1、用增值的思维开展质量管理工作用增值的思维开展质量管理工作 -2013-2013年潍柴供应商大会外协件供应商分会质量专题报告年潍柴供应商大会外协件供应商分会质量专题报告SQI团队：宋正元团队：宋正元2013年年01月月18日日一、一、2012年质量表现年质量表现二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进目目 录录 一、一、20122012年质量表现年质量表现1、进厂检验表现 （1）质量目标实施结果（1.1）二、三体系达标（1.2）一、五体系未达标，与2011年持平；五体系下半年较上半年有大的提升；一体系仍有巨大的改进空间一、一、20122
2、012年质量表现年质量表现1、进厂检验表现 （2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.1）1体系前20位总不合格批次*次，集中度：60%一、一、20122012年质量表现年质量表现1、进厂检验表现 （2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.1）1体系前20位总不合格批次*次，集中度:60%一、一、20122012年质量表现年质量表现1、进厂检验表现 （2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.2）2体系前20位总不合格批次*次，集中度:66%一、一、20122012年质量表现年质量表现1、进厂检验表现 （2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.2）2体系前20位总不合格批次*次，集中度:
3、66%一、一、20122012年质量表现年质量表现1、进厂检验表现 （2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.3）3体系前20位总不合格批次*次，集中度:76%一、一、20122012年质量表现年质量表现1、进厂检验表现 （2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.3）3体系前20位总不合格批次*次，集中度:76%一、一、20122012年质量表现年质量表现1、进厂检验表现 （2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.4）4体系前20位总不合格批次*次，集中度:69%一、一、20122012年质量表现年质量表现1、进厂检验表现 （2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.4）4体系前20位总
4、不合格批次*次，集中度:69%一、一、20122012年质量表现年质量表现1、进厂检验表现 （2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.5）5体系前20位总不合格批次*次，集中度:65%一、一、20122012年质量表现年质量表现1、进厂检验表现 （2）不合格批次数量前20位供应商清单（2.5）5体系前20位总不合格批次*次，集中度:65%一、一、20122012年质量表现年质量表现2、装试责任返工率指标表现（1）质量目标实施结果2011、2012年试车未达标，存在巨大改进空间一、一、20122012年质量表现年质量表现2、装试责任返工率指标表现（2）前20位供应商故障数量总数*，集中度:71
5、%一、一、20122012年质量表现年质量表现2、装试责任返工率指标表现（2）前20位供应商故障数量总数*，集中度:71%一、一、20122012年质量表现年质量表现2、试车责任返工率指标表现（3）在装试中出现批量问题前20位供应商清单共有*家供应商出现*批次批量问题，前20位数量是*批次，集中度为：50%一、一、20122012年质量表现年质量表现2、试车责任返工率指标表现（3）在装试中出现批量问题前20位供应商清单共有*家供应商出现*批次批量问题，前20位数量是*批次，集中度为：50%一、一、20122012年质量表现年质量表现3、零公里故障率指标表现（1）质量目标实施结果零公里故障率达标
6、且呈下降趋势，随后改进将进入攻坚一、一、20122012年质量表现年质量表现3、零公里故障率指标表现（2）前22位供应商故障数量总数*，集中度:100%一、一、20122012年质量表现年质量表现4、被停装供应商一览表全年被正式停装的件号共计*个，供应商清单如下一、一、20122012年质量表现年质量表现5、被破坏的供应商一览表（自2011年8月起至今）总共破坏批次*，其中前26家*批次，集中度81%一、一、20122012年质量表现年质量表现6、到潍柴做改进专题汇报供应商一览表全年共进行*次，其中前26家*次，集中度70%一、一、20122012年质量表现年质量表现7 7、亟待反思管理工作的
7、开展、亟待反思管理工作的开展（1 1）货源检测方法（手段）管理）货源检测方法（手段）管理该工作开展薄弱，需要与潍柴入库检验对接；需要认真阅读和理解图纸，严格按照图纸定义去检测（2 2）货源检测有效管理）货源检测有效管理采用供应商提供的专用检具检测不合格批量性不合格（3 3）改进有效性管理）改进有效性管理入库检验连续3批以上不合格问题持续存在与发生在装试中出现批量性不合格问题，说明适用性已满足不了，更谈不上符合性保证；货源严重超差，屡屡进入破坏流程，最终被破坏处理（4 4）故障件返回管理）故障件返回管理大量的入库检验不合格货源、装试故障件、三包故障件不能及时处理返回供应商处，在潍柴长期积压、滞留
8、！一、一、20122012年质量表现年质量表现7 7、亟待反思管理工作的开展、亟待反思管理工作的开展（5 5）面对问题从管理上需要质疑）面对问题从管理上需要质疑三个为什么三个为什么（5.15.1）为什么没卡住）为什么没卡住 供应商质量部职责履行（5.25.2）为什么没做好）为什么没做好 供应商制造部门（车间）职责履行（5.35.3）为什么没改好）为什么没改好 供应商工艺包括设备部门职责履行一、一、2012年质量表现年质量表现二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进目目 录录 二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开1 1、亟待改变观念
9、、亟待改变观念 要以增值的思维和管理结果把“满足客户需求”的口号真正转化到具体的管理行为中；最终提升供应商质量保证能力满足客户需求质量成本交付开发质量管理成本管理交付管理开发管理系统性管理环节1、外部质量2、内部质量3、计量管理4、贯标管理1、售后等外部成本2、过程等内部成本1、物流管理2、生产管理1、产品开发2、过程开发3、PPAP管理点目标管理二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开2 2、以目标管理为导向建立起以目标管理为导向建立起系统分类管理体系系统分类管理体系 通过实践将目标管理所需要关注环节概括为如下4个方面；相关目标值的确定依然需要管理完善目标管理三包赔偿质量管理PPAP交付管理
10、纯利润不被侵蚀符合性控制与改进程度新品对销售贡献度及符合性基础搭建准时交付向均衡生产延伸环节关注点1、三包赔偿2、故障分析3、服务站巡访1、入库2、生产3、可靠性4、售时5、售后1、项目管理2、能力管理3、图纸发放4、PPAP签署5、PPAP完成1、库存2、比例3、交付模拟目标值二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开3、整体思路 解决问题的关键在于用增值的思维和管理结果开展纠正预防工作，通过建立并推进目标管理，最终提升供应商质量保证能力（1）以目标管理体系建立为切入点，狠抓问责管理，促进改进工作有效、规范、系统性开展；（2）以货源符合性（工艺、工装设计准确）管理为基础立足点，在满足客户需求同
11、时向PPAP（源头管理，质量策划）和改进管理（过程能力）环节延伸（3）目标管理推进的原则做法（3.1）明确潍柴对供应商目标管理及供应商内部目标管理，并实现彼此的管理衔接；目标（确定）、监控（证据）、评价（证据）、实施（改进）管理运行体系；实现满足客户需求目标（3.2）逐步建立与完善目标分解管理体系，最终实现管理目标细化到每一个环节与过程拥有者；建立行为增值和增值的贡献度的管理理念与行为二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开3、整体思路（续1）（3）目标管理推进的原则做法（3.3）逐步建立与完善“三包索赔”（纯利润确保）、“质量管理”（质量损失）、“PPAP”（新品开发）、“货源交付”（准时率
12、）等四条管理主线，并细化与分解到每一个环节与过程拥有者，实现行为与流程、岗位标准及目标对应管理，确保目标实现；（3.4）通过SQI按照目标管理展开审核实践，促进供应商的目标管理体系完善和有效运行；通过这种系统工作模块建立，可以使SQI清晰看到目前工作开展程度与层次在什么环节上（3.5）目标结果不好时，必须采取问责管理！（3.6）SQI参加主管供应商质量月度例会，其目的是督促SQI以总师思维开展系统管理，以工程师思路做细致工作，做好供应商整个过程管理；二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开4、管理推进逻辑性 用如下思维逻辑建立起增值性管理体系，并不断优化各环节内容与结果理念：行为增值结果：目标
13、管理支撑：流程畅通依据：标准执行行为：工作计划（目标结果监控、评价、改进）证据：计划结果（监控、评价、改进PDCA报告）二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开5 5、目标分解与管理原则目标分解与管理原则目标目标分解分解原则原则目标目标管理管理原则原则目标层次确定原则目标层次确定原则第一层：公司级第二层：系统级第三、四层：部门级（管理与执行）第五、六层：班组与岗位级目标项目标项确定原则确定原则按业务按系统按部门强调输入与输强调输入与输出结果出结果目标值确定原则目标值确定原则体现进步体现改善效果与标杆看齐与股东要求相比与客户要求相比监控管理监控管理数据管理原则数据管理原则表样标准化数据收集日常化
14、数据传递流程化监控管理原则（过程的符合性）监控管理原则（过程的符合性）审核流程明晰化审核过程标准化审核制度规范化评价管理评价管理时效性准确性公平性改善管理改善管理计划性持续性有效性二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开6 6、目标分解流程图目标分解流程图 要建立目标树并延伸到具体执行者（管理者）中，目前SQI目标树展开如下；同样也应该要求供应商建立目标树并分解到具体的执行者中潍柴 管理目标采购部 管理目标SQI团队 管理目标 SQI小组 管理目标SQI个人 管理目标供应商 管理目标 二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开7 7、目标管理环节展开目标管理环节展开 （1 1）三包赔偿（关注工作
15、流程）三包赔偿（关注工作流程）纯利润不被侵蚀为关注点，活动结果须有量化目标；要树立目标管理下清晰做什么、如何做的增值行为观念三包赔偿金额赔偿频次赔偿改进培训跨部门团队联合分析故障件管理服务手册SQISQI管理手册管理手册二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开7 7、目标管理环节展开目标管理环节展开 （2 2）三包赔偿（）三包赔偿（SQISQI工作要求）工作要求）纯利润不被侵蚀为关注点，建立跨部门团队立足于故障分析并向内部改进和外部培训延伸；尤其要注重外部培训；必要的跟踪服务须开展供应商：每月15、25日前领取故障件并返回厂家内部供应商：隔月15日前向SQI提交改进报告和申诉报告；供应商：培训
16、供应商：培训计划确定及资料或服务手册制订与完善主机客户培训OEM培训服务站培训红色表示做得不好培训对象：操作工、修理工技术人员、管理者故障件准确性确认赔偿单准确性确认如错误须向服务部申诉修正二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开7 7、目标管理环节展开、目标管理环节展开 （3 3）质量管理（按如下逻辑设定目标）质量管理（按如下逻辑设定目标）关注于符合性保证与改进程度、控制计划完善中与过程能力相互匹配；立足于故障件分析；查证于工艺设计；注重于对过程能力影响因素（人、机、料、法、环、检测）研究和提升；过程能力在验证工艺基础上，按照PPAP工作展开所关注要点内容开展质量管理计量管理保证管理改进管理
17、体系管理配备完好使用鉴定外部内部加工装配采购项目信息主机OEM三包可靠性工序管理、过程能力7 7、目标管理环节展开、目标管理环节展开 （3 3）质量管理（按如下逻辑设定目标）质量管理（按如下逻辑设定目标）（3.13.1）问题查证与改进工作展开逻辑要点）问题查证与改进工作展开逻辑要点立足于故障件分析，首先做工艺确认并注重于对过程能力影响因素（人、机、料、法、环、检测）研究和提升；注重控制计划完善中与过程能力相互匹配故障件获取分析形成故障树措施确定过程能力研究控制计划完善符合性检验控制故障件要有且数量要足够，否则后续工作无意义立足故障件分析形成故障树，杜绝头脑风暴法想象尽可能在故障再现状况下，确定
18、措施能力监控与提升应纳入日常工作中并考虑所有因素控制计划应与能力相互匹配，这才是经济和有效的责任落实到人，要做到执行中发现问题解决问题；而不是发生问题后再解决二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开7、目标管理环节展开 （3）质量管理（按如下逻辑设定目标）（3.2）改进管理需要关注的环节与事项改进管理需要关注的环节与事项根据目前各供应商的实际状况，建议在开展PPAP中，与批量生产中的问题的改进有效结合起来；一般地说，在APQP中更多地是关注验证工作的开展；而在批量生产的改进工作中，更多地关注查证工作开展；按照查证中发现问题去进行PFMEA开展，也是一种有效途径！查证与验证概念及逻辑关系如下查证
19、验证查证定义：检查证明验证定义：加以试验得到证实问题结果因素措施故障再现依据结果7 7、目标管理环节展开、目标管理环节展开 （4 4）PPAPPPAP管理管理关注新品对销售贡献度（急）及符合性基础搭建（缓），“急”和“缓”矛盾如何寻求平衡与控制，需要关注与控制PPAP须避免一次性审核完成，在审核前应开展黄色部分工作内容PPAP开展需要采购工程师发起签署PPAP计划，没有PPAP计划SQI无法开展红色部分的风险评估要开展PPAP管理完成率签署率货源紧急放行制造过程设计确认图纸评审包装设计确认覆盖所有工序覆盖所有采购工序结论、工艺结论、零件结论PPAP审核实物质量工序能力现场6S体系管理客户图纸发
20、放后计划签署条件是否具备及质量风险评估要管理，不能放任7 7、目标管理环节展开、目标管理环节展开 （4 4）PPAPPPAP管理管理PPAP开展的项目管理流程与要点 图纸接受图纸评审PPAP计划签署货源紧急发放管理厂家PPAP完成PPAP文件客户提交SQI 对PPAP文件审核SQI现场审核接受者、转交、台帐、受控清单，有明确规定吗多少天内完成评审，有评审标准吗多少天完成签署条件具备评审多少天完成，有管理标准吗须内部完成后并在审核前一个月PPAP文件提交两周内应完成审核原则上4个工作日谁签台帐管理（1）量化目标须明确；目前PPAP似乎演变为文件提交与符合性检查,忽视了目标设立与查证（2）控制计划
21、是关键，承上启下（3）过程能力是基础，须反复验证（4）MSA是保障，须覆盖全员；（5）批量生产验证是手段（6）FMEA靠积累；（7）控制计划须与过程能力匹配；在批量生产验证反复中，得到提升与完善，确保设计目标实现和提升PPM节拍FMEA控制计划控制计划过程能力过程能力控制能力生产能力MSA批量生产验证APQP确认环节中验证SOP改进环节中查证基础目标关键手段7 7、目标管理环节展开、目标管理环节展开 （4 4）PPAPPPAP管理管理 PPAPPPAP工作展开所关注要点工作展开所关注要点APQP确认中验证与SOP改进中查证逻辑关系须清晰（按箭头开展工作顺序）；关键是要在目标下开展工作；即PPA
22、P开展必须有目标设定，否则所有投入如何评价其增值呢；APQP是在确定目标下的验证与查证；SOP是对目标开展监控、评价与改进！红色须认真查证，黄色须有验证数据支持二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开7、目标管理环节展开 （4）PPAP管理 PPAPPPAP审核审核 PPAP开展中一旦发现不能按照计划实施，须进行延迟计划的更改应在PPAP正式审核前一个月提交PPAP文件资料供SQI有充足时间审核查证供应商是否完成内部的PPAP确认的资料与报告证据，这是关键的，否则，供应商在未知和不确认的情况下与SQI共同开展PPAP工作，将导致SQI工作被动；需查证PPAP生产线的设计目标PPM和生产能力实际
23、状况；在实物符合性审核中，要查证检测手段与控制计划和现场作业文件的一致性；应避免如万工显、三坐标等集中检验（检验站）的现象，这种集中检验方式实际上导致人员工作负荷率和设备开动率远远超出单班8小时工作时间，也意味着实际的检测行为被简化了；要亲自参与现场的实物质量和工序过程审核；要对符合性检测结果的合格率做出统计；要对生产过程中工序间的检具配备率做出统计（万工显、三坐标不应计算在内）控制计划最终确定必须与过程能力相匹配，否则这种控制计划最终会导致局部或系统的失控！MSA要覆盖检测系统中的全员和全设备，这是检测准确性保证的基础7 7、目标管理环节展开、目标管理环节展开 （5 5）交付管理交付管理准时
24、交付向均衡生产管理延伸，从而减少生产成本！黄色工作要有效开展；赶集式生产必然导致质量波动，废品率上升！日计划应按设计产能排产并实现日均衡管理；该环节须仔细研究过程流程图过程能力在验证工艺基础上，按照PPAP工作展开所关注要点内容开展交付管理物流管理生产管理库存管理计划管理运输管理不足件管理安全库存管理加工 毛坯装配采购日均衡生产做得不好：日计划100%完成不足件管理应急方案生产能力设备完好瓶颈工序设备开动工艺优化维修预防符合性工序管理过程能力二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开7 7、目标管理环节展开、目标管理环节展开 （6 6）各种审核工作开展侧重点说明）各种审核工作开展侧重点说明审核管
25、理PPAP审核18个标准文件，关注“过程流程图”和“控制计划”及“货源自检报告”生产线审核关注“过程流程图”和“控制计划”过程审核关注“控制计划”和“货源自检报告”改进审核关注“工艺设计、工装设计及刀具和工装”的预防维护PPAP审核体现于对过程流程图、控制计划等18个标准文件审核及现场符合性审核等结果（过程流程图、控制计划名称源于PPAP中18个文件名称，特此说明）生产线审核最终立足于对过程流程图（生产能力）与控制计划（控制能力）实际运行证据的查证过程审核注重于控制计划实施与完善证据查证并延伸到货源自检报告管理中改进审核注重于抓工艺、工装设计完善；注重于刀具、工装日常预防性维护工作有效开展证据
26、查证二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开7 7、目标管理环节展开、目标管理环节展开 （6 6）目标管理）目标管理中存在普遍问题中存在普遍问题结果：目标管理支撑：流程畅通依据：标准执行行为：工作计划（目标结果监控、评价、改进）证据：计划结果（监控、评价、改进PDCA报告）目标覆盖不完全，目标值确定不合理多数行为不符合流程规定标准可操作性不强因为目标没有分解到具体执行者，导致其工作计划不完整监控、评价、改进PDCA报告或没有或不完整一、一、2012年质量表现年质量表现二、增值思维系统展开二、增值思维系统展开三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进目目 录录 三、重点突破，向
27、系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进1、重点突破整体思路 开展工序管理，从工艺基础管理入手；强化过程预防性维护管理；致力于过程能力因素人、机、料、法、环、检测改进提升；最终达到工序能力的提升工序管理预防性维护能力提升工艺设计基础工艺工装刀具夹具六大因素三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进2、工作进一步展开说明（续1）工序管理预防性维护能力提升工艺设计基础工艺工装刀具夹具六大因素1、定位2、加工3、检测1、刀具2、夹具3、调整1、采购管理 2、刃磨质量 3、强制 更换1、定期更换 2、周期鉴定1、人 2、机 3、料4、法 5、环 6、检测三、重点突破，向系统性管理
28、迈进三、重点突破，向系统性管理迈进2、工作进一步展开说明（续2）工序管理预防性维护能力提升工艺设计基础工艺工装刀具夹具六大因素1、人2、机3、料4、法5、环6、检测操作检测调整技能技能维护鉴定更换精度精度基准余量硬度稳定稳定工艺检测刀具优化优化明亮安全流转通畅通畅MSA 简便高效准确准确三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（1 1）刀具管理（1.1）避免以车（刀）代铣（刀）方式三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与
29、规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（1 1）刀具管理（1.2）避免线内换刀（片）行为，刀片调整精度（包括修光刃）是切削平稳和表面质量的基础保证；三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（1 1）刀具管理（1.3）推荐密齿铣刀，避免标准铣刀，开展线外调刀三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（1 1）刀具管理（1.4）刀具采购渠道要受控；（1.5）刀具
30、刃磨质量要受控，要集中管理；（1.6）要有集中换刀和调刀管理组织三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（1 1）刀具管理（1.7）现场要开展强制换刀（1.8）调整、换刀须设立对刀仪三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（2 2）夹具）夹具管理（2.1）定位面相对于主轴跳动保证，应0.01-0.02三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目
31、前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（2 2）夹具）夹具管理（2.2）钻模套互换性管理，禁焊死，强制更换管理须规范开展（2.3）夹具应有受控图纸并有入库和周期鉴定（2.4）夹具上定位销中心距、钻模套底孔相对定位销坐标公差要0.02三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（2 2）夹具管理夹具管理（2.5）钻模板被撞坏，随意焊接后使用，也不鉴定行为应禁止；夹具与检具须有周期鉴定管理三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理
32、迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（3 3）工序物流）工序物流（3.1）避免地摊式生产（3.2）周转工位器具要合理；过目识数；（3.3）防止磕碰（3.4）工位器具定期清洗三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（4 4）清洁度）清洁度（4.1）关注并有效处理加工后的飞边、毛刺残留三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改
33、进与规范管理（4 4）清洁度）清洁度（4.2）普遍存在清洗机喷嘴堵塞，导致压力与流量不够三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（4 4）清洁度）清洁度（4.3）清洗机水槽清理存在死角，太脏了三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（4 4）清洁度）清洁度（4.4）防锈油的涂抹时，油盒很脏，存在二次污染三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、
34、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（5 5）检验管理）检验管理（5.1）专门检验工作区域，宽敞、明亮（5.2）配备检验文件（5.3）尽可能地开展岗位、检测仪器的MSA三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（6 6）环境健康）环境健康（6.1）排尘杜绝干加工实施湿加工排尘设施（6.2）安全（6.3）关怀三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要
35、问题，亟待改进与规范管理（7 7）故障件返回）故障件返回（7.1）故障件返回管理失控三包库、615故障库道依茨故障库集约物流故障件堆积如山，处理的及时性不够，如此何谈改进有效性呢三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（7 7）故障件返回）故障件返回（7.2）故障件返回管理定期返回台账建立故障分析改进管理三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（7 7）故障件返回）故障
36、件返回（7.3）服务手册编辑与网上共享；（7.4）服务手册内容包括机构原理、使用、维护、保养、故障判断（7.4）开展有效培训，注重于服务站和主机试验工三、重点突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（8 8）亟待具备和提升如下控制与检测能力）亟待具备和提升如下控制与检测能力（8.1）清洁度控制，清洁度实验室建立（8.2）油漆喷涂控制，漆膜厚度检测能力建立（8.3）零件表面处理如镀锌控制，镀锌层检测能力建立，包括盐雾试验能力建立 上述都有明确的潍柴标准，需要供应商向主管采购工程师索要三、重点
37、突破，向系统性管理迈进三、重点突破，向系统性管理迈进3 3、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理、目前供应商存在主要问题，亟待改进与规范管理（9 9）观念转变）观念转变（9.1）人员专业性提升与配备是第一要务，亟待解决；（9.2）保证符合性、提升过程能力、实现质量策划是质量管理搭建阶梯平台及提升的必由之路（9.3）必须清晰认识到，在发动机装试中出现的各种问题，包括批量性问题已是适用性不好的层面问题，与符合性相差甚远，其根本是过程能力不足，亟待提升（9.4）向质量要效率、要利润，是摆在每一个供应商的管理者面前的严肃、严峻课题，须立即开展与解决（9.5）质量是管理的结果，素质的表现！表达的要素是结果（目标）管理（流程）素质（技能）用用“您您”的成功，衡量的成功，衡量“我我”的成功！的成功！谢谢 谢谢 您您 的的 倾倾 听！听！
