1、P1人力资源开发与管理人力资源开发与管理 P2目目 录录一、一、人力资源的发展人力资源的发展二、二、世纪经济与人力资源世纪经济与人力资源三、三、中国人力资源的特点中国人力资源的特点四、四、人力资源特点及分析人力资源特点及分析五、五、人力资源开发与管理的要点人力资源开发与管理的要点六、六、人力资源开发与管理的运作方法人力资源开发与管理的运作方法七、七、人力资源开发与管理的思路人力资源开发与管理的思路八、八、人力资源开发与管理的前景人力资源开发与管理的前景P3一、一、人力资源的发展人力资源的发展 6060年代初，诺贝尔奖获得者舒尔茨首次提出了人力资本模年代初，诺贝尔奖获得者舒尔茨首次提出了人力资本
2、模式。式。他认为：人力投资的收益要大于资本投资。他认为：人力投资的收益要大于资本投资。二、二、世纪经济与人力资源世纪经济与人力资源（一）（一）战争形式的转变战争形式的转变 战争的目的都是为了保护利益、占有资源、占有市场。战争的目的都是为了保护利益、占有资源、占有市场。现在的战争是综合国力的竞争，这场战争总是以经济形式开始。现在的战争是综合国力的竞争，这场战争总是以经济形式开始。经济形式代替了军队形式。经济形式代替了军队形式。（二）、（二）、知识经济时代的挑战知识经济时代的挑战 知识经济是以知识为基础进行生产、传播的经济。知识经济知识经济是以知识为基础进行生产、传播的经济。知识经济P4就是以人为
3、本的经济。就是以人为本的经济。知识经济的主要载体知识经济的主要载体-人力资源人力资源 知识经济的主要体现知识经济的主要体现-高科技高科技 美国的全球人才战略美国的全球人才战略-人为我用人为我用 知识经济的主要影响知识经济的主要影响-全球化全球化（三）、（三）、走人才兴企、科教兴国之路走人才兴企、科教兴国之路三、中国人力资源的特点三、中国人力资源的特点（一）人力资源非常（一）人力资源非常“丰富丰富”（二）人力资源较（二）人力资源较“贫瘠贫瘠”（三）劳动年龄人口呈较快的增长（三）劳动年龄人口呈较快的增长P5四、四、人力资源的特点及分析人力资源的特点及分析（一）人的定义（一）人的定义:社会关系的总和
4、（工业心理学）。社会关系的总和（工业心理学）。（二）人的需要（二）人的需要自我实现的需要自我实现的需要自尊的需要自尊的需要归属和爱的需要归属和爱的需要安全需要安全需要生理需要生理需要四、四、人力资源的特点及分析人力资源的特点及分析（一）人的定义（一）人的定义:社会关系的总和（工业心理学）。社会关系的总和（工业心理学）。（二）人的需要（二）人的需要P6需要需要 动机动机 行为行为 需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性
5、源泉。动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。的心理倾向或动力。它促使人产生某种活动、按某种方式行事。行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。程。（三）人性理论（三）人性理论 第一阶段：第一阶段：X X 理论理论 X X 理论起源于理论起源于1818世纪，由美国的泰勒世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是提出。它的核心是“人是经济人人是经济人”，对人的管理可以用强制、命，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等
6、方法。令、惩罚等方法。P7第二阶段：第二阶段：Y Y 理论理论 Y Y理论起源于理论起源于19531953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是年，由美国的马斯洛提出。它的核心是“人是自我实现的人人是自我实现的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。它极大地充实了人力资源的管理理论。第三阶段：第三阶段：Z Z 理论理论 Z Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核心理论为其核心理论为“人是整体的统一人是整体的统一”，树立了，树立了“以人为本，发挥以人为本，发挥人的潜能人的潜能”的管理意识。的管理意识。（四）人力资源（四）人力资源 人力资
7、源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的P8人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。（五）（五）人力资源管理人力资源管理（1 1）管理就一般意义而论：是指一定组织中的管理者通过协调他）管理就一般意义而论：是指一定组织中的管理者通过协调他人的活动，以充分利用各种资源，从
8、而实现组织目的的一系列人的活动，以充分利用各种资源，从而实现组织目的的一系列社会活动过程。社会活动过程。（2 2）人力资源管理主要指对人力这一资源进行有效开发、合理利）人力资源管理主要指对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。用和科学管理。（3 3）人力资源管理阶段）人力资源管理阶段 a)a)科学管理时期（科学管理时期（1900190019301930年前后）在这阶段主要强调的年前后）在这阶段主要强调的是层级管理，照章办事，将劳动时间和作业方法科学化。用科学是层级管理，照章办事，将劳动时间和作业方法科学化。用科学P9方法选用、训练员工，建立科学的薪金制度等。这一阶段注重方法选用、训练员
9、工，建立科学的薪金制度等。这一阶段注重“人人是经济人是经济人”，忽视了人的社会心理需求。，忽视了人的社会心理需求。b)b)人际关系人际关系-行为科学时期（行为科学时期（1930-19601930-1960年前后）这一阶段强调年前后）这一阶段强调人际关系的朴素作用、相互尊重、合作等。在这个阶段提倡制定人际关系的朴素作用、相互尊重、合作等。在这个阶段提倡制定共同的价值观和目标，提供信息沟通的渠道，着眼于人际合作与共同的价值观和目标，提供信息沟通的渠道，着眼于人际合作与协调，要求组织对员工的报酬和员工对组织的贡献平衡。协调，要求组织对员工的报酬和员工对组织的贡献平衡。c)c)管理科学时期（管理科学时
10、期（1960-19701960-1970年前后）这个阶段组织看作是开年前后）这个阶段组织看作是开放放-理性行的模式，强调采用数学和电子计算机等做决策，忽视了理性行的模式，强调采用数学和电子计算机等做决策，忽视了人的工作经验。人的工作经验。d)d)现代管理时期（现代管理时期（19701970年以后至今）在此阶段系统地将前几年以后至今）在此阶段系统地将前几P10个阶段进行了综合，把组织看作是开放型社会活动的模式。企业个阶段进行了综合，把组织看作是开放型社会活动的模式。企业组织将自己的各种资源进行了有利、合理的配置，将人力资源作组织将自己的各种资源进行了有利、合理的配置，将人力资源作为一个能动性的资
11、源，与企业经营、市场营销财务管理等有机地为一个能动性的资源，与企业经营、市场营销财务管理等有机地结合到一起，并且要求企业的人力资源优势要高于其他结合到一起，并且要求企业的人力资源优势要高于其他,使之适使之适合于经济的发展和组织的要求，同时提出了有效地对人进行系统合于经济的发展和组织的要求，同时提出了有效地对人进行系统的规划、系统的管理和系统的开发等一整套管理理论及方法。的规划、系统的管理和系统的开发等一整套管理理论及方法。（4 4）人力资源管理与传统人事管理的主要区别人力资源管理与传统人事管理的主要区别人力资源管理与传统人事管理的差异人力资源管理与传统人事管理的差异P11 现代人力资源管理现代
12、人力资源管理 传统人事管理传统人事管理管理观念管理观念 将员工看作有价值的资源将员工看作有价值的资源 将员工视为成本负担将员工视为成本负担管理模式管理模式 以人为中心开展工作以人为中心开展工作 以事物为中心开展工作以事物为中心开展工作管理视野管理视野 前瞻型、开阔型前瞻型、开阔型 狭隘型、短期型狭隘型、短期型管理型质管理型质 战备型、策略型战备型、策略型 战术型、业务型战术型、业务型管理深度管理深度 主动型、开发型主动型、开发型 被动型、保守型被动型、保守型管理功能管理功能 系统型、整体型系统型、整体型 单一型、分散型单一型、分散型管理内容管理内容 丰富型、多样型丰富型、多样型 简单型、生硬型
13、简单型、生硬型管理地位管理地位 决策型、运作型决策型、运作型 招待型、操作型招待型、操作型管理方式管理方式 参与型、透明型参与型、透明型 控制型、隐秘型控制型、隐秘型管理关系管理关系 和谐型、合作型和谐型、合作型 对立型、抵触型对立型、抵触型管理角色管理角色 挑战型、变化型挑战型、变化型 例行型、记载型例行型、记载型P12五、人力资源开发与管理的要点五、人力资源开发与管理的要点（一）招聘、录用（一）招聘、录用 -什么位置用什么样的人什么位置用什么样的人 按照六个按照六个“确确”字的原则（即在字的原则（即在确定确定的时间、的时间、确定确定的地点的地点用用正确正确的方法去激励的方法去激励准确准确数
14、量的、数量的、确实确实适当的人，为单位适当的人，为单位明明确确目标去找工作），将确当的人招聘到本单位来。目标去找工作），将确当的人招聘到本单位来。对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。聘。1 1、内部招聘、内部招聘 1 1、1 1 提拔晋升提拔晋升P13 1 1、2 2 工作调换工作调换 1 1、3 3 工作轮换工作轮换 1 1、4 4 人员重聘人员重聘 2 2、外部招聘外部招聘 2 2、1 1 广告媒介广告媒介 2 2、2 2 院校预定院校预定 2 2、3 3 人才交流人才交流（二）薪金、福利（二）薪金、福利 -根据贡献大
15、小进行分配根据贡献大小进行分配 薪金、福利是激励员工的重要手段。薪金、福利是激励员工的重要手段。P14薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。包括精神和物质两个方面。1 1、薪金、福利的组成薪金、福利的组成 1 1、1 1 工资工资 1 1、2 2 奖励奖励 1 1、3 3 福利福利2 2、薪金、福利的作用薪金、福利的作用 2 2、1 1 它能够保证劳动力的生产和再生产。它能够保证劳动力的生产和再生产。2 2、2 2 合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用
16、，以及发挥作用。以及发挥作用。P15 2 2、3 3 合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。2 2、4 4 合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。2 2、5 5 合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度。合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度。3 3、薪金、福利制度的制定原则、薪金、福利制度的制定原则 3 3、1 1 公平性公平性 3 3、2 2 竞争性竞争性 3 3、3 3 激励性激励性P16（三）考核、奖惩（三）考核、奖惩 -量化考核标准，重奖和重罚并举量化考核标准，重奖和
17、重罚并举1 1、考核的目的考核的目的 1 1、1 1 作为奖励和惩罚的主要依据作为奖励和惩罚的主要依据 1 1、2 2 为具体、全面地了解员工提供依据为具体、全面地了解员工提供依据 1 1、3 3 为员工能正确的了解自己为员工能正确的了解自己 1 1、4 4 为员工今后的发展提供依据为员工今后的发展提供依据 1 1、5 5 可以为单位建立一种有利的工作环境可以为单位建立一种有利的工作环境2 2、管理者和普通员工的考核标准不同管理者和普通员工的考核标准不同3 3、不能为考核而考核不能为考核而考核P17（四）培训、晋升（四）培训、晋升 -给员工指出发展之路，给员工提供机会给员工指出发展之路，给员工
18、提供机会1 1、人力资源培训和开发的目的、人力资源培训和开发的目的 1 1、1 1 提高自我意识水平提高自我意识水平 1 1、2 2 提高员工的技术能力和知识水平提高员工的技术能力和知识水平 1 1、3 3 转变态度和动机转变态度和动机2 2、培训失败原因、培训失败原因 2 2、1 1 培训工作没有与单位的总目标相结合培训工作没有与单位的总目标相结合 2 2、2 2 仅强调培训计划、不强调培训效果仅强调培训计划、不强调培训效果 2 2、3 3 只培训少数人员只培训少数人员P183 3、培训需求分析、培训需求分析4 4、在职培训的方法、在职培训的方法 4 4、1 1 讲课讲课 4 4、2 2 有
19、计划的提级有计划的提级 4 4、3 3 职务轮换职务轮换 4 4、4 4 设立设立“副职副职”4 4、5 5 临时提升临时提升 4 4、6 6 各种领导小组、委员会等各种领导小组、委员会等 4 4、7 7 短期学习班短期学习班 4 4、8 8 研究会、报告会研究会、报告会5 5、培训规划、培训规划 （五）处理冲突（五）处理冲突 -冲突时刻存在，引导不好就会出问题冲突时刻存在，引导不好就会出问题 在现实工作中一般有五种冲突：在现实工作中一般有五种冲突：P191 1、个体自身冲突，通常表现在个体内部。、个体自身冲突，通常表现在个体内部。2 2、个体之间冲突，通常表现在个体之间。、个体之间冲突，通常
20、表现在个体之间。3 3、群体内部冲突，通常在群体内部。、群体内部冲突，通常在群体内部。4 4、群体之间冲突，通常发生在群体之间。、群体之间冲突，通常发生在群体之间。5 5、个体与群体冲突，通常发生在个体和单位之间。、个体与群体冲突，通常发生在个体和单位之间。如何处理冲突，对于管理者来讲是十分重要的。目前有三种主如何处理冲突，对于管理者来讲是十分重要的。目前有三种主要方法。要方法。1 1、结构法、结构法 1 1、1 1 运用权利运用权利 1 1、2 2 隔离法隔离法P20 1 1、3 3 以储备作缓冲以储备作缓冲 1 1、4 4 以联络员作缓冲以联络员作缓冲 1 1、5 5 以调解部门作缓冲以调
21、解部门作缓冲2 2、对抗法对抗法 2 2、1 1 谈判谈判 2 2、2 2 咨询第三方咨询第三方3 3、促进法、促进法 3 3、1 1 辨证探究法辨证探究法 3 3、2 2 树立对立面法树立对立面法 （六）员工激励（六）员工激励P21 -每个人都喜欢得到鼓励，鼓励的方法多种多样每个人都喜欢得到鼓励，鼓励的方法多种多样1 1 工作阶段的划分工作阶段的划分 1 1、1 1 参与阶段参与阶段 1 1、2 2 出力阶段出力阶段 1 1、3 3 尽职阶段尽职阶段 1 1、4 4 主动阶段主动阶段2 2 激励的方法激励的方法 2 2、1 1 事业激励事业激励 2 2、2 2 目标激励目标激励 2 2、3
22、3 物质激励物质激励P22 2 2、4 4 荣誉激励荣誉激励 2 2、5 5 责任激励责任激励 2 2、6 6 晋升激励晋升激励 （七）人力资源的成本核算（七）人力资源的成本核算六、人力资源开发与管理的运作方法六、人力资源开发与管理的运作方法（一）基本原则（一）基本原则 必须根据企业的实际情况来确定，不应盲目照搬必须根据企业的实际情况来确定，不应盲目照搬（二）运作方法（二）运作方法1 1组织结构设计的原则组织结构设计的原则 管理跨距管理跨距 1 1、1 1 最适当的管理跨距设计并无一定的法则最适当的管理跨距设计并无一定的法则P23 1 1、2 2 设定管理跨距的要素：设定管理跨距的要素：1 1
23、、3 3、1 1 人员素质人员素质 1 1、3 3、2 2 沟通渠道沟通渠道 1 1、3 3、3 3 职务内容职务内容 1 1、3 3、4 4 幕僚运用幕僚运用 1 1、3 3、5 5 追踪控制追踪控制 1 1、3 3、6 6 组织文化组织文化 1 1、3 3、7 7 所辖地域所辖地域 1 1、3 3 组织设计的重点组织设计的重点 1 1、3 3、1 1组织的目标性组织的目标性P24 1 1、3 3、2 2 组织的成长性组织的成长性 1 1、3 3、3 3 组织的稳重性组织的稳重性 1 1、3 3、4 4 组织的简单性组织的简单性 1 1、3 3、5 5 组织的弹性组织的弹性 1 1、3 3、
24、6 6 组织的均衡性组织的均衡性 1 1、3 3、7 7 指挥的统一性指挥的统一性 1 1、3 3、8 8 权责明确化权责明确化 1 1、3 3、9 9 作业制度化作业制度化2 2 岗位职责描述（工作说明书）岗位职责描述（工作说明书）2 2、1 1 职位职位P25 2 2、2 2 编制人数、姓名、编号编制人数、姓名、编号 2 2、3 3 直属上司直属上司 2 2、4 4 直属下属直属下属 2 2、5 5 主要职责主要职责 2 2、6 6 主要权限主要权限 2 2、7 7 岗位要求岗位要求3 PPDF3 PPDF法法 PPDFPPDF的英文全称是：的英文全称是：Personal Performa
25、nce Development Personal Performance Development File.File.中文是：个人职业表现发展档案，也可译成个人职业生中文是：个人职业表现发展档案，也可译成个人职业生涯发展道路。涯发展道路。P26 所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职位的变动及工作理想实现的整个过程。3 3、1 PPDF1 PPDF的主要目的的主要目的 PPDFPPDF是对员工工作经历的一种连续性的参考。是对员工工作经历的一种连续性的参考。3 3、2 2 怎样使用怎样使用PPDF
26、PPDF PPDF PPDF是两本完整的手册。是两本完整的手册。将将PPDFPPDF的所有项目填好后，交给你的直接领导一本，员工自的所有项目填好后，交给你的直接领导一本，员工自己留一本。己留一本。3 3、3 PPDF 3 PPDF 主要内容主要内容 3 3、3 3、1 1 个人情况个人情况 a)a)个人简历个人简历 P27 b)b)文化教育文化教育 c)c)学历情况学历情况 d)d)曾接受过的培训曾接受过的培训 e)e)工作经历工作经历 f)f)有成果的工作经历有成果的工作经历 g)g)以前的行为管理论述以前的行为管理论述 h)h)评估小结评估小结 3 3、3 3、2 2 现在的行为现在的行为
27、 a a）现时工作情况）现时工作情况 b b）现时行为管理文档）现时行为管理文档P28 c)c)现时目标行为计划现时目标行为计划 d)d)如果你有了现时目标，它是什么？如果你有了现时目标，它是什么？e)e)怎样为每一个目标设定具体的期限？此处写出你和怎样为每一个目标设定具体的期限？此处写出你和上司谈话的主要内容。上司谈话的主要内容。3 3、3 3、3 3未来的发展未来的发展 a)a)职业目标职业目标 b)b)所需要的能力、知识所需要的能力、知识 c)c)发展行动计划发展行动计划 d)d)发展行动日志发展行动日志4 SWOT4 SWOT分析法分析法P29 SWOT SWOT分析法（自我诊断方法）
28、是一种能够较客观而准确地分分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。析和研究一个单位现实情况的方法。SWOTSWOT四个英文字母代表四个英文字母代表StrengthStrength，WeaknessWeakness，OpportunityOpportunity，ThreatThreat。意思为：。意思为：S S，强项、优势；，强项、优势；W W，弱项，劣势；，弱项，劣势；O O，机会、机，机会、机遇；遇；T T，威胁、对手。从整体上看，威胁、对手。从整体上看，SWOTSWOT可以分为两部分。第一部可以分为两部分。第一部分为分为SWSW，主要用来分析内部条件
29、；第二部分为，主要用来分析内部条件；第二部分为OTOT，主要用来分析，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如外部条件。另外，每一个单项如S S又可以分为外部因素和内部因素又可以分为外部因素和内部因素这样就可以对情况有一个较完整的概念了。这样就可以对情况有一个较完整的概念了。5 5 四个四个P P的分析方法的分析方法P30 四个四个P P分别代表四个英文单词，即：分别代表四个英文单词，即：PolicyPolicy，政策、计划；，政策、计划；PeoplePeople，人员；人员；ProductProduct，产品；，产品；PromotionPromotion，推行，促销。，推行，促销。如果把这些
30、词的含义连起来看，它就是一个单位经营、运行如果把这些词的含义连起来看，它就是一个单位经营、运行的要点。一个单位要生存、发展、壮大、盈利，首先要确定自己的要点。一个单位要生存、发展、壮大、盈利，首先要确定自己生产什么产品，该产品的定位在哪里，对象是谁。然后根据产品生产什么产品，该产品的定位在哪里，对象是谁。然后根据产品的特征制定相关的政策、计划、设置人员等。的特征制定相关的政策、计划、设置人员等。6 6 人力资源管理评估方法人力资源管理评估方法（如下所示）（如下所示）P31对人力资源管理的评估表对人力资源管理的评估表评分标准评分标准1、员工表、员工表现 与 能 力现 与 能 力评估评估2、团、团
31、队精神队精神3、就、就业 及 录业 及 录用条件用条件4、上岗、上岗及 使 用及 使 用条件条件5、职 业、职 业发展道路发展道路（计划）（计划）6、激励和、激励和奖 惩 的 实奖 惩 的 实施施7、达 到达 到目 标目 标的 能的 能力 和力 和信心信心100908070605040302010P32七、人力资源开发与管理的思路七、人力资源开发与管理的思路（一）初期兴趣定位法（一）初期兴趣定位法（二）潜能开发法（二）潜能开发法（三）下岗比例激励法（三）下岗比例激励法（四）（四）“倒金字塔倒金字塔”管理法管理法八、人力资源开发与管理的前景八、人力资源开发与管理的前景（一）新世纪布面临的风险（一
32、）新世纪布面临的风险（二）（二）EQEQ（情商）介入管理领域（情商）介入管理领域 EQEQ是情商是情商EMOTIONQL QUOTIENTEMOTIONQL QUOTIENT的英文简写。它是同的英文简写。它是同IQIQ智商智商INTELLEGENCE QUITIENTINTELLEGENCE QUITIENT相对应的。相对应的。P33一般来说，一般来说，IQIQ应该包括：人接受知识的能力，对外界反应的能应该包括：人接受知识的能力，对外界反应的能力，对问题钻研能力、记忆力等。力，对问题钻研能力、记忆力等。EQEQ则包括：认识自身情则包括：认识自身情绪的能力，妥善管理自身情绪的能力，自我激励的能力，绪的能力，妥善管理自身情绪的能力，自我激励的能力，认识他人的能力，人际关系管理的能力。认识他人的能力，人际关系管理的能力。（三）人力资源开发与管理前景广阔（三）人力资源开发与管理前景广阔P34谢谢大家配合！
