1、人力资源管理第十二章 整合吉林大学商学院魏海燕学习内容学习内容一、人力资源整合概述二、冲突管理三、企业文化整合四、沟通管理五、团队建设1了解人力资源整合的含义2理解团队建设的主要内容3理解企业文化对团队建设的重要性4理解沟通和冲突管理在团队建设中的重要性学习目标学习目标引导案例万盛万盛公司公司第一节 人力资源整合概述 人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标向同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效的活动。一、人力资源整合的含义人力资源整合人力资源整合的特性的特性快速适应性快速适应性持续性持续性互动性互动性整体性整体性二、人力资源整合的特性二、人力资源整合的特性如果把企业比作一
2、台机器的话，沟通就是保证机器正常运转的润滑油。冲突管理是组织内部的活血剂，它能够检查出企业内部存在的问题，并使企业保持应有的活力。企业文化是人力资源整合的背景和环境，它反映的是企业的理念，是全体员工的价值取向，它表现为企业的管理作风。人力资源整合的目的就是要把企业整合成一个高效的团队。第二节 冲突管理一冲突的类型二冲突的原因三冲突的性质四冲突的作用五冲突管理一、冲突的类型1个人心理冲突2人际冲突3群际冲突4组织冲突勒温对个人心理冲突的分类勒温对个人心理冲突的分类双趋势冲突即个人拥有两个以上同时存在并为之 吸引的目标，但只能选择其一的冲突。双回避冲突即个人拥有两个以上同时存在并都想回避的目标，但
3、必须选择其一冲突。趋避冲突对某一目标爱恨交加，进退两难时面临的冲突。组织冲突是指组织内或组织之间发生的冲突，包括组织内部的冲突和组织与组织之间的冲突。组织冲突具有两个基本特征：综合性经济性人与人之间在稳定特征上的不同。一般有三种类型：任务型、关系型和自我型。即对事物的用途或积极作用的看法不同。不同的价值观具有不同的价值判断标准。指个人在工作中的行为规范、态度、价值观等与组织所提倡的文化，提供的工作环境氛围不协调。沟通不畅导致组织信息无法传递。由于组织的生存和发展都需要资源，当资源短缺时，易引起冲突。一是指组织结构现有的功能缺陷，二是指处于不同的组织层次，目标不一致。指在相互关系及利益分配方面表
4、现出的明显的不信任关系。指个人、组织及社会目标表现的不一致。冲突也可能由组织认为不重要的事情而引发。个性差异个人或群体价值观的不同个人文化与组织文化的不一致沟通不畅资源的有限性组织结构的问题不信任目标不一致其他原因二、冲突的原因二、冲突的原因三、冲突的性质1功能正常的冲突（建设性冲突）2功能失调的冲突（破坏性冲突）HBA高高高高低低组织绩效水平组织绩效水平冲突水平冲突水平布朗的冲突与组织绩效关系图布朗的冲突与组织绩效关系图向目标积极前进革新和变革寻找问题解决方案创造性和对环境变化的适应快组织组织绩效绩效组织特征组织特征冲突冲突性质性质冲突冲突水平水平ABH低或无理想高功能失调功能失调功能正常低
5、（由停滞导致）低（由混乱导致）高对环境改变适应慢几乎没有变化很少有思想刺激冷漠 停滞不前破坏性干扰活动协作和合作困难 混乱四、冲突的作用3企业创新的重要来源1暴露组织中存在的问题，增强企业活力2增强群体凝聚力，提高企业市场竞争能力五、冲突管理企业组织冲突管理的任务主要有三个方面。1抵制和防范破坏性冲突的产生，积极 限制和消除冲突的破坏作用；3保持或制造组织中适度的良性冲突。2充分利用冲突带来的创新机会和建设性 冲突的有效能量以及一切可以利用的有 利条件，实现企业组织的进一步发展；1.解决破坏性冲突的方法解决破坏性冲突的方法目标升级提出一个更高级的目标，必须双方共同努力来实现资源开发当冲突的原因
6、是资源时，可以通过开发新的资源来解决冲突回避当冲突无法当场解决时采用，为条件成熟时解决冲突留下余地迁就当目标很重要，但不值得造成关系僵化时的权宜之计强制情况较紧急时，以牺牲对方的利益来满足自己的需要 妥协双方各放弃一些有价值的东西，各自后退一步合作通过双方积极沟通，在努力理解对方的前提下寻找双赢的解决方法权威命令 通过命令的形式使地位较低者接受命令改变人运用行为改变技术，努力改变人的行为改变结构 重新设计原有组织结构，以便彻底消除造成冲突的根源如何激发建设性的如何激发建设性的冲突冲突引进外人引进外人鼓励竞争鼓励竞争改变文化改变文化运用沟通运用沟通改变组织结构改变组织结构保留对立面保留对立面2.
7、激发建设性冲突的方法激发建设性冲突的方法3.冲突管理企业冲突管理应该注意以下几点：（1）面对冲突，既不压制，也不放纵，而是超越冲突，科学管理。（2）将冲突管理的效果放在首位。（3）兼顾个人、组织和社会多方利益，实现多方的和谐统一。第三节 企业文化 企业文化：一个企业长期形成的，并为全体员工的价值观、行为规范和信念。一、企业文化的定义1.企业文化是员工对企业的知觉，这种知觉形成员工的信念、价值观和期望。2.企业文化是组织管理精神世界中最核心、最本质的东西。3.企业文化可以分成四个方面：（1）企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式；（2）由管理作风和管理观念构成的管理氛围；（3）由现
8、在的管理制度和管理程序构成的管理氛围；（4）书面和非书面形式的标准和程序。二、企业文化的分类外向性内向性灵活性稳定性发展式企业文化家庭式企业文化官僚企业文化市场式企业文化奎因的企业文化分类奎因的企业文化分类 类类 型型 特特 点点发展式企业文化强调创新和成长，组织结构松散，动作非条规化市场式企业文化强调工作导向和目标的实现，重 视按时完成各项生产经营目标家族式企业文化强调企业内部的人际关系，企业 像一个大家庭，员工像大家庭的 成员，彼此间相互帮助和关照，最受重视的价值是忠诚和传统官僚式企业文化强调企业内部的规章制度，凡事 皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性 和持久性桑南菲
9、尔德的组织文化分类喜欢雇佣许多刚刚毕业的大学生，并提供大量的培训使他们成为各部门的行家里手重视年龄与资历，并提供稳定的、有保障的工作；同时注意培养员工的忠诚与承诺倾向于吸引企业家、革新者、冒险家加盟，并根据绩效提供报酬，绩效高的高级人才常常能得到较多回报努力的目标是生存，因此员工工作没有保障，高绩效员工不一定得到高报酬分类特 点举例学院型俱乐部型棒球队型堡垒型可口可乐公司、通用汽车公司、IBM公司德尔塔航空公司、联合包裹服务高科技企业、投资银行、咨询公司、广告公司石油天然气、大型零售企业、林业产品公司三、企业文化的形成精心编制历史精心编制历史宣传英雄，通过宣传英雄，通过英雄和其他人英雄和其他人
10、进行文化沟通进行文化沟通领导和角色模仿领导和角色模仿宣传规范和价值观宣传规范和价值观奖励系统奖励系统职业管理和工作安全职业管理和工作安全员工招聘员工招聘新员工导向新员工导向培训和发展培训和发展成员接触成员接触决策制定的参与决策制定的参与群体间协调群体间协调人员交换人员交换增加成员交往增加成员交往促进成员感促进成员感形成历史感形成历史感制造统一感制造统一感有凝聚力的企业文化有凝聚力的企业文化结构感知员工对组织的规章制度的约束性感知是强调惯例规 范，还是较放任自由的责任感知员工对组织所交办任务的随度感知是必须事事请示，还是自己作主奖罚感知员工对组织的绩效评价的公平度感知是偏重表彰奖 励，还是偏重安
11、全保守风险感知员工对组织的进取精神的强弱度感知是鼓励冒险行 为，还是偏重安全保守人情感知员工对组织的人际关系的亲密度感知是强调人际关 系和谐，还是有意挑起冲突支持感知员工对组织的领导人员的关系度感知是支持放手的，还是事事钳制冷漠的标准感知员工对组织的绩效目标的重要性感知是注重个人能 力，还是强调团体精神冲突感知员工对组织的内部冲突的处理的感知是公开解决，还是大事化小或是忽略认同感知员工对组织的忠诚与否的归属性感知是珍惜与组织 的关系，还是疏远孤独利特文对组织文化内涵的解析（对文化的感知）利特文对组织文化内涵的解析（对文化的感知）四、企业文化的功能企业文化的功能企业文化的功能增加组织承诺增加组织
12、承诺提高决策效率提高决策效率促进达成共识促进达成共识改善沟通改善沟通提供非正式控制提供非正式控制鼓励合作鼓励合作五、企业文化整合 企业内部人力资源管理的各个方面，如人员招聘、使用、绩效评估、工资、培训、升迁、表扬、批评等都要体现企业文化，要与企业文化保持一致。第四节 沟通管理 沟通，是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达形式，进行信息传递和交换的过程。一、沟通中的障碍目的不明传送者对自己将要传递的信息内容、交流 的目的不明确甚至不理解时，信息的沟通 就遇到了无法逾越的障碍。表达模糊传送者口齿不清、语无伦次、闪烁其词或 词不达意、文理不通、字迹模糊，都会使 信息传递失真，使接收者无法了解对
13、方所 要传递的真实信息。选择失误对传送信息的时机把握不准，信息沟通通 道选择失误，或信息沟通对象选择错误，都会直接影响信息交流的效果。形式不当语言和形体语言相互不协调，或信息交流 的方式选择错误。1传送者的障碍传送者的障碍过度加工 指接收者在信息交流过程中，按照自己的主观意 愿对信息进行“过滤”和“添加”，使信息与原来的 意思不附，尤其是在经过较长的沟通渠道后，往 往造成信息面目全非。知觉偏差 指接收者的个人特征，如个性特点、认知水平、价值标准、权力地位、社会阶层、文化修养、智 商情商等直接影响到对传送者的正确认识。心理障碍 指接收者由于以往不愉快的经历和心理体验，或 对传送者存在心理抵制等原
14、因赞成信息交流的不 畅。思想差异 由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的 差异而造成的隔阂或误解所导致的信息交流的中 断或不畅。2接收者的障碍接收者的障碍以往经验个体的先前经验也将导致不同的编码和解码，从而 导致对相同信息的不同理解选择性倾听由于选择性知觉的存在，个体可能会阻断那些与现 有的信念相矛盾的信息价值判断双方对信息价值的大小进行的评价和判断来源可信度批接收者对发出者的语言和行动的信任和信心语义问题同样的语言对不同的人可能意味着完全不同的事信息过滤指接收者对信息的操纵群体内部语言职业的、专业的、社会和群体发展的，只有他们自 己的成员才能理解的语言或术语地位差异地位差别可能妨碍沟通或
15、者歪曲沟通相互关系信息的发出者和接收者之间的关系密切程度也可能 成为有效沟通的障碍时间压力当沟通受到时间限制时，沟通往往导致失败信息超载当同一时间接收的信息量过大时，接收者往往会对 信息进行筛选3组织中个人有效沟通的障碍组织中个人有效沟通的障碍信息信息发出者发出者编码编码信息信息解码解码接收接收者者有效沟通的障碍有效沟通的障碍经验领域经验领域经验领域经验领域以往经验以往经验选择性倾听选择性倾听价值判断价值判断来源可信度来源可信度语义问题语义问题过滤过滤群体内部语言群体内部语言地位差别地位差别相互关系相互关系时间压力时间压力信息超载信息超载二、有效沟通跟踪跟踪 为防止信息被误解应确定自己的意图是
16、否被正确地为防止信息被误解应确定自己的意图是否被正确地 接收到接收到调节信息流向调节信息流向信息流向的调节可以确保合理的信息流量，避免信信息流向的调节可以确保合理的信息流量，避免信 息超载息超载利用反馈利用反馈反馈可以防止对信息的错误理解反馈可以防止对信息的错误理解移情移情 即将自己放在别人的位置，用别人的观点和感情看即将自己放在别人的位置，用别人的观点和感情看 待问题待问题重复重复 当一部分信息没有被正确理解时，有一个补正的机当一部分信息没有被正确理解时，有一个补正的机 会会鼓励相互信任鼓励相互信任两者之间相互信任的氛围有利于信息的正确理解两者之间相互信任的氛围有利于信息的正确理解恰当的时间
17、恰当的时间确保在双方进行沟通时不会受到其他信息的干扰确保在双方进行沟通时不会受到其他信息的干扰简化语言简化语言使用容易为接收者理解的语言，使其接收的信息清使用容易为接收者理解的语言，使其接收的信息清 晰、明确晰、明确有效倾听有效倾听仅仅听是不够的，必须理解地听仅仅听是不够的，必须理解地听1.在组织中改善沟通在组织中改善沟通反馈反馈信息发信息发出者出者编编码码信信息息解解码码接收接收者者组织中沟通的改善（减小沟通鸿沟）组织中沟通的改善（减小沟通鸿沟）鼓励彼此信任鼓励彼此信任有效的时间性有效的时间性简化语言简化语言有效倾听有效倾听跟踪跟踪例外原则例外原则移情重复移情重复经验领域经验领域经验领域经验
18、领域有效沟通的有效沟通的7C原则原则持续性与连贯性持续性与连贯性continuity and consistency接收能力接收能力capability of audience内容内容content一致性一致性context明确性明确性clarity依赖性依赖性credibility通路通路channels2.有效管理沟通的有效管理沟通的7C原则原则3.组织内的沟通形式（1）按沟通方向分类下行沟通上行沟通水平沟通斜向沟通小道消息（2）按信息沟通的反馈情况分类 双向沟通 单向沟通比较项目 沟通类型 双向沟通 单向沟通速度 慢 快内容的正确程度 高 低工作秩序 差 好沟通者的心理压力 大 小沟通前
19、的准备工作 较不充分 较充分所需应变能力 较强 较弱对人际关系 较有利 较不利群体的适宜规模 较小 较大接收者接受信息的把握 大 小双向沟通与单向沟通的效用差异双向沟通与单向沟通的效用差异 沟通是在团队成员中形成凝聚力的最重要的因素第五节 团队建设一、团队是什么二、团队建设三、高绩效团队一、团队是什么1团队意味着委托与授权2团队鼓励人们更加精通专业3团队给予人们认同感4团队具有强烈而以积极的归属感5团队鼓励成员间的相互帮助与协作6团队具有很强的凝聚力7团队很注意成员间的沟通和交往8团队具有统一的目标9团队需要相互信任和尊重10团队具有强烈的自豪感11高绩效团队的成员具有极高的责任感12团队中领
20、导的作用是保证团队正常运行二、团队建设与组织建设1.团队建设2.团队建设与组织建设1.团队建设团队建设团队建设的的四种方法四种方法团队任务法团队任务法角色定义法角色定义法价值观法价值观法人际法人际法（1）人际法的基本思想是，成员相互之间的个性了解越多，交流的能力就会越强，有助于人们更加容易地在一起工作。（2）以角色定义建立团队，其目的就是将每个人的角色期望进行分类，将群体规范作为整体进行分类，将不同群体成员共有的责任进行分类。（3）价值观法强调的重点是团队成员对于他们从事的事情所持的态度和价值观，而不是每个人的个性或者他们在团队中担任的角色。（4）团队任务法的重点不在于人们是什么样子，而在于他
21、们所拥有的技能和这些技能如何对整体做出贡献。2.团队建设与组织建设（1）支持性的环境（2）团队基础组织的特点三、高绩效团队1团队需要什么2高绩效团队的特点团队需要团队需要技术与过程技术与过程协助协助定期反馈定期反馈足够的资源足够的资源可靠的信息可靠的信息培训与教育培训与教育清楚的任务清楚的任务1团队需要什么团队需要什么能给团队带来差异的有三个变量团队的气氛对团队的认同程度合作高绩效团队的高绩效团队的特点特点相互的信任、相互的信任、支持和协作支持和协作不断寻求发展不断寻求发展坦诚的沟通坦诚的沟通清楚的目标清楚的目标共同的承诺共同的承诺适当的领导适当的领导相关的能力、相关的能力、技术和知识技术和知
22、识负责任的负责任的自我领导管理自我领导管理团队构建的最终成功需要一个有利于团队发展的文化。团队发展到成熟期后，可能会陷入停滞、骄傲自满，以保守、封闭的心态应对新观点和革新思想，而冲突管理和培训也就成为使团队保持适当的活力并继续发展的有效途径。在团队中要通过沟通形成凝聚力，要沟通工作信息、沟通人们的能力与技术信息以及成功与绩效信息，让所有团队成员充分了解团队，了解并承认的贡献和他人的贡献，还要培养共同的价值观。冲突管理、企业文化整合、沟通管理、团队建设和人力资源管理整合的关系HR战略HR规划工作分析招聘培训职业生涯管理绩效管理薪酬管理股权激励安全与保障HR约束HR整合愿景使命目标公司战略HR战略
23、HRM内容沟通管理冲突管理企业文化整合团队建设案例讨论美达广告公司如何贯彻核心价值观复习思考题1什么是人力资源整合？人力资源整合有什么特点？2团队有什么特点？3团队建设主要有哪些方法？4什么是企业文化？企业文化有什么功能？5如何实现实现有效沟通？6冲突对组织有什么作用？如何解决冲突？主要参考文献1.Warren Gross，Shula Shichman.How to Grow an Organizational Culture.Personnel,September 1987。2.尼基海斯著.杨蓓译.成功的团队管理.北京：清华大学出版社，20023.迈克尔茨威尔著.王申英，唐伟，何卫译.创造基
24、于能力的企业文化.华夏出版社，20024.杰克琳谢瑞顿，詹姆斯L斯特恩著.赖月珍译.汪熙，李慈雄主编.企业文化：排除企业成功的潜在障碍.上海：上海人民出版社，19985.加里阿什沃思著.李克成译.整合绩效管理实现股东价值的有效方式.北京：电子工业出版社，20026.詹姆斯L吉布森，约翰M伊凡塞维奇，小詹姆斯H唐纳利著.王常生译.组织学行为、结构和过程.北京：电子工业出版社，20027.罗瑾琏.企业绩效的人力资源整合.同济大学出版社，20008.邱益中.企业组织冲突管理.上海：上海财经大学出版社，1999.9.龚敏.组织行为学.上海：上海财经大学出版社，200210.徐蔚琴等编写.康青主编.管理沟通教程立信会计出版社，200011.余凯成.组织行为学.大连：大连理工大学出版社，2001李剑锋编著，图解组织行为管理，中国人民大学出版社，2001年11月。12.孙云.组织行为学.上海：上海人民出版社，2002
