1、Company LogoKPIKPI管理管理全面预算管理全面预算管理 计划管理计划管理目标管理目标管理1、增长问题：2、成本问题：3、速度问题：1、增长问题：2、成本问题：3、速度问题：4、经营或工作目标的完成问题：综上所述：这些问题的解决有赖于目标管理在企业中的有效实施，谁先认识到这一点，谁将很好地大幅地提升企业的业绩，并在未来竞争中保持长期优势。大 企业生命周期企业生命周期 规 模 小 创业时期 成长时期 成熟时期 维持维持下降下降成长成长唯一办法就是不断提高企业经济效益。实现经济效益增长的途径有二条：经济效益=收入成本 一是增加收入一是增加收入二是降低运作成本二是降低运作成本目目标标管管
2、理理内部动力来自企业自身生存和发展 的危机感、紧迫感成本费用过高运作效率难以提高创新能力过低或不强企业活力不足外部压力来自竞争对手的挑战与危胁运用新技术，新方法，新管理，进行全方位的变革与管理创新关键词：企业无效益没法生存、更谈不上发展关键词：企业无效益没法生存、更谈不上发展1.预测公司成长发展，及时制定应对策略；2.确定组织经营目标，提高整体运作效能；3.降低营运成本，提升竞争能力；4.加强经营管理，提高工作效率；5.用活现有人力资源，开发员工的能力；6.促进上下沟通，左右协商，有利于团队合作；核心是提升经营业绩与个人能力，最终目的是实现成本最小化，资本利润最大化，提高企业经济效益。迅速制定
3、工作目标，我们才能得以顺利达成。第 10/40 页一个组织上中下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法 (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我
4、管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡注重系统方法强调员工参与强调团队合作强调结果强调目标的激励作用长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标行动结果新的目标剥洋葱法:实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础属下既了解组织的目标，又参与制定目标可使主管集中于关键领域任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标个人利益服从个人利益服从组织组织利益。利益。局部利益服从局部利益服从全局全局利益利益对
5、管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点结果往往是由“用户”所决定的成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台 *目标的高低表明对自己的期望 *对自己的期望是绩效的上限 *目标能帮助你走出心理上的舒适区 *不断扩展本人目标自我激励目标管理目标管理SMARTSMART原则原则SSpecific：明确的、具体的、清晰的把什么当作目标？MMeasurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）Rea
6、listic：切实可行的努力可实现！太高的目标立即放弃！RAAchievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的 TTime And Resource Constrained：受时间和资源限制的完成的时间、允许使用的资源目标制定原则目标制定原则参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提交，与上司充分协商沟通后确定。各级工作目标都是整体目标的一部分；总体目标由数个部门目标支持；同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持；目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合
7、，形成企业目标体系。1）目标自上而下层层分解高层中层基层希望建议希望建议目标承诺目标承诺无政府状态积极的/高效的行为目标导向的工作无兴趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力资源的浪费是否清楚界定了目标？否是否是是否明确界定了方法？2）计划自下而上层层上报实现目标的方法、计划原则上鼓励下属自主拟订，上报上级主管，上级主管担任下属的参谋和顾问，再没有充分理由证明下属的方案计划不可行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重下属的方案计划，尤其对一些脑力劳动型工作！计划中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：重要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出并层层上报。要素
8、内容狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表5、是否达成了既定目标？完成成果的评价目标管理五要素目标管理五要素（4W1H4W1H）上级主管向下属说明公司的发展方向及经营策略要点明确公司总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标；对目标实现的环境、条件向下属沟通；上级主管与下属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目标中所担当的角色,将部门目标与岗位职能发生关联；对下属目标提供推荐建议；员工参照公司总体目标、部门目标以及自己的岗位责任
9、自行设定自己的业绩目标、项目目标，上级主管听取下属的目标承诺；探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的充分必要条件并指导部属修正目标；指导下属将承诺目标转换为较具体的工作项目；为工作项目设定完成时间及测定标准；目标发表并付诸执行。背景沟通背景沟通沟通上层目标沟通上层目标职责沟通职责沟通目标推荐目标推荐 希望和要求希望和要求目标承诺目标承诺目标商讨目标商讨行动计划行动计划目标发布目标发布目标目标沟通沟通设立工作目标的七个步骤设立工作目标的七个步骤目标管理的目标管理的PDCAPDCA公司最高管理者决定公司未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标；由上而下，各级管理阶层分别参照企业总
10、体目标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和下属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化，拟定计划和行动方案。PDCA目标设定执行控制绩效评估期末共同评估绩效。实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况 被管理者 程 序 管理者承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上级商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和下属的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上级的评价，提出疑问。管理者评价审阅下属的自我评价并对部属进行评价，和下属沟通。激励
11、因素领导权上级与下属在上级与下属在目标目标管理程序的关系管理程序的关系计划是设定目标以及决定如何达成目标，指明路线的过程。建立一个目标（做什么）及手段（怎么做）的过程有效地计划需要综合考虑以下关键问题：目标目标：清晰的目标；手段手段:明确的方法与步骤可行可行：必要的资源；清醒清醒：可能的问题与成功的关键计划就是对组织在未来一段时间内的目标、达成目标的途径（全局战略）和达成目标策略的筹划和安排（系统计划）要素要素所要回答的问题所要回答的问题内容内容前提该计划在什么情况下有效预测、假设、实施条件目标（任务）做什么（WHAT)最终结果、工作要求目的为什么做（WHY）理由、意义、重要性战略如何做（HO
12、W)途径、基本方法、主要战术责任谁做、做的好坏的结果（WHO)人选、奖罚措施时间表何时做（WHEN)起止时间、进度安排范围涉及哪些部门或何地（WHERE）组织层次或地理范围预算需投入多少资源（HOW MUCH)费用、代价应变措施实际与前提不相符怎么办最坏情况计划计划的价值计划的价值 管理人员设定一种有效的工作环境时，管理人员最重要的任务就是使每个人理解组织的总目标、一定时期的目标以及达到这些目标的方法。计划工作领先于其他职能；为所有管理行为奠定了基础一般而言，正式计划关系到:指明方向指明方向建立协调建立协调减少工作减少工作重叠和浪费重叠和浪费设定控制标准设定控制标准降低不确定性降低不确定性的影
13、响的影响计划的目的和作用计划的目的和作用计划与绩效的关系计划与绩效的关系 带来较高的利润和投资回报带来较高的利润和投资回报 提高计划质量和计划执行的适当措施提高计划质量和计划执行的适当措施受环境条件的约束受环境条件的约束 受受计划时间结构的影响计划时间结构的影响影响计划的因素环境不确定性的程度计划时间框架：对未来承诺的期限组织层级战略计划战略性、方向性的内容 具体内容的运营计划高层中层管理者基层管理者计划工作与组织层次环境不确定与计划内容环境不确定性程度短期计划指导性计划环境变动幅度一说到工作计划就认为是指长期计划没有弹性没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际没有包括一
14、套处理各种情况的要素制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素不注重计划的可操作性没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的没有明确对于下属的工作标准和期望对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通滚动计划模式：保证计划在执行过程中能够根据情 况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。基本做法：制定好组织在一定时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，流动向前。适用对象：长期计划的制定和调整。主要特点：计划分期、反馈修正、动态推进权变计划模式：一种情景性计划 基于对未来“如果,该如何”情景制定计划应对动态环境的计划模式应对
15、动态环境的计划模式计划的类型计划的类型宽度（范围）宽度（范围）战略的战略的 运营的运营的时间框架时间框架长期长期 短期的短期的具体性具体性方向性的方向性的具体的具体的使用频率使用频率一次性的一次性的持续性的持续性的计划的分类计划的分类不同计划的差异不同计划的差异长期长期 vs 短期计划短期计划一年或以内一年或以内三年或更长三年或更长具体具体 vs 方向性计划方向性计划一般指导一般指导定义目标定义目标一次性一次性 vs 持续性计划持续性计划指导常规活动指导常规活动响应特定情况响应特定情况 长期计划：超过3年期的计划（长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变 短期计划：1年或短于1年期的计划
16、具体计划：清晰定义和没有任何解释余地 的计划（清晰性和可预见性通常并不具备）方向性计划：灵活性的计划，设立了一般的指导原则（提供焦点，但不限定具体行动）一次性计划：为满足特定情况需要而设计的一次性的计划 持续性计划：提供了对重复进行的活动的持续指导（包括政策、规则和程序）计划编制的核心思想计划编制的核心思想 计划的基本准则预见性：由近及远、由细及粗（提出前提条件）可行性：有所为，有所不为（木桶原则与兴趣）灵活性：因势利导，谋定而后动（余地和应变）整体性：短期计划长期化，长期计划短期化 整体化管理：计划体系通过计划层次性体现不同的管理重点通过不同的计划类型实现管理规范化并提高管理效率：分 清计划
17、的综合性和策略性计划时期如何确定？计划体系决定中的承诺原则 制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？完整，以避免行动之中造成脱节；要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的；具有弹性，使这个计划能够适应新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会；列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；附有衡量该计划成功的标准；界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的；事先同合作者进行充分的沟通；定出日期以便定期检查计划的进展情况。利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资
18、源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算全面预算 预算预算 会计会计 内控内控全面预算项目全面预算项目全程预算控制全程预算控制全员预算规则全员预算规则没有业务没有预算没有业务没有预算没有预算没有业务没有预算没有业务客观反映及时反馈客观反映及时反馈业务制度化业务制度化流程规范化流程规范化权责明确化权责明确化对业务流、资金流、信息流、人力资源流的系统整合。整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限
19、划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核人员根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标
20、，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系(1)对未来的精确规划。(2)以提高企业整体经济效益为根本出发点。将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效益。(3)以价值形式为主的定量描述。(4)以市场为导向。在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。(5)以企业全员参与为保障。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般
21、员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。(6)以财务管理为核心。预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险 预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制促使企业的各级经理提前制定计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的
22、发展目标保持动态平衡的过程使高管全盘考虑企业整个价值链，明确和协调各部门，避免相互推诿，调动企业各部门的积极性促成企业长期目标的最终实现为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作全面预算起始于公司最高层的战略规划 战略规划寓意着财力的投入预算必须以战略规划为起点全面预算是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程。全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算，如销售预测,费用预测等。销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收帐款预算生产预算生产
23、预算库存预算库存预算材料采购预算材料采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算销售预算销售预算战略目标分解战略目标分解应收帐款预算应收
24、帐款预算营销预算营销预算库存预算库存预算采购预算采购预算人力资源预算人力资源预算直接人工预算直接人工预算制作、宣传费用预算制作、宣传费用预算产品成本预算产品成本预算新增固定资产投新增固定资产投资预算及折旧资预算及折旧管理费用预算管理费用预算销售费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投长期投资及投长期投资及投资收益预算资收益预算预计现金流量表预计现金流量表财务费用预算财务费用预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表运营计划运营计划预算总表和预算总表和预算总表和预算总表和预算分析预算分析营业预算营业预算营业预算营业预算资本预算资本预算资本预算资本预算 周期性的差异分析 标准成本和差
25、异 预算和实际情况 预测和实际情况 关键是要理解驱动力 时机/季节性 外部环境和消费者 建议第一步是实施年度全面预算:比方说,每年回顾5年计划 编制年度预算表 由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据 使用电子数据表 在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调 由财务部门进行对预算的关键回顾 持续计划与预测 组织要有随市场条件变化而变化的灵活性 组织预测行动行动(根据要求根据要求)回顾回顾(月度月度)预测预测(月度月度/季度季度)结果结果(月度月度)计划回顾计划回顾(季度季度)绩效管理绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，
26、包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。基于平衡记分卡的KPI指标体系，使KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成一套使战略落地的绩效管理模式。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非
27、财务KPI KPI KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPIKPI指标指标改进改进KPIKPI指标指标平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。财财 务务 角角 度度 我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 股股 东东/投投 资资 者者？客
28、客 户户 角角 度度 我我 们们 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 客客 户户？内内 部部 流流 程程 角角 度度 我我 们们 的的 经经 营营 效效 率率如如 何何？学学 习习 与与 发发 展展 角角 度度 我我 们们 的的 员员 工工 感感 觉觉 如如 何何？远远 景景 与与 战战 略略 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡 团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务角度财务角度客户角度客
29、户角度内部流程角度内部流程角度学习与发展角度学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 则则包包 括括 较较 少少 的的 、简简 单单 的的 、相相 关关 的的 指指 标标 (15-25)(15-25)将将 战战 略略 目目 标标 、短短 期期 目目 标标 和和 年年 度度 预预 算算 相相 连连 接接 强强 调调 业业 绩绩 的的 前前 置置 和
30、和 后后 置置 指指 标标 不不 仅仅 仅仅 局局 限限 于于 财财 务务 指指 标标 在在 公公 司司 的的 上上 下下 、左左 右右 寻寻 求求 平平 衡衡 平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则 p关键绩效指标关键绩效指标Key Performance Indication（有人称Key Process Indication）通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标）设置设置KPIKPI指标的意义指标的意义KPI绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创
31、造，为业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性关键绩效指标通过绩效的一种目标式流程再落实到具体的部门、岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改进的方向所在。流程的层次性，也自然体现在KPI的层次性上KPIKPI是驾驶仓是驾驶仓的仪表的仪表KPIKPI是监控仓是监控仓的仪表的仪表服务于业务部门工作提升，服务于各级决策服务于质保、审计工作，KPI是流程监控的一个重要工
32、具单个指标的有效性测试：单个指标的有效性测试：可理解可理解该指标能被简单明了地交流吗？可控制可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被 直接责任人基本控制？可实施可实施可采取行动来改进绩效吗？可信可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）针对组织）过程中的过程
33、中的CSF和和KPI（关键业务活动）关键业务活动）环境环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。运用平衡记分卡模式开发运用平衡记分卡模式开发KPIKPI指标指标pSMART原则原则S
34、pecific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：相关性，流程、组织、岗位相关Time-Table：目标要有时程其他原则其他原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则KEY原则什么是公司目标？什么是公司目标？要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？经营目标与规划经营目标与规划与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面
35、）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(内部流程层面内部流程层面）与员工方面的要与员工方面的要求相比较求相比较（学习发展层面）（学习发展层面）平衡记分卡平衡记分卡愿景与战略愿景与战略KPIKPI指标体系建立流程指标体系建立流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的KPIKPI指标体系指标库确定指标维度按维度进行鱼骨分析利用鱼骨图、头脑风暴法分析要素目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPIKPI指标指标改进改进KPIKPI指标指标企业战略分解企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要
36、项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPIKPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPIKPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一
37、组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPIKPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPIKPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。对应改进对应改进KPIKPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPIKPI指标指标管理要
38、项管理要项KPIKPI指标指标管理要项管理要项KPIKPI指标指标行为指标行为指标公司业绩指标部门1业绩指标部门2业绩指标部门3业绩指标岗位业绩指标l部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同，自上而下的层层分解，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。l部门职责分解法的基础是部门职责说明、岗位说明书以及对组织运营的了解。l优点：操作简单，容易理解，突出了职责分工。l缺点：制定体系时考虑下级对上级负责更多，容易造成对客户和组织整体战略目标的忽视。l实际KPI体系建立时，多是以部门职责分解法为主，和以下介绍的其他方法相结合来进行。举例举例优秀的公司市场领先市场竞争力市场拓展力 品牌影响力
39、客户服务客户满意度 客户资源管理利润增长 应收账款费用控制净利润组织建设 人力资源制度管理企业文化1市场宣传效果当期接待团次当期接待人次当期营业收入新客户数量新业务增长率客户品牌认知度客户投诉数量客户档案管理23回款速度坏账数量办公费用业务招待费用净利润目标达成率员工满意度公司政策执行情况骨干人员流失率干部输出数量第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为 各岗位确定关 键业绩指标战略目标分解法的基本工作步骤l确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤。l战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类l在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度例如：投资回报率谢谢 谢！谢！
