1、ALLPKU-中通公司 总分公司管理报告2002/62002/6方案 实施风险 总公司组织 结构设计 公司管理职责 分析 公司管理 模式分析公司现状分析公司现状分析过去管理模式现象结果总公司和各局之间通过行政纽带维系各单位作为独立法人实体，各自具有独立的决策权和经营权各单位都具有各自的资质通过党委任命和评定各局干部，激励不足，考核不足市场完全放开，总公司干预少财务完全独立，总公司干预少 下属单位上交管理费，人员安置等公益性任务的完成情况作为政绩考核，经营状况无人问津 各单位对投资事项决策草率，本着多撒网，捞大鱼的心态，盲目投资 总公司和各局为了创收，大量挂靠 干部经营好坏，对个人毫无影响，激励
2、考核体制缺失 总公司和各局、各局之间为了生存，残酷竞争 各局财务独立，总公司对各局财务情况失控下属单位和总公司有抵触情绪总公司存在的价值和地位不明确盲目投资，造成资源浪费，国有资产贬值和流失市场混乱，品牌和声誉危机大量内耗，效率低下总公司和各局不是利益共同体，员工对企业发展漠不关心竞争中造成资源浪费，可能有利于项目的获取，但总体受益并不一定最大成本失控，浪费严重总体利润空间下降，成本优势不足中国邮电器材总公司中通建设总公司工程局工程局工程局董事会股份公司本部分公司分公司分公司股东大会性质和责任机制性质和责任机制总公司和各局激励不足，经营者束手束脚，资源闲置浪费，企业缺乏活力；各单位属于独立法人
3、实体，具有自己的资质，各局对自己的生存、发展等负责任；经营责任和经营风险上移，为了保证公司是 在责任人可控状态下经营和公司资源的充分 挖掘利用，权力的重新分配是必要的；各分公司独立法人地位的取消，资质的取消，变成一个法人实体一个统一资质下运作，导 致公司运营模式和各单位的定位发生质的变化；公司需要有效的激励和控制体系，实现平稳过渡运营能力运营能力公司品牌公司品牌市场能力市场能力人力资源人力资源实现增长的能力实现增长的能力特殊关系特殊关系公司本部公司本部分分/子公司子公司好差矛盾及冲突矛盾及冲突强强中中弱弱公司本部项目管理和运作能力差总分公司品牌各有优势，存在市场差异，有一定互补性公司本部营销能
4、力有限，分公司缺乏合作意识本部人力资源难以承担改制后的管理职能过去各自都具有投融资能力，但是分散，改制后公司投融资权在本部，上下冲突较大总分公司各自具有自己政府资源和客户资源，具有一定的互补性我们的目标我们的目标高级管理人员高级管理人员公司价值最大化实现个人理想员工员工个人收入稳定和提高福利待遇职业生涯组织环境（领导、专业知识 绩效支持和工作生活平衡）分分/子公司子公司权责的对等 （决策权、财务权）资源的占用良好的业绩人员的安排。中通建设本部中通建设本部做大做强盘活资源融资渠道畅通股东和金融机构股东和金融机构参与决策高投资回报投资的安全性 和受益性母体的生存和利益其他（政府、客户）其他（政府、
5、客户）税收就业环境双赢特定的价值新业务新业务资金资金市场规划市场规划单纯依靠分公司力量，新业务的开发风险大，本部集中资源，单纯依靠分公司力量，新业务的开发风险大，本部集中资源，统一开发，有明显的优势。新业务发展成型后及时向各统一开发，有明显的优势。新业务发展成型后及时向各分公司扩散，最大限度地发挥规模优势分公司扩散，最大限度地发挥规模优势公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和，公司公司上市后融资能力远远超过改制前各分公司融资能力的总和，公司本部可以加大对分公司的资金支持力度，并可以做以前因为本部可以加大对分公司的资金支持力度，并可以做以前因为资金不足无法开展的业务资金不足无法开
6、展的业务品牌建设，竞争激烈的市场可以加强统一协调管理，空白市场可以开发品牌建设，竞争激烈的市场可以加强统一协调管理，空白市场可以开发子分公司子分公司激励考核激励考核子分公司子分公司业绩目标业绩目标母子母子/分分公司定位公司定位权限划分权限划分母体挂靠母体挂靠同业竞争同业竞争市场竞争市场竞争能力能力品牌建设品牌建设问题问题 如何进行品牌资源整合？如何迅速在市场中树立中通品牌形象 如何在新的管理模式下保持市场活力？如何成为通信建设施工领域的绝对领导者？总分公司各自的职责是什么？总分公司关注的重点是什么？如何理顺分子公司关系？各种权限如何划分？如何体现权限的激励作用 如何考核分公司？通过考核如何激励
7、分子公司？方案 实施风险 总公司组织 结构设计 公司管理职责 分析 公司管理 模式分析公司现状分析公司现状分析集权经营体制集权经营体制分权经营体制分权经营体制统分结合体制统分结合体制 生产经营活动由母公司统一指挥生产经营活动由母公司统一指挥 整个企业统一核算，垂直领导整个企业统一核算，垂直领导 子、分公司财务不独立子、分公司财务不独立,没有经营自主权没有经营自主权 母公司设立职能部门管理子公司业务母公司设立职能部门管理子公司业务 母公司统一领导母公司统一领导 分级经营，分级核算分级经营，分级核算 子、分公司独立核算，子、分公司独立核算，子、分公司有经营自主权子、分公司有经营自主权 母公司统一领
8、导，所属单位分级管理母公司统一领导，所属单位分级管理 母公司集中重要的经营管理权母公司集中重要的经营管理权 生产和销售下放到下属单位生产和销售下放到下属单位 子、分公司拥有相对独立的权力子、分公司拥有相对独立的权力建议本部集中的权利建议本部集中的权利战略规划权利战略目标分解和下达权利公司营销战略决定权内部审计权对外投资权融资权重大资本性支出的权利重大资产处置权年度预决算权担保权分公司总经理任免权必要的决策信息知情权分公司业绩评定、奖惩权 便于整个公司统一分配和调度人、财、物，最大限度地集中力量搞好公司重点项目 确保各项方针、政策在分/子公司贯彻执行 增加公司整体竞争力 提高公司的决策能力和决策
9、速度 培养公司职工集体主义和全局观念 不利于调动分/子公司经营管理方面的积极性和主动性 容易形成各级人员一切都听上级安排，影响职工责任感发挥 公司管理机制呆板，条条框框过多，影响市场响应速度 分配上容易产生吃“大锅饭”，搞平均主义优点优点缺点缺点 不利于发挥协同效应 不利于发挥规模效应 不能集中优势资源，开拓 新业务 可以充分调动分公司经营管理 方面的积极性和主动性 有利于中通建设领导从繁忙的 日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题 有利于企业对经营环境的适应，有利于克服平均主义缺点缺点优点优点合理划分本部合理划分本部与分公司经与分公司经营管理权限营管理权限本部职权的分本部职权的分配应与本
10、部的配应与本部的现有能力相现有能力相匹配匹配注意尊重改制注意尊重改制前的权力与资前的权力与资源分配源分配注意发挥整合注意发挥整合优势优势考虑因素考虑因素重组企业投资重组企业投资开拓分开拓分/子子公司业绩公司业绩整合资源整合资源 培养公司对行业未来的洞察力 以资本运营为手段，重组企业投资组合，实现增值 创建共享的价值观 帮助下属公司制定切实可行的目标 提供实现目标所必要的监控制度和支持体系 挖掘企业单独经营时无法实现的经济潜力 挖掘各分公司之间潜在的合力，达到资源最优组合解决的问题解决的问题1.公司战略规划2.公司品牌建设3.投融资决策4.技术储备5.企业价值理念的建设1.战略目标的分解、战略目
11、标执行中各子/分公司运营环境分析2.合理的监督控制体系和业绩评定体系建设（尤其是财务监督）3.业务指导和服务体系的建设1.建立正式的审核制度和培养协调管理能力，理顺公司架构2.培养交流技能，实现公司各种技能和经验的共享3.搭建资源共享平台总公司任务总公司任务任务内容描述任务内容描述成本控制成本控制市场份额的增长市场份额的增长利润的提升利润的提升管理体系调整管理体系调整 理顺业务流程，加强现场管理,消减冗余非增值活动 建立严格的预算编制、执行、考核制度 制定业务规范 市场目标的制定分解 市场营销体系建设和营销战略制定 营销信息收集和分析能力的培养 客户服务体系的建设 组织结构和人力资源管理体系
12、业绩考评体系建立 信息管理平台建设 管理规章制度体系的建立解决的问题解决的问题1.重新评估业务流程和项目流程2.以成本控制为核心的财务战略的制定和贯彻3.预算制度和业务规范体系设计1.市场营销网络的建设2.市场调研和客户服务平台搭建3.营销人员素质的培养1.建立有效的组织环境2.建立富有竞争力的薪酬体系3.建立人才储备系统4.规范公司运作支撑系统子子/分公司任务分公司任务任务内容描述任务内容描述主要目标主要目标 加强上市准备工作，保证公司预期上市，打通发展所必需的融资渠道 理顺中通建设本部与分/子公司职责和权利关系,形成总分公司和母子公司管理模式 整合中通建设品牌资源，树立中通建设对外的强有力
13、的品牌形象 形成上下一致贯穿公司整体的企业文化 夯实本部在各子/分公司管理中的地位 完善管理体系，形成动态管理的理念和柔性组织环境 组合调整内部资源，达到资产最优、业务最优组合 强有力的研发功能，成为下属单位发展的灯塔 资产达到一定规模，具有较强的经营风险抵抗能力 资本运营为主，通过多种形式和手段，进入国际市场，初步形成业务多元化，经营国际化的跨国公司资源整合者布道士（排除历史遗留障碍）主导者（形成核心地位，规则制订者身份）保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业务多元化的综合性跨国经营公司。分分/子公
14、司重要任务：子公司重要任务：1.确保市场份额增长的前提下，配合本部政策，理顺内部管理，加强成本控制2.从公司发展全局考虑，完成本部下达的任务指标3.协助本部做好中通建设品牌建设；4.根据战略要求，逐步调整内部业务结构，加大较高技术含量业务的市场开发力度5.建立完善的市场营销网络本部重要任务：本部重要任务：1.确保上市成功，保证融投资渠道畅通2.理顺总分公司、母子公司关系，初步建立符合中通建设管理模式3.加强本部市场功能，建设中通建设品牌形象4.人力资源培养和储备5.公司信息平台的搭建6.外部资源的挖掘利用资源整合者布道士（排除历史遗留障碍）主导者（形成核心地位，规则制订者身份）保证平稳过渡，理
15、顺公司管理，在充分发挥各分公司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业务多元化的综合性跨国经营公司。本部重要任务：本部重要任务：1.进一步完善管理体系，形成公司文化价值观基础上的稳定的管理模式2.充分利用公司上市募集到的资金，进行初步内外部资源整合，初步形成资本运作的核心能力3.继续加强品牌建设，为公司开展以品牌为核心的运作打下基础4.技术研发，新业务的培育与前期开发（比如系统集成、国际市场开拓等等）5.加强外部联盟合作，创造稳定的高技术含量的收入来源资源整合者布道士（排除历史遗留障碍）主导者（形成核心地位，规则制订者身份）保证平稳过渡，理顺公司管
16、理，在充分发挥各分公司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业务多元化的综合性跨国经营公司。分分/子公司重要任务：子公司重要任务：1.按照公司战略要求，设计相应的业务单元战略和经营计划的分解2.完善市场营销体系，加强市场开拓能力3.培养一批稳定的高素质的管理团队和技术团队4.协助本部完成重点研发项目的开展5.伴随着公司管理体制的调整，基本形成标准化管理体系6.公司整体形成“以客户为中心”的运作理念本部重要任务：本部重要任务：1.以资本运营为主，通过兼并和购并多种形式，初步形成业务多元化、管理标准化、经营国际化的跨国公司2.以中通建设强大的品牌优势，
17、大规模进行可获取资源的整合，推动新兴业务的迅猛扩张3.与可能的合作伙伴（政府、设备商、国际贸易公司等等）建立战略联盟，推动中通建设国际化经营的进程4.基本形成以项目管理和资本运营为主营业务的商业运作模式资源整合者布道士（排除历史遗留障碍）主导者（形成核心地位，规则制订者身份）保证平稳过渡，理顺公司管理，在充分发挥各分公司潜力的基础上，逐步培养本部的综合能力，确立本部坚实的地位，最终形成以本部核心领导下、业务多元化的综合性跨国经营公司。分分/子公司重要任务：子公司重要任务：1.主动配合本部运作，逐步完成公司业务的转型和核心能力的培养2.。方案 实施风险 总公司组织 结构设计 公司管理职责 分析
18、公司管理 模式分析公司现状分析公司现状分析财务控制主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制公司本部充分把握财务这一命脉，对下属单位财务活动控制对下属单位的关键岗位，如子公司董事、分公司总经理、财务负责人等进行控制，保证下属单位贯彻执行本部的战略计划，经营活动符合公司总部意愿综合分公司财务与非财务信息，在战略规划和年度预算的基础上，评价各分公司及其总经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求人事任免考核激励战略计划公司战略是公司发展的纲领，经营计划是公司的年度行动方案，以及此后年度内所需资源的分配；公司本部通过发展战略和年度计划来从总体上确保各分公司的经营
19、在规定范围内市场协调对分公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统公司本部充分发挥协调管理的作用，对分/子公司的市场营销给与总体规划负责开发各运营商总部业务项目管理负责各运营商总部工程的协调和直接管理对各分公司其他工程的监督对各分公司质量管理体系的审核总分公司管理总分公司管理市场协调人事任免考核激励战略计划财务控制战略计划的目的战略计划的目的 将宏大的发展战略转变成可行性计划一步步变成现实 公司领导通过战略计划，使各业务单位的发展协调一致，控制各分公司重大经营行为。战略计划的原则战略计划的原则 战略计划是公司发展蓝图的体现及细化，是对将来的展望；公司总经理及业务单位负责人负责
20、各自的战略计划；公司财务总监是公司经营计划制订与监控的具体组织者 证券投资部提供高层领导和业务单位在规划过程中的支持，而不是规划的批准者；战略计划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础。业务单位制定业务单位制定业务发展战略业务发展战略质询质询/批准批准/公布公布战略规划战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务单位下达总体战略规划；建议各业务单位应特别关注和解决的议题战略发展委员会对各业务单位战略规划逐一质询，提供方向性指导董事会及公司最高领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总经理领导下起草总体战略规划；汇总、收集业务单位负责人意见参与质询会，向
21、集团领导提供分析及技术支持公司证券投资部解决部分战略问题质询、修改、批准总体规划为业务单位的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单位业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单位技术部的支持下，起草、制定业务单位的战略规划陈述本业务单位战略规划；进行规划之必要修正各业务单位总经理进行现状分析；发现本业务单位战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持各业务单位技术部解决新问题制订本职能部门的发展规划，输入至业务单位的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划各职能部门领导人质询会质询会形成总体及各业务单位战略规划文本战略议题分析战略议题分析及解决及解决公司本部
22、制定公司本部制定/确认总体战略确认总体战略提供输入不断进行第n月第n+1月第n+2月董事会最终批准战略规划战略质询负责部门：战略发展委员会1.公司发展展望2.宏观经济环境与行业发展分析，以及对公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本企业造成的影响主要发展机会主要威胁3.本公司现状分析 各业务单位情况、业绩及趋势 各业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点4.公司未来五年战略目标 公司未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单位的发展侧重点 主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.公司财务目标预测 总销售额 经济附加值6.主要资源需求预测 资本投资
23、人才主要内容主要内容1.本业务发展蓝图2.宏观经济环境及行业发展分析，以及对本业务影响的评估 2.1 今后五年国内、外宏观经济环境发展及变化趋势 2.2 今后五内年行业的发展展望2.2.1 行业发展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化 2.3 宏观经济和行业发展将对本业务造成的影响2.3.1 创造的主要机会2.3.2 造成的主要威胁3.本业务现状分析 3.1 本业务近年业绩及发展趋势 3.2 本业务主要竞争优势及弱点4.业务面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析和比较 4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措 4.3 对手战略举措对本业务的潜在威胁5.本业
24、务五年战略(方案)5.1 本业务今后五年将在哪些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 业务模型 5.2 如何竞争：主要竞争手段 5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 目标客户6.业务五年经营及财务目标预测 6.1 主要增长点预测 6.2 总销售额 6.3 市场份额 6.4 经济附加值7.配合业务战略的主要资源需求预测 7.1 资本投资 7.2 人才8.和前一年战略规划的差异及总结主要内容主要内容他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单位/它的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单位或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以
25、及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务（下属公司）或它的领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！XX业务单位战略规划业务单位战略规划会议目的：会议目的：对公司整体战略、各业务单位的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨对公司整体战略、各业务单位的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。性及可行性。议题 总经理介绍总体战略方向及其目标 财务总监介绍公司总体要求与计划编制指南 各业务单位汇
26、报各业务单位年度计划，接受与会人员质询 委员会负责人总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各业务单位需修改的要点及时间表 委员会负责人总结/宣布闭会时间(小时)11.54X510.5 24小时小时参加人员：总经理、副总经理、财务总监 本部各职能部门负责人 业务单位总经理 各业务单位下属职能部门经理(只在质询本业务单位规划时出席)时间：年底，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程母分母分/子公司管理子公司管理市场控制人事控制考核激励战略规划信息控制财务控制预预算算进行预决算管理公司下属单位之间的关联交易一律以销售方式进行。凡涉及资产的有偿使用，均模拟市场交易运做控股子公司应确保母公司
27、所投资本的保值增值公司要求下属单位对产品成本、管理费用及利润率等进行控制和管理审审计计下属单位按规定向总公司提供各种报表公司定期审计下属单位的财务状况和收益分配权权限限统一财务纪律，如规定工程施工成本、管理费用和销售费用的开支范围，对这三项成本支出额实行总量监控，规定子公司不得以任何形式进行对外投资等统一配置财务资源，集中调度资金预算对象：预算对象：业务单位业务单位经营战略经营战略经营计划经营计划财务预算财务预算预算控制体系通过多方谈判制定预算控制预算控制预算分析预算分析会计核算会计核算实施控制提供基础提供思路财务计划财务计划汇总具体化细化限定月度/季度/年度经营业绩考核和计划修订 根据公司年
28、度计划，确定财务业绩期望目标 公司财务部分解、初定各业务单位和项目的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求 各业务单位设立自己的经营/预算计划目标，据此制定自己的计划 公司财务部汇总各部门和各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议公司总经理办公会对各业务单位/项目计划逐一质询公司财务部参与质询，向公司领导提供分析及技术支持各业务单位和各项目陈述各自的预算各业务单位/各项目根据质询要求，适当修正预算公司财务部汇总修正计划，最终确定成文。经董事会批准，形成考核依据 公司财务部每季度对各业务单位和各项目逐一进行考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预 公司财务部每月就各单位计划完
29、成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异 各业务单位参加考核会，汇报本单位业绩、差距及应对措施批准各业务单位预算汇总/质询/谈判/修正各单位计划各业务单位制定经营计划预算公司下达初步的期望财务业绩指标1、本单位或本部门的战略规划及目标2、主要经营业绩指标及计划3、为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求4、影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措5、详细的财务预算计划6、所做经营/预算计划与公司所定目标要求之间的差距和填补举措预算控制重点：营业收入、成本费用、现金流量预算控制重点：营业收入、成本费用、现金流量现金预算表现金流量表资产负债表营业
30、额预算表收入项目 2019实际 2019年预算重要项目营业额预算表管理费用预算表财务费用预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表折旧摊销一览表损益表主营业务收入 2019实际 2019预算主营业务成本主营业务利润+其他业务收入。利润总额-所得税净利润会议目的会议目的对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证公司整体目标的实现参加人员参加人员（预算管理委员会）、总经理、副总经理、总部各部门主管、下属单位负责人时间时间年底，一天到两天会议议程会议议程 总经理介绍公司总体财务目标期望 财务总监介绍总体财务目标并向各单位初步分解 财务总监宣布会议规
31、则 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表 总经理宣布闭会会议规则会议规则 各单位的呈报图表采用标准格式 质询及对质询的应答以事实及数据为基础 质询对事，不针对人 与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有终决权需提前准备的材料需提前准备的材料 财务部提前3周下达会议议程及规则和材料要求 财务部提前4-5周下达公司总体财务目标期望值 各单位提前1周准备好经营/预算计划会后后续活动会后后续活动 财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表 财务部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致 董事会批准、备案数据信息的
32、真实可靠性数据信息的真实可靠性规章制度的执行情况规章制度的执行情况资产与权益的安全保障资产与权益的安全保障规章制度的完善规章制度的完善审计范围审计范围 评估公司规章制度的完善状况 检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为 核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查 检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性内容内容内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计-财务报表真实性商务审计-内部合规性法律审核-外部合规性观念及组织观念及组织：内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面
33、（财务、质量管理、营销管理、人力资源管理等）明确审计部门在公司内的相对独立地位和权威性 审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能工作流程方面：工作流程方面：采用系统化、计划性的工作方式 建立标准化、程序化的审计流程 建立审计建议落实情况汇报机制人力资源方面：人力资源方面：明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制 建立明确的审计人员考核方法和指标主要工作主要工作主要输入主要输入主要输出主要输出制定审计工作计划实施审计提出报告进行审计后续工作 指定颁发内部审计制度 进行内部控制风险普查 制定审计计划 内部审计制度 审计规划及年度/季度审计计划 根据审计计划进行初步调查工作，
34、制定工作方案 根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案 成立审计小组，确定人员配置 年度/季度审计计划 初步调查报告 审计工作方案 查看文件、资料、实物，进行调查，取得证明材料 记录审计工作底稿 审计工作方案 审计工作底稿 提出审计报告初稿 核实、修正报告内容 修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议 审计工作底稿 审计报告 将审计报告提交经理办公会 总经理签发审计决定 审计报告 审计决定 审计决定执行情况报告进行审计准备工作内部审计执行部门：审计部内部审计执行部门：审计部目前公司存在主要风险：财务风险和经营风险风险管理的基础工作是要培养一批财务专才，进行全方位的资产管理和分析 建立风
35、险信息收集规则并全面落实认真探索化解风险途径，如，金融避险、法律避险、重组避险、经营避险、管理避险，并力争做到提前防范风险以项目为起点，以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果明确各责任中心财务权限，加强风险管理明确各责任中心财务权限，加强风险管理财务控制财务控制权限权限设立分支机构设立分支机构重要设备购置重要设备购置资产处置资产处置 其他资本性支出其他资本性支出研发立项研发立项 基建基建重大合同签订重大合同签订员工工资总额员工工资总额总分公司管理总分公司管理市场协调人事任免考核激励战略规划财务控制总分公司管理总分公司管
36、理市场协调人事任免考核激励战略计划财务控制总经理办公会 公司人力资源部总经理办公会 公司人力资源部公司总部负责对子公司董事选派、任免、考核、奖惩公司总部负责对分公司高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩人员控制对象人员控制对象相关实施单位相关实施单位/人员人员外派董事管理规定外派董事管理规定1、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每3个月作一次述职报告，每年做一次评定考核2、当企业出现重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时向公司做特别汇报和请示3、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在本公司内部形成统一意见后方可表态4、任职纪律：未经授权不得
37、在会外发表任何不利于公司及所在企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等考核、薪酬考核、薪酬任免任免审核审核提名提名总经理总经理副总经理副总经理财务负财务负责人责人其他中层其他中层管理人员管理人员由公司总经理提名,总经理办公会任免分公司总经理 股份公司总经理办公会由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施分公司总经理公司总经理由分公司总经理批准，分公司人力资源部负责实施由分公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案由分公司总经理批准，分公司人力资源部负责实施由分公司总经理批准，分公司人力资源部负责实施财务总监 定期述职汇报定期述职汇报：子公司董事每月向总经理办公会述职；定期提交报告定
38、期提交报告：子公司定期向公司财务部和证券投资部提交财务状况、经营状况等报表或报告分公司控制子公司控制 定期述职汇报定期述职汇报：分公司总经理每季度向公司总经理办公会述职；分公司财务负责人每季向公司财务总监述职,定期提交报告定期提交报告：分公司定期向公司财务部和证券投资部提交财务状况、经营状况等报表或报告 总分公司管理总分公司管理市场协调人事任免考核激励战略计划财务控制业业绩绩指指标标关键业绩指标（KPIs)营业收入 单位成本 应收账款周转率 劳动生产率驱动因素经济附加值（EVA)投资者判断折现现金流量值公司价值应应用用公司各级用来制定目标和衡量业绩 用于衡量各业务单元的短期总体效益 评估、比较
39、战略：用于衡量/权衡长期性项目对管理能力的评估长期加总根据公司战略，结合长根据公司战略，结合长短期利益、财务指标和短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标展情况，确定考核指标经济附加值增加收入；降低成本；提高生产率；加强资产的利用和减少风险股东如何看我们 工程和服务因素：功能、质量和价格；同客户的关系：建立良好的私人关系；形象和声誉用户如何看我们 新技术推出能力；雇员是否掌握多种技能、能否获得战略意义的信息；生产效率；员工满意程度；个体同总体战略的结合我们在学习、革新和创造未来方面做得怎样 保持领先的关键技术；QM：返工率等；项目完工周期：成本：工程成本
40、，质量成本；我们自己擅长什么战略和远景战略和远景财务方面财务方面内部经营方面内部经营方面客户方面客户方面创新与学习方面创新与学习方面业务单位业务单位财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部经营方面内部经营方面 创新和学习方面创新和学习方面权重分配权重分配(100%)分公司分公司事业部事业部关键成功因素，年度经营工作重点等关键成功因素，年度经营工作重点等权重分配的依据权重分配的依据 收集数据收集数据 业绩评定业绩评定 业绩成就分类业绩成就分类 决定奖惩，决定奖惩，后续工作后续工作工作内容工作内容负责单位负责单位 发放与收集各类考核表-个人素质-员工满意度 收集财务数据 收集营运数据 财务部 人力
41、资源部（非财务 报表数据）核实与统计各项考核分数-财务营运分数-组织及个人素质分数 计算考核指标综合分值 人力资源部 直接上级领导 财务部（收集、提供数据）根据各类考核指标达成率将被考核者排名分类 完成综合业绩排名 人力资源部 根据奖金的计算方法，参考考核指标综合分值计算各人年度奖金 按照综合业绩排名结果，落实非物质奖惩 向证券投资部反馈业绩考核执行中出现的问题 人力资源部（牵头、提建议）以工龄职以工龄职称为基础称为基础的传统工的传统工具具经常受经常受到工资等到工资等级的限制级的限制提工资提工资适用性评价适用性评价与公司的业绩无关，对经理/董事们没有驱动力以业绩为以业绩为基础的薪基础的薪酬工具
42、酬工具与经济与经济/效益效益类指标挂钩类指标挂钩与股价变与股价变化挂钩化挂钩短期激短期激励手段励手段长期激励手长期激励手段（段（LTI)时间段：3-5年年终奖金年终奖金与真实股与真实股权挂钩的权挂钩的LTI虚拟虚拟LTI有限制的股权有限制的股权股份期权股份期权股份升值权股份升值权虚拟股票虚拟股票与投资者的长期回报挂钩，因此只要业绩考核是公正透明的，对经理层是很强的激励因素 与公司实现经营效益挂钩，对经理层和员工都有很大的激励作用。但不能防止经理层片面追求短期效益 创造的经济附加值 投资资本回报率 净现值不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要的因素都是它所代表的认同和欣赏奖励和业绩奖励和业
43、绩后续管理后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力物质物质认同认同事业机会事业机会非物质奖励非物质奖励加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励提升放假渡假，旅行聚餐，等等方案 实施风险 总公司组织 结构设计 公司管理职责 分析 公司管理 模式分析公司现状分析公司现状分析方案 实施风险 总公司组织 结构设计 公司管理职责 分析 公司管理 模式分析公司现状分析公司现状分析风险来源风险来源主要风险主要风险降低风险的举措降低风险的举措分公司有效使用资金的积极性不高2.资金统一管理对运营的影响加强财务管理考核1.市场统一管理对市场能力的影响加强市场协调,设置区域管理制度,较少约束下充分下放市场开发权市场开发新品牌的市场认可度3.品牌统一的风险建立完善的品牌建设制度4.管理成本提高的风险人员的增加管理职能的增加加强作业成本分析实施风险实施风险风险来源风险来源主要风险主要风险降低风险的举措降低风险的举措招投标的需要5.资质运用的混乱统一授权,统一管理.加强与客户的沟通,得到认可人员素质要求的提高6.人员资源不足 的风险有计划的人员补充7.组织管理的风险信息沟通的不顺畅管理的交叉建立完善的管理信息系统完善组织的流程建设实施风险实施风险谢谢 谢谢 !
