1、第五章第五章 培训与开发培训与开发知名企业知名企业“培训培训”观观u培训是投资，而不是消费。微软公司u培训很贵，不培训更贵。GE公司u公司不仅使用你，同时也培训你。惠普公司u合理的训练是训练，不合理的训练是磨练 松下电器u管理者就是培训者。三星知名人士知名人士“培训培训”观u在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护维护。难道对人来说不难道对人来说不 也是这样吗？也是这样吗？摩托罗拉总裁摩托罗拉总裁u现代企业的核心竞争力是现代企业的核心竞争力是学习力学习力的竞争的竞争 彼得圣吉彼得圣吉u培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反培训常常可以提高工人的能力
2、，给他们以动力，反过来又会获得更高的过来又会获得更高的生产率生产率和更大的获利能力。和更大的获利能力。人力资源管理教授蒙迪和诺埃人力资源管理教授蒙迪和诺埃u办企业之道：第一办企业之道：第一培养人才培养人才，第二制造产品。，第二制造产品。松下幸之助松下幸之助企业的成功秘诀企业的成功秘诀?1919世纪靠资本世纪靠资本2020世纪靠技术世纪靠技术2121世纪靠培训世纪靠培训!第八章第八章 培训与开发培训与开发 学习目标u了解培训的含义；u了解培训与开发的意义u了解培训与开发应当遵循的原则u培训与开发同人力资源管理其他职能的关系u掌握培训的基本流程；u掌握培训与开发的主要方法u了解职业生涯管理的基本理
3、念内容简介内容简介2培训与开发概述培训与开发概述培训与开发工作的具体实施培训与开发工作的具体实施11.1培训与开发的涵义培训与开发的涵义1.3培训与开发与其他培训与开发与其他HRM职能的关系职能的关系1.22.1培训的步骤培训的步骤3.3职业生涯管理职业生涯管理2.2培训的评估培训的评估培训与开发的分类培训与开发的分类1.培训与开发概述培训与开发概述1.1培训的涵义及内容培训的涵义及内容1.3员工培训的分类员工培训的分类1.4员工培训方法简介员工培训方法简介1.5现代培训的发展趋势现代培训的发展趋势1.2现代、传统培训观的区别现代、传统培训观的区别培训的涵义培训：企业生产经营活动的一个环节。员
4、工（培训：企业生产经营活动的一个环节。员工（对对象象），完成本职工作所必需的基本知识、技能及态度），完成本职工作所必需的基本知识、技能及态度（内容内容）。）。传授知识、转变观念或提高技能，以改善当前或未传授知识、转变观念或提高技能，以改善当前或未来管理工作绩效。来管理工作绩效。最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。改变员工工作行为改变员工工作行为，提高工作绩效。，提高工作绩效。培训与开发的培训与开发的关键关键：工作行为的有效提高。：工作行为的有效提高。管理咨询协会（管理咨询协会（MCA）员工培训的内容（员工培训的内容（WHATWHAT）ASKA
5、ttitude态度Skill技能Knowledge知识动机行为绩效不同培训对象不同培训内容不同培训对象不同培训内容培训对象培训对象培训内容要求培训内容要求新员工企业的价值观、行为规范、企业精神、工作岗位所需要的技能老员工与工作直接相关的职能提升要求，比如新技术、新工艺管理人员管理知识及技能、人际协调、工作协调、决策、管理人员能力、领导能力销售人员销售技巧、人际沟通能力、新产品介绍等1.2 培训观念的转移培训观念的转移管理者就是培训者是工作责任为提升绩效而训练人力资源部门负责是附属的体现为失误而训练训练个人为主加强团队学习为主强化工作能力为主提升个人素质为主传统传统现代现代 木桶原理对培训的启示
6、员工培训的意义员工培训的意义满足员工实现自我价值的需要员工最大的福利改善企业的工作质量、增加利润提升员工的能力，增强企业的竞争力1.3 员工培训的分类员工培训的分类岗前培训岗前培训在岗培训在岗培训(在职培训在职培训)外派培训外派培训（脱产培训）（脱产培训）新员工导向培训基础性、适应性和非个性化组织安排和个人选择培训转岗培训、晋升培训、岗位资格培训、改善绩效培训新员工导向培训基础性、适应性和非个性化1.4 员工培训的方法员工培训的方法员工培训的基本方法员工培训的基本方法能力开发的方法能力开发的方法心理素质的培训方法心理素质的培训方法 员工培训员工培训的方法的方法游戏法游戏法案例教学法案例教学法讲
7、授法讲授法实践法实践法讨论法讨论法模拟法模拟法经济、实用对指导者要求高实习、工作轮换和工作指导生动、直观费时、费精力对教师、学员要求高经济、高效单向式教学积极性高，花费少适应面不宽培训的培训的基本方法基本方法重能力培养要求高，准备工作多多向式交流论题准备困难员工培训的基本方法员工培训的基本方法基本培训方法图示例员工能力开发的方法员工能力开发的方法员工能力员工能力开发的方法开发的方法人际沟通能人际沟通能力的开发力的开发 方法方法 敏感性训练法敏感性训练法交往分析法交往分析法面谈沟通训练面谈沟通训练员工创造力员工创造力的开发方法的开发方法假象构成法假象构成法法法敏感性训练法敏感性训练法头脑风暴法头
8、脑风暴法时间处理法时间处理法监督能力提高法监督能力提高法管理能力的管理能力的开发方法开发方法头脑风暴法1.5 现代培训的发展趋势现代培训的发展趋势重视培训文化重视培训文化的影响作用的影响作用培训组织培训组织的多样性的多样性培训手段培训手段的科技性的科技性培训管理培训管理的科学化的科学化(JIT)2 员工培训的基本流程员工培训的基本流程采用多种方法收集企业内部培训需求信息面谈法绩效评估的结果设计培训需求调查表确定培训目标进行培训课程设计选择培训方法培训风险防范方案根据培训需求制定进行费用预算准备培训场地选择培训师通知培训对象分析需求设计培训方案实施培训效果评估一级评估二级评估三级评估四级评估一般
9、企业员工培训系统简介一般企业员工培训系统简介培训的实施培训的实施编制费用预算草案选择准备培训场地选择培训师通知培训时间培训方案的设计培训方案的设计培训课程设计选择培训方法培训风险的防范培训评估培训评估制定评价标准受训者测试培训控制评价培训结果评估结果的转移培训与开发系统培训与开发系统培训反馈阶段培训反馈阶段不断提高，进行下一轮培训培训需求分析培训需求分析组织、工作、个人层面需求分析培训目标设置2.1 培训需求分析模型培训需求分析模型组织、工作和人员三个层面组织、工作和人员三个层面环境、经济、法律环境、经济、法律组织分析组织分析目标资源、资源分配是否需要培训工作分析工作分析员工如何才能有效进行工
10、作是否需要培训人员分析人员分析知识、技术、态度期望绩效、目前绩效是否需要培训替代方案替代方案替代方案是否是是否否（）组织层面的培训需求分析（）组织层面的培训需求分析 1 组织目标组织目标 2 组织资源组织资源 3 组织特征组织特征 4 组织所处的环境组织所处的环境 人、财、物系统结构、文化、信息传播情况新市场、新业务、新产品、新法律培训的目标、解决的问题（）工作层面的培训需求分析 工作的复杂程度 工作的饱和程度 工作内容和形式的变化 根据工作分析的不同目的进行 1234Four dynamicfactors（）员工层面的培训需求分析 1 员工的知识员工的知识结构结构 2 员工的专业员工的专业（
11、专长）（专长）3 员工年龄结构员工年龄结构 4 员工个性员工个性 5 员工能力分析员工能力分析 2.2 员工培训方案设计员工培训方案设计 确定培训目标进行培训课程设计明确培训者的角色构成决定个人薪资增长选择培训方法防范员工培训风险培训计划制定的步骤培训计划制定的步骤选择受训人员选择受训人员设计培训项目设计培训项目确定培训目标确定培训目标？培训需求培训需求培训者的基本角色培训者的基本角色帮助管理部门应付环境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式保持对市场和外在环境的高灵敏度，预见企业发展趋势，保持常新的思维状态为员工提供培训、指导、训练和其他帮助参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划
12、分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径.成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，当好管理参谋培训者 提供者创新者顾问对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现建立和其他部门的联系，检查培训效果管理者管理者设计、保持、实施培训计划及时把握培训需求，提供各种课程设计维护维护变化变化员工培训风险的防范增强对投资收益的认识依法建立劳动、培训关系；加强企业文化的宣传和教育，增强企业凝聚力建立有效的激励机制加强培训需求测评分析与评估效益效益回报回报风险风险受训者受训者流失风险流失风险 培训培训培训导向培训导向错误风险错误风险技术泄技术泄露风险露风险 2.3
13、 2.3 员工培训的组织与实施员工培训的组织与实施2.4 2.4 培训的评估培训的评估制定评价标准制定评价标准 对评价目标的分解 拟订出具体标准 适当征询意见 试行和修订 明确评价内容明确评价内容 评估教师 评估受训者 评估培训项目本身 选择评估方法选择评估方法资料对比分析问卷调查成本收益分析法 实施培训评估实施培训评估收集数据分析数据得出结论与目标比较 提出改进意见成本收益评价法成本收益评价法TE=（E a E b）TS T C投资回报率投资回报率=TE/C其中：TE=培训效益E a=培训前每个受训者一年生产的效益；E b=培训后每个受训者一年生产的效益TS=培训的人数T=培训效益可持续的年
14、限C=培训成本举例：举例：一公司进行一次推销员技能培训班，受训的推销员20人为期三天，培训费10万元，受训前推销员一年的销售净利润为10万元，受训后每位推销员一年的销售净利润为11万元，培训的效果可持续3年。由 TE=（E a E b）TS T C 可得：TE=（1110）203 10 =50（万元）这次培训的投资回报率=5010=500%国内外国内外培训投资与回报培训投资与回报(一一)u企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入企业在培训中每投入1元元钱将获得钱将获得25元的回报元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，
15、将为企业带来6元的回报。uGE韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，改善教学设备。u在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约亿美元，约占雇员平均工资收入的。目前，已有多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。u美国麦当劳美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学；为培训员工专门建立了一所培训大学；uIBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，公司近几年花费几千万美元用于员工培训，u大通曼银行大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，
16、在其规定上有一条：工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：“凡凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇雇”。u海尔海尔大学始建于大学始建于1999年年12月月26日，现在每个月到海日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过例的人员每月也超过400余人。余人。u据冶金部的统计，据冶金部的统计，鞍钢鞍钢开展继续教育的投入产出比开展继续教育的投入产出比就达到就达到1：20。国内外国内
17、外培训投资与回报培训投资与回报(二二)目前国内企业培训存在的目前国内企业培训存在的问题与对策问题与对策企业对人员的培训重视程度不够尚未形成良好的培训文化培训的实效性差阻碍培训成效的原因（一）阻碍培训成效的原因（一）培训没有用有经验的员工不需要培训只对员工培训就可以了培训不合算培训很容易具体表现对培训对象认识不足对培训成本的认识不足对培训内容认识不足对培训目的和重要性认识不足对培训的对培训的认识缺憾认识缺憾没有足够的时间员工不合作，甚至抵制没有优秀的培训教材没有合格的师资我们不知道该如何培训阻碍培训成效的原因（二）阻碍培训成效的原因（二）缺乏对培训效果的有效转化机制培训课程体系建设不完善缺乏衡量
18、培训效果的运用技术对受训者的差异性区分不够培训实施培训实施中的缺憾中的缺憾Real 完善员工培训的原则真正重视培训工作形成良好的培训文化有效培训有效培训的对策的对策确保员工培训效果的基本条件世界其他国家培训特色世界其他国家培训特色u美国：企业主强调对学历较高员工的培训u德国：未上过大学的工人中有70%的人接受技校、学徒计划和在职培训u瑞典和其他工业化国家：提供的培训多于美国u日本：企业历史上不象其他工业化国家那样重视培训。由于工人有很强的忠诚感及对权力的尊重，日本人只需进行基本的技术培训。但目前已有转变。跨国公司的培训特色案例跨国公司的培训特色案例u惠普的系统培训方案向日葵计划（Sun flo
19、wer Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。四个自我成长的阶段：u自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；u自我管理阶段，做好应该做的事本职工作，加强专业技能；u自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；u自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。跨国公司的培训特色案例跨国公司的培训特色案例(续续)的“心力交瘁”课程：每天从早上时到晚上时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。每天长达至个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能
20、完成学业。销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习：集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。从培训到持续学习1 1组织成组织成员拥有一个员拥有一个共同的愿景共同的愿景组织组织由多个创由多个创造性个体造性个体组成组成善于善于不断学习不断学习4.兼学别样兼学别样 5扁平式扁平式结构结构 7自主管自主管理理8员工家员工家庭与事业庭与事业平衡平衡9领导者领导者的新角色的新角色6.无边无边界行为界行为学习型组织特点：学习型组织特点：知识管理就是通过各种方
21、式把员工的知识转变为公司的共享资产。美国排名前25名的企业，20家建立学习型组织学习型组织模型学习型组织让通用电气生机盎然学习型组织让通用电气生机盎然（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（1）自我超越（5）系统思考（4）团队学习美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授彼得彼得圣吉精辟论述了圣吉精辟论述了五项修炼的学习型组织五项修炼的学习型组织模型：模型：培训手段的技术化从基于CD-ROM为媒体的计算机辅助学习视听培训和计算机辅助学习相结合的多媒体教学以内部网和互联网为基础的网络培训（俗称e-learning)以教师为中心以学员为中心培训实施中的成人学习原理1.成人是做中学的2 运用实例3 通过
22、与原有知识的联系、比较来学习4 在非正式的环境氛围中进行培训5 增添多样性6 消除恐惧心理7 做一个学习的促进者8 明确学习目标9 反复实践、熟能生巧10 引导启发式的学习11 给与信息反馈12 循序渐进、交叉训练13 培训活动紧扣目标14 良好的初始印象15 要有激情16 重复学习，加深记忆一、戈特一、戈特16条成人学习原理条成人学习原理企业培训中常用的教育学习原理知识学习知识学习技能学习技能学习态度学习态度学习又称为认识能力学习，类似于前面界定的言语信息的学习。又称为肌肉性或精神性运动技能的学习，类似于前面界定的智力技能和运动技能的学习。又称为情感性学习，它与人的价值观和利益相联系。常用的
23、教育学习原理 激发学习兴趣和动机，发动学员参与注意个体差异，因材施教强化原则实践原则克服学习高原现象，提高学习效果克服学习高原现象，提高学习效果学习过程必须经过的四个阶段 开始阶段迅速提高阶段学习高原期克服高原阶段学习熟练性学习时间培训组织的多样性企业大学的进一步发展产学合作培训功能部分外包可授学位的企业大学-兰德公司对外培训的企业大学-摩托罗拉大学、对内培训的企业大学-中兴学院、联想学院贝尔试验室和麻省理工学院、斯坦福大学等37所高校员工开发的涵义员工开发：员工职业生涯发展。员工开发：员工职业生涯发展。职业生涯发展的目标：获得心理上的成功（不仅包职业生涯发展的目标：获得心理上的成功（不仅包括
24、工作中的成就感，还包括家庭幸福、身体健康、良括工作中的成就感，还包括家庭幸福、身体健康、良好的人际关系等）好的人际关系等）职业生涯是个变化的过程职业生涯是个变化的过程职业生涯受多种因素影响：客观机遇选择、主观努职业生涯受多种因素影响：客观机遇选择、主观努力程度、组织的重视程度等等力程度、组织的重视程度等等管理咨询协会（管理咨询协会（MCA）职业生涯管理的内容职业管理（企业）职业管理（企业）个人职业发展规划（个人）个人职业发展规划（个人）企业与个人兼顾的职业开发活动企业与个人兼顾的职业开发活动 职业生涯职业生涯管理管理职业生涯管理的意义职业生涯管理的意义1 有利于企业保持和员工有利于企业保持和员
25、工长期雇用关系长期雇用关系2 有利于企业对员工有利于企业对员工需求的把握需求的把握3 有利于企业有效有利于企业有效开发人力资源开发人力资源4 有利于员工实现人生理想有利于员工实现人生理想 企业职业管理步骤自我评价自我评价 员工：确定改善机会和改善需求 企业：提供评价信息、判断员工的优、劣势，兴趣和价值观现实审查现实审查 员工：确定开发需求的现实可能性 企业：就绩效结果与员工和企业的长期发展规划的匹配程度进行沟通目标设定目标设定员工：确定目标及判断目标进展状况的方法企业：确定目标的具体性、挑战性，可实现性行动规划行动规划员工：制定达到目标的行动计划企业：确定达成目标所需要的资源（课程、工作经验等
26、等）确定员工发展计划的两种模式（一）确定员工发展计划的两种模式（一）强调组织作用的模式：对员工进行评价 员工所在部门向上级或公司人事部门推荐 员工的上级与员工面谈 制定发展规划 实施培训 反馈、评价确定员工发展计划的两种模式确定员工发展计划的两种模式(二）二）强调个人自主发展的模式：举办讲座，让员工了解情况 员工自我评价 向直接主管报告自己的发展目标 面谈 协商制定个人发展规划 实施培训 反馈、评价 职业生涯选择理论Holland人业人业互择理论互择理论职业锚理论职业锚理论职业发展职业发展阶段理论阶段理论新员工导向培训基础性、适应性和非个性化自省的才干、动机和价值观六阶段模型三阶段模型孔子提出
27、的“十年一阶段”模型卡耐基模型员工心理类型与职业匹配职业生涯选择的有关理论职业生涯选择的有关理论“职业锚”的类型 美国斯隆管理研究院的施恩教授总结五种类型：技术、职能型 管理能力型 稳定型 创造型 自主、独立型“职业锚”是职业生涯早期个人与工作情景相互作用的产物。它的形成要经历一种搜索过程“职业锚”的理论还未成熟，但它提供了一个独特的视角，为职业计划和职业管理实践提供新的理论基础职业生涯选择的有关理论职业生涯选择的有关理论 职业发展六阶段模型-舒伯和波恩 探索期 现实测试期 试验期 立业期 守业期 衰退期 职业发展三阶段模型-金兹伯格 幻想期（11岁以前）尝试期（11-18岁）实现期（18岁以
28、后）我国早期“10年”理论-孔子论语“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩“10年一阶段”理论-美国钢铁大王卡耐基变化的20岁，充实的30岁，成熟的40岁，秋暮的50岁企业日常职业生涯管理工作举例企业日常职业生涯管理工作举例 招聘用人单位的政策进行调整，在招聘过程中突出对应聘者价值观、人性和潜力的选择，招聘对象定位在“初级岗位补充空缺”职务调配 培训 绩效考评 绩效考评可以帮助员工改进绩效，达到修正生涯发展偏差的作用，也是修改或调整生涯计划的重要依据如何进行职业生涯规划如何进行职业生涯规划 做好职业生涯规划应该分析：本人适合从事哪些职业/工作；本人所在公司能否
29、提供这样的岗位以及职业通路；在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的。研究本人适合从事哪些职业/工作，是职业生涯规划的关键；考虑以下各方面的因素：本人所处的职业发展阶段，本人的职业性向，本人的技能，本人的职业锚，本人的职业兴趣。如何进行职业生涯规划如何进行职业生涯规划 人生有四个职业发展阶段：探索阶段：15岁24岁之间；确立阶段：24岁44岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。这一阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段（25岁30岁之间）、稳定子阶段（30岁40岁）、以及职业中期危机阶段（在30多岁和40多岁之间的某个时段上）；维持阶段：45岁65；下降阶段：66岁以上，当退休临近
30、的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。如何进行职业生涯规划如何进行职业生涯规划约翰霍兰德的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰霍兰德将其分为（类型）：1、实践性向，2、研究性向，3、社会性向，4、常规性向，5、企业性向，6、艺术性向。每一种职业性向适合于特定的若干职业。通过一系列测试，可以确定一个人的职业性向。职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从对应的若干职业中选择。国外员工开发简介u美国：个人开发、职业生涯开发、组织开发u日本：完善的就业服务体系u新加坡：u韩国：重点和难点u熟悉基本培训方法u熟悉培训的基本流程u培训风险的防范作业作业（作业纸）：）培训到底是消耗，还是投资？作为成年人，自己最感兴趣的培训主题是什么？最向往的企业是哪家企业？为什么？每个同学制作自身的职业生涯规划谢谢大家！下周再见！
