环境分析、项目特点分析、施工组织设计、施工方案优化、技术措施研究、项目效益分析、确定组织机构和适当的人员配置、机械设备和物资配置等，使项目实施有良好的开端，并保证各项工作有序开展;三、项目目标责任成本管理（4）确定责任成本目标的方法b、成本责任分解。包括管理层对职能部门、执行层和执行层对职责岗位、操作层的责任分解两个层次。w管理层在确定执行层的成本责任时，要在“项目分析最到位、施工方案最优化、技术措施最经济、资源配置最合理”的基础上确定，既要保证项目的效益不流失，又要使执行层能够通过自身的管理和二次经营完成成本目标。（科学性和准确性）w执行层在进行责任分解时，按总体不超
20、、留有余地（合同总金额、做加法）的原则和可控、便于核算和考核（量化）的原则，向操作层各责任中心进行分解。w无法明确责任、易于产生矛盾和纠纷（组织、协调）的留由执行层控制。形成全员都有指标、全过程都受控制的责任成本控制指标体系。三、项目目标责任成本管理（4）确定责任成本目标的方法c、各层成本责任确认。确定责任实际上是企业内部承包的一种表现形式，经过各层次协调确认后，应以书面形式形成内部目标责任书或合同书，作为各层次责任中心执行依据。d、责任成本动态管理。成本责任一经确定，不应随意调整，但也不能一成不变。在项目实施过程中，确因合同或设计变更，项目环境发生重大变化等因素，原定责任无法完成时进行调整。
21、三、项目目标责任成本管理（4）确定责任成本目标的方法e、形成工作制度。施工企业中标项目很多，每个项目都要进行上述工作。因此，企业应形成明确的工作制度，组织专门的机构和人员，对每个中标项目分别进行策划 和责任测算。那种不结合项目实际进行认真分析策划，简单以中标价减去一定比例后作为责任成本目标的做法是不科学的，要坚决避免。三、项目目标责任管理6 6、项目目标责任成本测算：、项目目标责任成本测算：（1 1）测算的基本原则：）测算的基本原则：w风险分担的原则。公司承担营销风险和要素采购、资金等成本风险；项目经理部承担要素消耗量风险，管理、技术风险和后续经营风险。w可控性原则。项目经理部对项目目标责任成
22、本必须能够控制，便于分析和考核。三、项目目标责任管理w可控成本：在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量，可以掌握其发生情况并可以加以调节的成本。w可控成本必须符合四个条件：责任和成本必须是相关联的(责任与成本相匹配）;责任中心有办法知道收益将发生什么耗费（收入与支出相对应）;责任中心有办法计量其消耗;责任中心有办法控制其消耗。三、项目目标责任管理w可控成本与不可控成本是相对而言的，这个责任中心的不可控成本，可能是另一个责任中心的可控成本。下一责任层次的不可控成本，则往往是上一层次的可控成本，这种管理方式的不可控成本则可能是另一种管理方式的可控成本（即成本责任应分解给能够控制这项成本的责任中
23、心）。三、项目目标责任管理w企业利益最大化原则。即企业为承接工程而采取必要的压价、降费所形成的经营风险和市场风险，项目经理部有责任和义务通过现场施工管理帮助化解，项目经理部上交比例不得为负。项目经理部帮助企业化解的风险指标应在“项目管理目标责任书”中予以明确并给予专门奖励。三、项目目标责任管理（2 2）测算的测算的成本成本内容：内容：a a、直接工程费。指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。b、措施费。指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型
24、机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架、其他措施费。三、项目目标责任管理（2 2）测算的成本内容：测算的成本内容：c、现场管理费。指项目经理部为组织施工生产，预计所发生的各项费用，包含项目经理部管理人员工资及工资性支出、工资附加费、工程保险费、办公通讯费、差旅交通费、办公费固定资产折旧费、工具用具使用费、物料消耗、现场保安和保卫费用、经营招待费、其它费用等。三、项目目标责任管理（2 2）测算的成本内容：测算的成本内容：d、专业分包成本。指根据招标文件和管理需要，确定的预计发生的专业分包支出。如土建单位施工总承包过程中的设备采购与安装、装饰工程分包支出等。三、项目目标责任
25、管理（2 2）测算的成本内容：测算的成本内容：e、规费。指政府和有关权力部门规定必须交纳的费用中，能够明确由特定项目承担的费用，包含工程排污费、噪音费、意外伤害保险费、建筑施工许可证费用（1%左右）等。f、税金。指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价内的营业税、城市维护建设税及教育费附加等。四、项目成本控制1 1、成本控制的主要目的：、成本控制的主要目的：（1）、监视成本执行以寻找与计划的偏差；（2）、确保所有有关变更被准确地记录在费用预算计划中；（3）、防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用预算计划中；（4）、将核准的变更通知有关项目干系人。四、项目成本控制2 2、成本控制过程的基本环节：
26、、成本控制过程的基本环节：A、投入按计划要求投入。控制过程首先从投入开始。一项计划能否顺利地实现，基本条件是能否按计划所要求的人力、财力、物力进行投入。计划确定的资源数量、质量、和投入的时间是保证计划实施的基本条件，也是实现计划目标的基本保障。因此，要使计划能够正常实施并达到预计目标，就应当保证能够将质量、数量符合计划要求的资源按规定时间和地点投入到项目中去。四、项目成本控制2 2、成本控制过程的基本环节：、成本控制过程的基本环节：B、转换所谓转换，主要是指项目的实现总是要经由投入到产出的转换过程。在转换过程中，计划的进行往往会受到来自外部环境和内部系统多因素干扰，造成实际结果偏离计划轨道。做
27、好“转换”过程的控制工作，主要是跟踪了解项目进展情况，为分析偏差原因，确定纠正措施提供可靠依据。（保证质和量）四、项目成本控制2 2、成本控制过程的基本环节：、成本控制过程的基本环节：C、反馈是指在计划与执行之间建立联系，及时捕捉项目信息并反馈给控制部门以便为控制服务。计划实施过程中，实际情况的变化是绝对的，不变是相对的，一项即使制定得相当完善的计划，也难以对起实施的结果有百分之百的把握。因此，要根据管理需要对信息进行规划，建立信息来源和供应程序，使每个控制和管理部门能及时获得所需要的信息。（信息的管理和及时传递）项目信息规划表项目信息规划表信息名称信息名称采集部门采集部门报送的频率报送的频率
28、/方式方式报送的对象报送的对象反馈时间反馈时间进度报告管理报告验工月报会议纪要往来函件合同成本报表需用计划招标计划四、项目成本控制2 2、成本控制过程的基本环节：、成本控制过程的基本环节：D、对比将实际成果与计划目标、合同收入比较，以确定是否偏离。“偏离”就是指那些需要采取纠正措施的情况。凡是判断为偏离的，就是那些已经超过了“度”的情况。因此，对比之前必须确定衡量目标偏离的标准。如：一项工作比计划要求拖延了一段时间，若它是关键性工作，或虽然不是关键性工作，但它的拖延时间超过了它的总时差，则判断为偏离；若它既不是关键性工作，又未超过总时差，它的拖延时间小于它的自由差，则可认为尚未偏离。四、项目成
29、本控制2 2、成本控制过程的基本环节：、成本控制过程的基本环节：E、纠正即取得控制的效果。对偏离计划的情况要采取措施加以纠正。若是轻度偏离，可采用叫简单的措施进行 纠偏；如果目标有较大偏离，则需要改变局部计划才能使计划目标得以实现；如果已经认定原定计划目标不能实现，就要重新确定目标，根据新目标制定新计划，使工程在新的计划状态下运行。四、项目成本控制2 2、成本控制过程的基本环节：、成本控制过程的基本环节：F、前馈以未来为导向，采取积极措施，引导和控制项目的未来发展方向，避免预期偏差的发生。如：项目管理策划、价值工程理论V=F/C、技术方案的经济比选、风险管理策划等等四、项目成本控制工程项目成工
30、程项目成本控制体系本控制体系管理策划管理策划过程控制过程控制总结评价总结评价防护性防护性控制控制前馈性前馈性控制控制成本估算成本估算规章制度规章制度WBSWBS分解分解价值工程价值工程馈性控制馈性控制预测分析预测分析偏差分析偏差分析价值工程价值工程总成本费用总成本费用风险因素风险因素分析总分析总结评价结评价输入输入数据库数据库制定计划制定计划制定措施制定措施修正计划修正计划四、项目成本控制3 3、项目成本控制的方法：、项目成本控制的方法：（1）、成本分析表法：利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法。（成本报表）（2）、工程成本分析法：即在成本控制中，对已发生的项目成本进行分析并发
31、现成本节约或超支的原因，从而达到改善工作，提高效益的目的。（成本分析报告）四、项目成本控制3 3、项目成本控制的方法：、项目成本控制的方法：（3）、挣得值（Earned Value）法：是一种通过把成本和进度联系起来得到已完成项目的数据的方法。“进度和成本”的组合情况一共有5种可能，只跟踪成本和只跟踪进度的项目经理实际上只得到了一半的数据，因此并不会真正明白项目的问题在哪里。四、项目成本控制使用挣得值法的三个基本值：使用挣得值法的三个基本值：A、已安排工作的预算成本（Budgeted Cost of Work scheduled）B、已完成工作的预算成本（Budgeted Cost of Wo
32、rk Performed)：即承包商获得的金额，称为“挣得值”。C、已完成工作的实际成本（Actual Cost of Work Performed)四、项目成本控制w从基本值导出的几个重要指标：从基本值导出的几个重要指标：A、费用偏差（Cost Variance)：CV=BCWPCWP CV0，表示实际成本没有超过预算成本；CV0，表示项目超支。B、进度偏差（Schedule Variance)：SV=BCWPBCWS；SV0，表示进度提前；SV0，表示进度延误。四、项目成本控制C、成本绩效指数（Cost Performance Index):CPI=BCWPACWP，CPI1，表示节支；C
33、PI1，表示超支。D、进度绩效指数（Schedule Performance Index):SPI=BCWPBCWS，SPI1，表示进度提前；SPI1，表示进度延误。四、项目成本控制E、完工预算（Budgeted at Completion）：项目结束时的预算。表示已被批准的项目成本（目标责任成本）。F、完工估算（Evaluate at Completion）：EAC=BAC（ACWPBCWP）G、未完工估算（Evaluate to Completion）：ETC=EAC-ACWP四、项目成本控制H、完工成本偏差（Variance at Completion）：在项目结束时项目计划成本与实际成
34、本之间的估算差。VAC=BACEAC挣得值评价曲线图挣得值评价曲线图 费用 竣工费用 差异 CV 竣工进度竣工进度 差异差异 SV 时间ACWPBCWSBCWP计划完工日期实际完工日期检查日期通过挣得值方法对分部分项工程的成本和进度进行综合分析的表格五、项目成本核算与分析1、会计成本核算存在的问题：、会计成本核算存在的问题：（1）会计不直接参与项目的控制过程，没有项目成本控制责任，即使对间接费用有控制责任，也仅仅是依据制度被动的“卡”，不可能积极参与；（2）会计所进行的成本核算资料，只有在报告期结束时才形成信息，对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制的可能。而工程成本控制，需要短期情况分析和诊
35、断，它的数据更有现实性和实用价值。五、项目成本核算与分析1 1、会计成本核算存在的问题：、会计成本核算存在的问题：（3）会计核算是静态的核算，反映计划期的各项开支，而成本控制是动态的、跟踪的过程，根据目标变化，不断地进行成本分析、诊断、预测结束期成本状态，分析变化的影响因素。（4）会计的科目设置仅能达到项目，只有一种成本分类方式。而项目成本控制，需要多角度进行分析和控制，如：工作包、合同报价、工程分项、各责任单位等。五、项目成本核算与分析2 2、成本核算的基本要求：、成本核算的基本要求：（1）确保成本核算对象与项目责任成本范围相一致。（2）划清当期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本
36、的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。（3）项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。五、项目成本核算与分析2 2、成本核算的基本要求：、成本核算的基本要求：（4）工程、物资、费用盘点工作应及时、严谨，应有完善的组织。（5）建立成本核算的辅助性台帐，如人工耗用台帐、材料耗用台帐、周转材料使用台帐、机械费使用台帐、临时设施台帐、收入构成台帐、甲供料台帐、以及分包结算台帐等，确保成本数据的可追溯性。五、项目成本核算与分析3 3、项目成本分析的方法：、项目成本分析的方法：（1）比较分析法。是指通过指标对比以发现差异的分析方法。可将本期实际指标与上期实际指标对比；可将
37、项目实际指标与行业先进水平、平均水平对比；可将本期实际指标与目标指标对比。五、项目成本核算与分析3 3、项目成本分析的方法：、项目成本分析的方法：（2）因素分析法。是指通过连锁替代来分析各个因素变化对成本的影响程度的方法。（3）差额分析法。是因素分析法的一种简化形式，利用各个因素的目标成本与实际成本的差额来计算其对成本的影响程度。五、项目成本核算与分析3 3、项目成本分析的方法：、项目成本分析的方法：（4）比率法。是指通过计算指标之间的比率，进行数量分析的一种方法。A、相关比率分析法。通过计算两个性质不同但又有联系的指标的比率，并将结果与目标进行对比分析的一种方法。如：将成本指标与产值指标相比
38、较。五、项目成本核算与分析3 3、项目成本分析的方法：、项目成本分析的方法：（4）比率法 B、构成比率分析法。是指通过计算某指标的各个组成部分占总体比重的结构进行数量分析的方法。如：将各成本子项同成本总额相比，可确定成本构成的比率，反映项目成本的构成情况，进而可观察项目成本构成的变动。五、项目成本核算与分析4 4、节点（季度）成本分析报告的主要内容：、节点（季度）成本分析报告的主要内容：（1）通过实际成本与预算成本的对比，分析报告期成本降低水平；通过累计实际成本与预算成本的对比，分析累计的成本降低水平，预测项目成本前景。五、项目成本核算与分析4 4、节点（季度）成本分析报告的主要内容：、节点（
39、季度）成本分析报告的主要内容：（2）通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况，以及目标管理中的问题和不足，进而采取措施，加强成本管理，保证成本目标的落实。（3）通过对各成本项目成本分析，可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。五、项目成本核算与分析4 4、节点（季度）成本分析报告的主要内容：、节点（季度）成本分析报告的主要内容：（4）通过主要经济技术指标的实际与目标的对比，分析主要工程材料节约率及其对成本的影响。（5）通过对技术措施执行效果的分析，寻求更有效的节约途径。（6）分析其他有利条件和不利条件对成本的影响。工 程、物工 程、物资、费 用资、费 用盘点盘点 每 月每
40、月 2 12 1日前日前工作内容工作内容完成时间完成时间工作输入工作输入职责部门职责部门工作输出工作输出当月施工日志和当月施工日志和完工部位记录；完工部位记录；材料物资进出场材料物资进出场和领用记录和领用记录组织：项目部生产经理组织：项目部生产经理主办：项目物资主管部主办：项目物资主管部门门协办：项目财务部、项协办：项目财务部、项目劳务队目劳务队 月度材料耗用分析月度材料耗用分析表；表；项目月度期间费用项目月度期间费用分析表分析表劳 务、分劳 务、分包、机 械包、机 械等 成 本 结等 成 本 结算算每 月每 月 2 32 3日前日前分包和租赁合分包和租赁合同；当月完成同；当月完成实物工程量实
41、物工程量组织：项目部生产经理组织：项目部生产经理主办：项目成本主管部主办：项目成本主管部门协办：项目财务部、门协办：项目财务部、各分包单位各分包单位 月度人工费、机月度人工费、机械费、其他直接械费、其他直接费分析表；费分析表；当 月 收 入当 月 收 入的确认的确认 每 月每 月 2 52 5日前日前工程合同和协工程合同和协议；施工图总议；施工图总预算；变更、预算；变更、签证资料签证资料组织：项目部生产经理组织：项目部生产经理主办：项目成本主管部门主办：项目成本主管部门协办：项目工程技术部、协办：项目工程技术部、财务部财务部 项目验工月报项目验工月报月 度 经 济月 度 经 济活动分析活动分析
42、 每 月每 月 3 03 0日前日前项目策划书；项目项目策划书；项目成本管理实施计划；成本管理实施计划；月度收入、支出分月度收入、支出分析资料析资料组织：项目部经理组织：项目部经理主办：项目成本主管部门主办：项目成本主管部门协办：项目相关责任部门协办：项目相关责任部门监督：上级单位项管部监督：上级单位项管部 项目月度成本分项目月度成本分析报表；项目月析报表；项目月度经济活动分析度经济活动分析报告报告六、加强项目成本管理的新思维六、加强项目成本管理的新思维w全员化：企业职能部门和项目职能岗位目标责任的明确化。w精细化：临建投入标准化，办公设备、周转材料、通用电料统筹化，逐步提高钢管扣件、大型设备
43、自有率(70%、30%、300亿）w高效化：提高资金流转速度、策划和责任目标落实速度、竣工结算速度、审计兑现速度w动态化：开好三个层次分析会、项目变更和责任指标的动态化管理项目名称：变更编号：时间：变更申请方：部门：变更涉及：工作范围 时间进度预算 工作绩效变更差异说明申请变更的描述：变更原因：对进度计划的影响：对成本(预算)的影响：对绩效(质量)的影响：对工作范围的影响：变更的正当理由：类别估算成本差异的分配情况要求的变更是：生产性资料对达以预期结果非常必要工作范围缩小，但不影响原计划目标非生产性资料便宜措施，对原计划目标提供额外好处工作范围缩小，影响原计划目标 需要的批准项目经理(打印姓名)签字：日期计划控制负责人(打印姓名)签字：日期主管部门经理(打印姓名)相关部门经理(打印姓名)签字：日期签字：日期相关部门经理(打印姓名)签字：日期分管领导(打印姓名)签字：日期 项目变更审批表项目变更审批表 七、案例分析七、案例分析
