1、现代人力资源管理与组织文化现代人力资源管理与组织文化员工激励、管理团队和企业文化员工激励、管理团队和企业文化1 第第 一一 讲讲传统人事管理向现代人力资源管传统人事管理向现代人力资源管理的转变理的转变 转变的目的转变的目的 传统人事管理的基本职能传统人事管理的基本职能 向现代人力资源管理转变的基础与过程向现代人力资源管理转变的基础与过程2转变的目的转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施降低组织决策失误率的重要措施
2、健全生产、财会、营销、特别是健全生产、财会、营销、特别是HRM等四等四大系统大系统 组织的扁平化、团队、组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与的含义与关系关系3传统人事部门在组织中的位置 1、地位低、活动窄、偏保守。2、没有获得与其它功能性部门对等的位置。3、扮演“黑脸”或“总务”角色。4传统人事管理的基本职能传统人事管理的基本职能 招聘招聘 级别管理级别管理 薪资系统薪资系统5传统人事管理的招聘 1、有什么样的人，做什么样的事。2、有什么样的事，找什么样的人。3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误
3、，后续人事功能跟不上。5、以社会标准代替企业标准。6传统人事的级别管理 1、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构”2、企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等）3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）7传统人事的薪资管理 1、使员工能够应付生活的需要 2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念 3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金8传统人事管理的局限性 1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心 2、只能
4、维持组织的生存，不能保证组织的持续发展 3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素9企业家重视人的语录 你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁 斯隆10 在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。.全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁11 许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无
5、法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。公司总裁12 转变的方向 由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）13请各位现在考虑一下 结合本企业特点，要有效地完成传统人事管理向现代人力资源管理的转变，应从何处入手？ 精品资料网14向现代人力资源管理转变向现代人力资源管理转变的基础与过程的基础与过程 在传统人事管理的三个基本功能的基础在传统人事管理的三个
6、基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：上，引进以下激励性功能作业：HR规划（支援性作业）规划（支援性作业）工作分析（支援性作业）工作分析（支援性作业）绩效评估（支援性作业）绩效评估（支援性作业）员工培训发展员工培训发展15支援性作业人力资源规划 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程16人力资源规划的基本问题 现在组织的情况怎么样？组织的目标是什么？怎样才能实现组织的目标？我们现在做的如何？17人力资源规划的基本程序 1、人力资源的现状评估 2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。3、比较现有人力资源与未来
7、所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。18支援性作业工作分析 1、工作分析是一切人事功能的基础性工作。 精品资料网 2、工作分析的三个层次 组织层次、部门层次、岗位层次19支援性作业绩效评估 1、组织为什么必须搞绩效评估？2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？3、绩效评估的主要难点：绩效评估的内在矛盾与人性的困扰 4、评价性资料与发展性资料20对人知觉:对他人作出判断 归因理论 当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。基本归因错误当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素的影响而高估內部或个人因素
8、的影响。21组织转变的系统性特征 1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏作用。22第第 二二 讲讲 现代人力资源管理的主要内现代人力资源管理的主要内涵涵 管理管理“人人”的含义的含义 北京大学光华管理学院 组织与战略管理系 梁钧平教授23讨论
9、的主题讨论的主题1。文化：。文化：管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化”和案例“亚细亚商业集团”2。理念：。理念：有机体与机械体、自生秩序与创生秩序 企业文化 参见专文“自生秩序与创生秩序”“市场经济的文化基础与构 造主义的虚妄”3知识知识 人力资源与物质资源的区别 人与人力资源的不可分割性 人力资源投资的特点24管理管理“人人”的含义的含义 文化文化 理念理念 知识知识25文化文化 管理种群、管理的旅客管理种群、管理的旅客 参见专文参见专文“什么是中国文化什么是中国文化”和案例和案例“亚细亚商业集团亚细亚商业集团”26什么是文化？什么是文化？文化是一定群体的生活方式。這一复杂的系统
10、包括知识，信仰，艺术，道德，法律，和其他由社会成员所具有的能力和习惯。作为社会成员所做，所想和所拥有的一切。27文化层次分析水平线水平线基本假设基本假设表达的价值表达的价值表现的文化表现的文化表现的文化表现的文化冰山冰山洋蔥洋蔥表达的价值表达的价值基本假设基本假设28Culture as a Normal Distribution文化作为正态分布French Culture 法国文化法国文化American Culture 美国文化美国文化Norms&Values规范和价值观规范和价值观29文化与对文化的偏見法国文化法国文化美国文化美国文化规范和价值观规范和价值观美国人怎樣看法国人？傲慢炫耀阶
11、层分明感情丰富法国人怎么看美国人？天真进攻性強沒有原則工作狂30权力差距权力差距什么是权力差距？衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度31各国权力差距的不同国 家权 力 差 距澳 大 利 亚小加 拿 大中 等英 国小法 国大希 腊大意 大 利中 等墨 西 哥大新 加 坡大瑞 士小美 国小中 国大委 内 瑞 拉大32企业结构图企业结构图中国大陆香港印度马來西亚西班牙法国菲律宾德国挪威美国33个人主义和集体主义 什么是个人主义 指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。什么是集体主义 指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中，人们希望自己所归属的群体(如
12、一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。34如何在个人主义和集体主义如何在个人主义和集体主义这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务认认识识两两者者之之间间的的差差距距个人主义集体主义1更多地使用“我”这个字眼1更多地使用“我们”这个字眼2决策权在企业的代表手中2决策权一般委托给一个组织3人们凭借自身力量达到目的，并由个人承担责任3人们凭借群体的力量达到目的，并共同承担责任4度假一般是成双成对，甚至是一个人4度假一般是有组织的活动，或者是一个大家庭35如何在个人主义和集体主义如何在个人主义和集体主义这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务经经营营指指导导个人主义（对于集体主义 而
13、 言）集体主义（对于个人主义 而 言）1。准备好在未 向 总部请示的情 况 下迅速作出决策，突 出 奇招1。要有耐心去 等 待对方达成共识或谋求参考2。谈判人员可 能 会对派出自己 的 上司给出指令，而且 不 愿意违背自 己 的许诺2。谈判人员的 应 允只是暂时的，和上司讨论之 后 可能会撤回自己的许诺3。最激烈的谈 判 可能早在准备 过 程中就已经在组织内 部 解决。你的 艰 巨任务在于让对方接受 内 部的讨论结 果3。最激烈的谈 判 在于如何沟通。你必须在一定 程 度上说服他们转向你的观点，该观点是你的公司多方利益 所 需要 的。4。如果一个人 独 立承担业务，说 明这个人受到公司的 尊
14、敬和认可4。在开展业务 中 如果一个人周围有许多帮助他 的 人，说明这个人在公司中地 位 较高。5。目标是尽快 达 成协议5。目标是建立 最 终的关系36实践指导：如何在普遍型和特殊型实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务认识两者之间的差距认识两者之间的差距普遍型特殊型1 更多地注重准则，而不是关系 1 更多地注重关系，而不是准则2 制订法律合同非常容易2 修改法律合同非常容易3 值得信任的人是指那些遵守承诺或合同的人3 值得信任的人是指那些重视互惠互利的人4 真理或现实是唯一的，即大家已经一致同意的4 对每一个参加者来说，同一现实可能有几种见解5 交易就是交易
15、5 关系是在不断发展的37实践指导：如何在普遍型和特殊型实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务经经营营指指导导普遍型（对于特殊型而言）特殊型（对于普遍型而言）1。对“理性的”、“专业的”、要求自己默认的观点作好思想准备1。对私人之间的闲聊以及不相关的话题作好准备2。不要认为那些不带感情色彩的、认真做事的态度是粗鲁的2。不要认为那些私人的、“试图了解你”的态度是不重要的3。如果有疑问，必须和律师一起精心准备好合法的理由3。要认真考虑到法律“防范措施”对个人的影响38实践指导：如何在普遍型和特殊型实践指导：如何在普遍型和特殊型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务
16、在下列两种文化中如何处理上下级关系：在下列两种文化中如何处理上下级关系：普遍型特殊型1 努力保证一致性和统一的步骤1 建立非正式的网络，培养私人感情2 通过正式的途径来改变业务运作的方式2 通过非正式的途径来改变一些习惯性的活动模式3 先改变系统,让系统能改变你自己 3 改变自己与他人的联系，以便自己能改变系统4 将变化公布于众4 私下里发挥作用5 以同样的方式处理类似问题，以保证公平性5 根据每件事的特殊价值来分别对待，以寻求公平39如何在区分型和混合型如何在区分型和混合型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务认识两者之间的差距认识两者之间的差距区分型混合型1 直接，切中要害，意图明确1
17、间接，迂回，显得毫无目标2 准确，直率，明确，透明2 含糊其词，讲究策略，模棱两可，不透明3 坚持原则和一贯的道德立场，与具体的个人无关3 道德立场在很大程度取决于当时的人和环境40如何在区分型和混合型如何在区分型和混合型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务经经营营指指导导区分型（对混合型而言）混合型（对区分型 而言）1对将要打交道的专一型组织的目标、原则和量化指标进行认真分析1对即将打交道的发散型组织的历史、背景和未来的观念认真分析2速度要快，切中要害，讲求效率2不可急于求成，记住条条大路通罗马3对会议的时间、间隔以及议程作出规划3让会议自然向前发展，偶尔加以促进4不要使用与焦点问题不相
18、关的头衔或技巧4不管讨论什么问题，都要尊重他人的头衔、年龄、背景关系41如何在成就导向型和背景导向型这两如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务种文化中开展业务认认识识两两者者之之间间 的的差差距距成就导向型背景导向型1头衔的使用与 你在执行任 务 中的能力是相称的1可以使用多个 头衔，尤其是当它们可以 反 映出你在组织中的地位时 更 是如此2对上级的尊敬 是基于他工 作 的有效性和知识的丰 富 程度2尊重上级是因 为这是对组织及其使命忠 心 的一项指标3大多数高级管 理人员在年 龄 和性别方面都有很大 差 异，而且对 各 自的工作都极为精 通3大多数高级管 理人员都是中年男性，有 一
19、 定资历背景42如何在成就导向型和背景导向型这两如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务种文化中开展业务经经营营指指导导成就导向型（对背景导向型而言）背景导向型（对成就导向型而言）1确保谈判小组拥有足够的资料、技术咨询人员和有能力的成员，以说服对方只要共同努力，该项目就可以成功1确保谈判小组拥有年长的高级管理人员，让对方感觉到你对这一谈判非常重视2尊重对方的知识和信息，即使你怀疑对方在组织中缺乏影响力2尊重对方的地位和影响力，即使你怀疑他们知识缺乏，但也不要表现出来3使用的头衔必须能反映出你个人的能力3使用的头衔必须能反映出你在组织中的影响力4对方可能希望比预期做得更好，所以不要低估对
20、方的这一需要4对方可能希望将各种归因要素变为现实，对此不要低估43如何在成就导向型和背景导向型这两如何在成就导向型和背景导向型这两种文化中开展业务种文化中开展业务在下列两种文化中如何处理上下级关系在下列两种文化中如何处理上下级关系成就导向型背景导向型1 对管理人员的尊敬是基于其知识和技能1 对管理人员尊敬是因为他们年长2 目标管理和绩效工资都是有效手段2 目标管理和绩效工资没有管理人员的直接报酬有效3 对决策的质疑是基于技术和职能依据的3 对决策的质疑是由具有更高权力的人员提出来的44如何在含蓄型和外向型如何在含蓄型和外向型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务认认识识两两者者之之间间的的差
21、差距距含蓄型外向型1无法察觉他们的所思所想1可以从语言或其他方面察觉他们的所思所想2可以从他们的脸上和姿势上（偶尔）感觉到他们的压力2透明度高和善于表达可以减轻压力3压抑的情绪偶尔会发泄一下3感情的流露非常容易、奔放、热烈、不受拘束4冷静的自我控制的行为受到尊敬4热烈的、生动的、活跃的表达方式受到尊敬5身体上的接触、手势或者明显的面部表情都是不容许的5身体上的接触、手势或者明显的面部表情是非常普通的6一般以单调的语音发表声明6一般以流畅的戏剧性的语音发表声明45如何在含蓄型和外向型如何在含蓄型和外向型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务经经 营营 指指 导导含 蓄 型（对 外 向 型 而
22、言）外 向 型（对 含 蓄 型 而 言）1在 会 议 和 谈 判 过程 中 可 以 要 求暂 停，以 便 你 可 以平 息 彼 此 之间 的 争 议，在 和“无 动 于 衷 的对 手”的 扑 克 牌 游戏 中 得 到 休息1当 对 方 象 戏 剧 中一 样 故 意 做 作时，千 万 不 要 麻 痹大 意，可 以要 求 暂 停，再 次 认真 考 虑，认真 评 估2尽 量 事 先 将 需 要表 达 的 内 容 写在 纸 上2当 他 们 表 达 出 自己 的 良 好 意 愿时，要 热 情 地 给 予回 应3他 们 的 语 音 不 带有 感 情 色 彩 并不 意 味 着 他 们 对 你不 感 兴 趣
23、或感 到 厌 倦，他 们 只是 不 愿 意 表明 自 己 的 真 实 态 度3他 们 的 热 情、乐于 接 受 或 强 烈反 对 并 不 意 味 着 他们 已 经 拿 定主 意4整 个 谈 判 主 要 是集 中 于 讨 论 的事 情 或 提 案，而 不是 针 对 个 人4整 个 谈 判 主 要 是针 对 你 而 进 行，而 不 是 讨 论 的 事情 或 提 案46如何在含蓄型和外向型如何在含蓄型和外向型这两种文化中开展业务这两种文化中开展业务在在下下列列两两种种文文化化中中如如何何处处理理上上下下级级关关系系含蓄型外向型1 避免热情、外露的或者是冲动的行为。这会被认为缺乏控制感情的能力，与上层
24、地位不相称1 避免超然的、含糊的和冷静的行为。这会被认为是负面评价，如憎恶、不喜欢、存在社交距离。你要把这些排除出去。2 如果你事先作好充分的准备，你会发现很容易“切中要害”，即对中立的话题进行讨论2 如果你能发现哪些人将工作精力和热情投入到哪些项目中，那么你就完全可能正确评价一些重要的工作岗位3 寻找一些细微的能反映对方喜怒的线索，并充分重视其重要性3忍受过多的情感表达，不被吓倒或威胁，并且能降低它们的重要性47什么是中国文化 主要了解以下几点：1、“中国”的含义 2、什么是中国文化 3、中国人的性格48理念理念 有机体与机械体、有机体与机械体、自生秩序与创生秩序自生秩序与创生秩序 企业文化
25、企业文化 参见专文参见专文:“自生秩序与创生秩序自生秩序与创生秩序”“市场经济的文化基础与构造主市场经济的文化基础与构造主义的虚妄义的虚妄”49有机体与机械体 根据管理者在管理实务上的表现，如何看待人性，可分为两种不同的基本假定：悲观假定：人只有受到外部激励，才肯工作。因此，要控制一个人的工作，就只有依靠“外在的”奖惩。乐观假定：人除了外力的作用之外，也具有某种程度的内在激励。内在激励决不仅是产生破坏，也能产生良好的工作绩效。50管理中的“保龄球规则”保龄球的故事 管理活动中的“管理屏障”管理者的假设：“员工的行为总是在对抗制度。因此，唯一的办法，就是建立一个无懈可击的制度！”51自生秩序与创
26、生秩序 理解重点理解重点：1、并非所有约束人的行为的社会秩序都是来自人类理性自觉的创造。2、自生秩序与创生秩序的主要区别。3、对待两种秩序应采取不同的态度。52市场经济的文化基础与构造主义的虚妄 理解重点：1、一个被束缚的人需要自由，而一个缺德的人更需要被束缚。2、文化作为有机体和构造主义的危害。3、理性的局限性 4、道德不是出于理性的设计。53 构造主义的谬误构造主义的谬误：构造主义高度强调理性的作用,认为人类的各种制度都是理性自觉创造的。理性可以根据合理的目的,设计合理的制度;反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要废除。构造主义的谬误归纳为四点:1.凡是在科学上不能合理说明的或在经验上不能
27、证实的,都是不合理的；2.凡是我们不明白的都不应该依从；3.凡是目的不预先明确规定的活动都不应该依从；4.凡是结果不能预先被完全了解,并不能通过观察被证实为有利的事情都不应该去做。显然,在文化演进的过程中所形成的自生秩序通通不符合构造主义的要求。构造主义者们的谬误根植于他们对理性的功能没有正确的了解,对社会制度的自发性一无所知54 企业文化企业文化 什么是企业文化及其重要性？什么是企业文化及其重要性？领导如何培育合适的企业文化？领导如何培育合适的企业文化？55企业文化企业文化 企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这
28、个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成成，当作认知、思考与知觉的正确方式。56企企 业业 文文 化化u共同的任务u共同的环境u共同的经历u共同的语言u共同的行为u共同的感觉共同的意义共同的意义共同的核心价值共同的核心价值共同的理解共同的理解57企业文化的层次企业文化的层次F 显而易见的组织现象(口号、摆设、结构、程序)F 用以解释表面现象(目标、策略、价值、哲学)F 无意识的信念、想法和感觉(视为理所当然的)行为和表现形式核心价值和目标基本假定容易改变很难改变58愿景、使命和核心价值的作用愿景、使命和核心价值的作用愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献 使命指出努力的重点和方向 核心价值指导
29、员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调59什么是什么是企业的愿景企业的愿景 “愿景”即愿望的景象。组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。愿景是一种召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，並能鼓舞追随者。“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。”60企企 业业 愿愿 景景 范范 例例 面对不断变化的世界创造更多的价值。利用科技创建提高人们生活水平的新方式。成为开发新世界,新
30、方法的先锋。为企业的投资者不断创造价值。在众多的竞争者中,成为给投资者帶來最高回报的企业。61什么是使命什么是使命(目标、信条目标、信条)表达如何达到愿景的方式。为组织所存在的目的予以定义。概括出公司所要达到的目标。62企业使命企业使命(宣言宣言)范例范例 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。63什么是企业的核心价值什么是企业的核心价值1、指导行为和決策的准则。2、核心价值应该不受环境变化、竞争要
31、求或管理时潮的影响。3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。64企企 业业 核核 心心 价价 值值 范范 例例核心价值核心价值 公司公司 顾客导向 強生,莫锐特 员工导向 惠普,摩托罗拉 生产/服务领导 迪斯尼,宝洁公司 创新 3M,微软 成本领导 麦当劳,Wal-Mart65西安扬森的企业文化西安扬森的企业文化 母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康。”強生信条 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责)世上沒有免费的午餐！持续改进，止于至善。
32、鹰文化 不怕艰苦，敢于单独作战。雁文化 集体主义，团队精神。扬森文化是怎样培育起來的？“是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。”66企业的愿景、使命、价值观不企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。工的行为中去。67企业的价值观与员工行为企业的价值观与员工行为核心价值管理作风实际做法员工行为团队精神顾客取向员工能够参与决定强调贡献团体智慧重视员工所提意见实施多数同意方案提供顾客周到服务即刻处理顾客抱怨以顾客至上为原则授权幅度会议形态矩阵式组织服务中心售后服务利益分享顾客满意度调查准时交
33、货提合理化建议工作积极主动和谐人际关系超时工作以保证按时交货工作认真负责68现代企业文化应该提倡哪些员工行为现代企业文化应该提倡哪些员工行为自身层面自身层面自学办事积极主动保持工作环境清洁团队层面团队层面人际和谐帮助同事企业层面企业层面节约保护企业资源敢于发表意见积极参加集体活动社会层面社会层面参与社会公益事业遵守社会公德促进企业形象69成长背景过去经验社会化历程CEO价值创办人价值组织传统组织价值观个人价值观个人-组织价值观契合组织效能组织效益管理成本离职率个人效能工作动机个人绩效公民行为甄选选择个人与组织价值观的契合与人员甄个人与组织价值观的契合与人员甄选选70企业文化的测量企业文化的测量
34、适应外在环境适应外在环境促进内部整合促进内部整合维护历史传统维护历史传统71文文 化化 差差 距距現現有的文化有的文化领导者创造、改变文化领导者创造、改变文化的的机会和责任机会和责任 理想的文化理想的文化 (适应外在环境,促进內部整合)72领导者是如何灌输和传播文化的？领导者是如何灌输和传播文化的？一般情況下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？领导者是如何对严峻事件和组织危机作出反应的？领导者分配短缺资源的标准 认真考虑角色模范的作用、教育和训练 领导者分配报酬的标准 领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准73领导者如何加強文化建设？领导者如何加強文化建设？组织结构的设计 组织的系统和程序 组织的
35、仪式、例行习惯 组织的哲学、信条的灌输 有关重要事件和人物的宣传 物理空间外观和建筑物的设计74变化环境中的领导变革变化环境中的领导变革确定主要參与人員 和机构理清新挑戰庆祝小小的成功建立愿景传达新的前景新策略新设计新步骤新文化认清文化差距通过聘用、晋升、榜样、符号、語言和培训宣传理想的文化发扬新的文化新的适应和变化75知识知识 人力资源与物质资源的区别人力资源与物质资源的区别 人与人力资源的不可分割性人与人力资源的不可分割性 人力资源投资的特点人力资源投资的特点76第三讲第三讲 现代人力资源管理的主要内现代人力资源管理的主要内涵涵 管理管理“事事”的含义的含义 北京大学光华管理学院 组织与战
36、略管理系 梁钧平教授77 讨论的主题讨论的主题 1结构：结构：绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒）管理的系统思考模式 2艺术：艺术：理性人与情绪人、经济人与社会人 管理水中的倒影 3管理团队的技术管理团队的技术 团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件 团队效能分析 78管理管理“事事”的含义的含义 结构结构 艺术艺术 技术技术79结构结构 绩效与个人特性、组织环境之绩效与个人特性、组织环境之间的关系间的关系 结构影响行为（案例：情人啤结构影响行为（案例：情人啤酒）酒）80结构影响行为 了解重点了解重点：1、结构影响行为 2、避免局部思考模式与掌握系统结
37、构的洞察力。3、系统思考的基本模式 成长上限模式、避重就轻模式、目标侵蚀模式、恶性竞争模式、强者越强模式81艺术艺术 理性人与情绪人理性人与情绪人 经济人与社会人经济人与社会人 管理水中的倒影管理水中的倒影82“情绪人”情绪的特性 人的情绪为企业提供的“资产”和“负债”如何控制情绪的影响83“社会人”1、人是一种社会有机体。2、群体是一座满足人的各种社会需要的舞台。例如：群体的接受、支持、赞誉，以及满足学习、自主、领导和目标的实现等自我需要。84团队建设 一群人不同于一个团队。群体和团队组成分子之间的相互关系差别极大。85讨论的主题讨论的主题 群体发展的阶段群体发展的阶段 群体行为模型群体行为
38、模型 如何提高群体凝聚力如何提高群体凝聚力 群体决策与个人决策群体决策与个人决策 工作群体与工作团队工作群体与工作团队 工作团队与管理团队工作团队与管理团队 为什么在组织中团队日益受欢迎为什么在组织中团队日益受欢迎?高绩效团队的特征高绩效团队的特征 如何塑造高绩效的团队如何塑造高绩效的团队86群体发展阶段群体发展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5 形成规范化震荡执行任务中止阶段包容和人际信任问题任务成效低士气高权力、控制问题任务成效中等或时好时坏士气低落感情亲密问题任务成效逐渐上升士气逐渐上升沒有特別问题任务成效高士气高昂流失和分离问题任务成就感逐渐下降稳定或逐渐士气低落87群体行为模式施加于
39、群体的外界条件群体结构 群体成员资源群体任务群体过程绩效和滿意度88群体的外部环境条件 组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估和报酬体系 组织文化 物理工作环境89群体结构 工作群体工作群体不是一群无组织的乌合之众。不是一群无组织的乌合之众。角色角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。规范规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如,工作表现,资源分配,衣着,社交)。地位地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。群体规群体规模模 成员组成成员组成 凝聚凝聚力力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度90群体规范如何形成领导所做的明
40、确的宣告群体历史上的关键事件先入为主效应(最初的行为模式常被保留)源自成员过去的群体经验91影响群体凝聚力的因素 成员在一起的机会 成员之间的相似程度背景(教育、经验、态度）个人目标 共同的外部威胁 加入群体的难度 群体规模小 参与式的领导风格 鼓励成员合作的奖励系统 共享成功经验92凝聚力的效果 成员滿足感高 高估群体成员；低估非群体成员 与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通 彼此间有高相互影响力 更服从群体规范 拒绝改变 对非本群体成员表现敌意 对绩效的影响依据群体目标93情境练习下列部门有问题吗?如何解决?离职率离职率/缺勤率缺勤率/抱怨率抱怨率 人员素质人员素质 凝聚力凝聚力 绩效绩效
41、部门A-高 高 高 70%部门B-低 低至中 高 110%部门C-较低 中 低 80%94群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系凝聚力凝聚力生产率水平低到中等生产率水平中等高生产率低生产率高低高 低绩效规绩效规范范95团体意见一致的决策原则 避免为了自己的观点而盲目争执 避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点 避免利用投票、抽签等减少沖突的做法 努力寻求不同的观点 讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理 认真听別人的意见，鼓励参与96群体决策的优势及劣势群体群体优势优势:1.信息來源广2.多种不同的观点3.高素质决策4.成员对决定更了解、更易接受5.决策过程更为合法6.高滿意度群体群体劣势劣势:1
42、.群体从众压力大2.少数人操纵局面3.责任含糊4.输赢心理重,造成折衷决策5.浪费时间97群体思维狭窄症 症狀表现症狀表现:自以为无懈可击 集体寻找合理借口 对一些人员抱有偏见 对持异见者施加压力 自我抑制意见的发表 意見一致错觉从众众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客决策时无法对各种方案作出客观的评价观的评价,造成错误决策。造成错误决策。98群体思维狭窄症的防治方法 领导避免表达自己预设的立场或偏好 指派人员从反面看问题 引入外部专家 小心“群体狭窄思维”99群体互动过程对绩
43、效的影响潜在的群体有效性过程增量(协同配合、集思广益)+过程减量(狭窄思维、社会惰化、小圈圈思想)实际的群体有效性-=100从工作群体到高绩效工作团队 101工作群体与工作团队的对比 工作群体工作群体 工作团队工作团队信息共享中性(有时负向)个体化随机的或不同的集体绩效正向个体的及共同的 相互补充的目标协同配合责任成員技能102团队的 3 种类型?多功能型多功能型问题问题解决型解决型自我管理型自我管理型103为什么工作团队如此普及？提高员工的积极性 提高生产率水平 增强员工的滿足感 对团队目标的共同承诺 改善沟通状况 拓展工作技能 增强组织的灵活性104高绩效团队的特征工作团队的规模小成员具有
44、关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)角色分配多样性对于共同目标的承诺建立具体目标领导与结构对个人及团队负责适当的绩效评估与报酬体系培养相互信任精神105九种团队角色 革新者-产生创新思想 倡导者-倡导和拥护所产生的新思想 评价者-分析决策方案 组织者-提供结构 生产者-提供指导并坚持到底 控制者-检查具体细节 维护者-处理外部冲突和矛盾 建议者-寻求全面的信息 联络者-合作与综合106如何赢得别人对你的信任？不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。要有团队精神。开诚布公、透明度高。决策时要公平、客观。表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不透露别人的隐私。表现出你的才能。107塑造团队选手
45、选拔 具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。培训 在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。奖励 奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。108工作团队与管理团队的共同特征工作团队与管理团队的共同特征 1、整个单位具有一项主要任务 2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。3、采用互动式的控制方法。4、使成员能得到团结一致的“内在激励”。5、团队内的主要任务需要各成员的“合作关系”来推动。6、每一位成员都必须具有适当、相称的技能。109管理团队与工作团队的区别 不同的社会技术系统特性 工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。管理团队的技术是智力
46、的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际 标的物的操纵。110管理团队有效作业的条件管理团队有效作业的条件 公开的意见沟通公开的意见沟通 相互的信任相互的信任 相互的支持相互的支持 团队中个别差异的管理团队中个别差异的管理 团队运用的条件团队运用的条件 团队成员技能的适宜团队成员技能的适宜 团队的领导团队的领导111第第 四四 讲讲组织的文化特征与激励的方式组织的文化特征与激励的方式 北京大学光华管理学院北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任组织与战略管理系主任 梁钧平教授梁钧平教授112讨论的主题讨论的主题 金字塔组织层级文化的
47、迷思金字塔组织层级文化的迷思 组织运用的激励过程组织运用的激励过程 单纯依赖外在报酬的激励方式与单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症组织肥胖症”内在报酬的激励方式内在报酬的激励方式 企业组织中的企业组织中的“圈子文化圈子文化”及其危及其危害害 中西方组织管理文化的比较中西方组织管理文化的比较113金字塔组织层级文化的迷思金字塔组织层级文化的迷思“出埃及记出埃及记”层级原则、管理跨度原则层级原则、管理跨度原则 分权原则分权原则 组织的基本文化特征组织的基本文化特征 组织天然的激励方式组织天然的激励方式114组织运用的激励过程115管理者对人性的假设：管理者对人性的假设：X理论与理论与Y理论理
48、论116X理论理论一般人是一般人是.尽可能逃避工作 缺乏进取心 逃避责任 本质上自我中心 拒绝改变 不聪明117Y Y 理论理论一般人是一般人是.不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的 具有內在动机 寻求责任 如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。118X理论和理论和Y理论的总结理论的总结119什么是动机什么是动机?动机员工努力工作,以实现组织目标的意愿，这种努力以能够滿足个体的某些需要为前提。努力的程度代表动机的強弱 努力方向与组织的目标一致 需要一种內在的驱动力,使员工觉得工作的结果具有吸引力120留下良好印象的欲望 特別努力 维持 对工作
49、赞赏 维持 特別的帮忙 维持留下良好印象动动力力方向方向目标目标保持保持121激励过程激励过程行为活力行为活力引导行为引导行为保持行为保持行为唤起需要、欲望及驱动力由目标和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反馈修改需要和目标122激励过激励过程三面观程三面观目标管理社会比较(公平)个人期望123目标目标管理管理 基本前提:利用目标激励员工 为什么目标可以激励员工?什么样的目标最能够激励员工?124目标如何激励员工目标如何激励员工 引导注意力集中于需要完成的事情。调动积极性完成工作。鼓励发展新策略达成目标。鼓励持续性努力125目标激励过程目标激励过程个人的目标努力工作结果反馈自我评估成功失敗滿
50、意继续以同样水平努力不滿意更加努力降低目标指定的目标126成功目标设置的要素成功目标设置的要素 目标要有较高难度(但不要过分)目标要明确 可量化时间限定 目标必须被员工接受当众宣布成就需要金钱和奖励 自我效能(能胜任工作任务的信心)绩效的反馈 提供相应的资源(成功的机会)127目标设置目标设置的难点的难点 只集中于可量化的目标 过分强调目标达成与否的奖惩 过量的繁文缛节 目标设定只由上级决定，员工缺乏参与 过分强调个人目标(忽略团体及他人目标)128过过高报酬高报酬对A员工不公平过过低报酬低报酬对B员工不公平过过低报酬低报酬对A员工不公平过过高报酬高报酬对B员工不公平公平的公平的报酬給 B员工
