1、7管理间接部门高效化管理间接部门高效化1天的工作天的工作60%25%真正的业务20%教育培训5%碰头会（沟通会）移动调查准备收拾辅助作业事务处理事后处理休息离席基本机能辅助机能真的在进行产生价值的工作么？真的在进行产生价值的工作么？管理间接部门的生产效率实际状况管理间接部门就是直产部门的服务（功能）提供部门直产部门（生产线）现场营 销生 产开 发 制造业所说的直接部门，指的是营销、生产、开发。职能 支援管理间接部门（部门科室）要因层面结果层面人Man设备Machine材料Material方法Method衡量尺度Measurement职能部门（示例）P 生产生产管理Q 质量质量保证管理C 成本成
2、本管理（财务）D 交期物流进度管理事务S 安全安全卫生M 积极性总务职能部门（示例）人事教育工艺保全资材采购生产调查部工厂管理部技术员办公室经营规划管理间接部门就是职能部门管理间接部门也叫作管理部 门、业务部门贡献（预先管理进度管理事后管理）本来，所谓管理就并非统辖职能（control），而是服务职能（administration）着眼点在于假说实践验证的流程。问题课题的可视化（givetake）办公室 管理和间接部门的主要工作作业程序流动的分析作业程序流动的分析业务业务业务职能职能职能职能职能间的网络S定人才培养(工作热情等)作业效率职能开发和结构革新职能间的关联性组织机制的可视化，对准备工
3、作的研究成为高效的事务处理工厂成为高效的事务处理工厂作业作业作业作业作业工作工作工作工作工作业务业务职能职能工作的流动工作的流动（工序能力）（工序能力）业务流动业务流动（工序间的平衡）（工序间的平衡）Step创造办公环境Step构建组织机制Step创造价值目的目的目标目标要素作业表准与标准的 螺旋上升志向作业程序流动的分析作业程序流动的分析对对管理的管理的贡献贡献来自外部的来自内部的数据事务信息服务（资料票据等）（加工）（产品）原来今后事务处理工厂（暗箱）事务处理工厂（暗箱）直接部门直接部门管理间接部门的暗箱常规业务和非常规业务混在一起缩短时间错位是主要课题。其他也和Q.C相关联。生产效率指标
4、（事务间接部门的生产效率难以评价）生产的生产的4M4M人人材料材料机器机器资金资金员工人均年产值员工人均年加工产值原材料周转率在制品周转率产品周转率加工量比率加工产值与人工费用比率设备投资效率（劳动生产率）（资本生产效率）（附加价值率）纯营收当期产品采购成本员工人数（千日元）产值（直接材料费用采购零部件费用外包费用间接材料费用）员工人数（千日元）纯营收原材料（次）纯营收在制品（次）纯营收产品（次）加工产值设备资产（次）加工产值产值100（）事务人员销售人员工资补贴直接劳务费间接劳务费劳保福利费用杂费总产值100（）深化（持续性的改善）业务量创造性的、结构性改革的业务定型维持业务创造性的结构改革
5、性的业务改善革新业务高效化（排除损耗）业务高效化（排除损耗）业务价值的提升业务价值的提升定型维持业务损耗损耗管理管理间接部门也要通过减少损耗间接部门也要通过减少损耗提高业务效率提高业务效率项目生产部门管理间接部门产品由产品规格确定业务种类多，而且相同的业务每次都有变化工序标准作业把哪个工序做什么都规定得非常细致。而且经常进行维护。工序不明确，其次即使对工序（程序）有规定也是非常笼统的（范围很模糊）。工时每个工序（以动作为单位）的标准工时都是确定的。标准时间不明确，人员不同时间差别很大（没有明确的基准）。人员配置可以实现和产量成比例的人员配置。（少人化）人员固定，只是工作负荷在变化（经常存在工作
6、的不均衡）。质量应当遵守的规定（作业标准）和方法（标准作业）非常明确，工序内保证质量（过程质量控制）。要求的质量不明确，有松有紧波动幅度大。组织机制可以看到流动和活动（彻底实现了可视化管理）流动和活动不能看到，（没有实现可视化），“组织机制”、“方法”等主要依赖经验和个人技巧。改善的方法具备“真实作业和浪费”、“正常和异常”等判断方法。其次，也有各种改善方法。没有损耗、浪费等概念，改善手段也是因人而异。改善效果的维持和提高以标准作业为基础进行。没有标准作业。（标准化很落后）起因在于业务的起因在于业务的“组织机制组织机制”上的弊端上的弊端对每个人之间的能力差别以及标准化的必要性认识不足，其次业务
7、的操作方法中也存在很多浪费。生产部门和管理间接部门在看待工作上的不同之处？！业绩评价与损耗（浪费）的关系“只要一个好只要一个好”运运动动 不不让让物品物品东东一个西一个，全部只留一个。一个西一个，全部只留一个。一 地（集中一处保管）一日处理（一天之内处理）一个文件（文件资料汇成一册）一小时会议（只开一个小时的会议）一纸（报告、文件等一张纸就说明白事情，A3或者A4一张）一分钟电话一份原稿（不复印，仅保留原稿）一件工具（一种工具只留一件 办公桌的整理整顿办公桌的整理整顿办公用品，经常一个人保存的过多。应当注意将必要数量改成每人每样一件，不够一人一样一件的，实行共同保管即可。办公室是领导和科室人员
8、的场所，应当率先进行，超出现场。办公室是领导和科室人员的场所，应当率先进行，超出现场。比如管理间接部门的5S活动的方向事事务务的可的可视视化管理指南化管理指南工作量和工作量和进进度快慢度快慢第第3步步第第2步步第第1步步要点通过工作量自身就能明白通过展板明白要点每个人都有业务进展日程表，明白工作量要点剩下的就这么多了色区分計 画仕 掛完 成显示工程的预定日期业务进展日程表日程表表審議書進捗審議書進捗応下段応下段移行移行進度管理進度管理説明資料説明資料記入例記入例各機器各機器状況検索状況検索使用頻度高使用頻度高用用对应审议书的对应审议书的进度，转移到下边进度，转移到下边的箱子里的箱子里进度管理箱
9、进度管理箱说明资料示例说明资料示例记入事例记入事例说明书说明书各设备厂家各设备厂家说明书说明书状况检索状况检索使用频度高使用频度高说明书专用箱说明书专用箱将说明书将说明书 表格类在桌上整理表格类在桌上整理进度管理箱的制作进度管理箱的制作要点改善要点改善通过改善创造功能实用的工作台追求与定型追求与定型业务业务和思考和思考业务业务相适相适应应的工作方法的工作方法 创创造关系融洽富有造关系融洽富有温情温情的的业务业务空空间间。通通过过分析数据把握分析数据把握变变化化通通过过培养通培养通晓晓多种多种业务业务的人才的人才对应变对应变化化通通过过IT设备设备的工作的工作机制提高机制提高质质量、降量、降低工
10、低工时时通通过过手工制作工手工制作工具降低具降低损损耗耗接受用接受用户评户评价价进进行行产产品改善（内品改善（内容容时时机等）机等）创造理想的办公室流动化流动化机器、工具机器、工具的灵活运用的灵活运用可视化可视化管理管理对应变化对应变化项目改 善 前改 善 后改善的要点可视化管理（流动化）提案处理工作的工作台方式 提案书的流动 对于任何询问只有主管人员能够回答处理顺序工厂通过信号灯提示处理时间，同时防止遗漏。主管人员不在时，代理人员进行处理。处理数量一目了然 资料集中在一处保管 灵活利用信号灯项目改善前改善后改善的要点可视化管理（流动化）财务票据处理业务的流水化（生产线）票据流动过于复杂 和其
11、他月份的业务堆在一起，桌上文件成山。看不清楚现在谁在干什么。票据流动得以缩短 需要处理的票据数量，一目了然 出现异常票据的时候能够明确发现生产线化会计科票据处理的流水线财务科(财管科)(财务科)票 据需要时可移动票据受理线规划线（财务科）（会计科）（财务）（管财科）（处理现场布局）（处理流程）看法看法思路（思考性、态度、行动方式）思路（思考性、态度、行动方式）领导风格、决策的方法领导风格、决策的方法 等等）価値的側面価値的側面（価値観、物差）（価値観、物差）本质的侧面本质的侧面问题的种类问题的种类问题的定位问题的定位見問題（問題表層）見問題（問題表層）（問題見化）（問題見化）信念願望信念願望欲
12、求必要性欲求必要性評価項目評価項目目標目標看不见的问题看不见的问题的深层的深层（問題深層）（問題深層）问题的内容、问题的内容、时间、空间时间、空间対応力（状態）対応力（状態）（计划层面、结果层面计划层面、结果层面=战略、方针、战术、计划战略、方针、战术、计划）事情事情実情HardwareSoftwarethoughtware仕方仕方仕方仕掛仕掛仕掛组织机组织机制制（构造，包括文化构造，包括文化）（）（方法）（方法）TARGET COMMITMENTCOMMITMENT从本质面派生从本质面派生水面上水面下形形型型真情真情实情实情构造痛、葛藤痛、葛藤原因层面（组织机制原因层面（组织机制=业务能力业
13、务能力=组织能力）组织能力）现在的现在的Q2,C,T,S,EQ2,C,T,S,E全新的全新的表准表准(日常管理日常管理)标准（改善）标准（改善）循環循環表准和标准的表准和标准的螺旋形上升螺旋形上升IQIQEQEQ（使命层面使命层面存在意识和发展道路层面存在意识和发展道路层面）诊断与创发诊断与创发（通过问题的冰山图实现通过问题的冰山图实现）从日常管理中派生从日常管理中派生以下参考資料 使用情流（顧情技情流）情流（顧情技情流）営業利益率営業利益率 FCFFCF比例比率件数比例比率件数棚卸資産回転率可動率棚卸資産回転率可動率人流（人流、働）人流（人流、働）金流（資金間断流）金流（資金間断流）（）（）
14、含、経験、知識、技術、技含、経験、知識、技術、技能、人組合、行動能、人組合、行動、。、。意欲、緊張感、信頼感、意欲、緊張感、信頼感、IQIQEQEQ経営管理指標停滞移動（運搬）停滞移動（運搬）検査、何価値検査、何価値生。生。前提（生産前提（生産)業流（管理業務流）業流（管理業務流）経営管理革新姿、流経営管理革新姿、流状態意味。状態意味。、明確思想志仕組。、明確思想志仕組。(組織能力組織能力)独自性、独自性、点、各社各様異。含目標期限点、各社各様異。含目標期限主、管理間接主、管理間接業務処理（行動）流業務処理（行動）流指。含資料帳指。含資料帳票管理標準類流。票管理標準類流。物流（）物流（）物流流
15、他物流流他設備働品質流、設備働品質流、物理的空間移動含。物理的空間移動含。前提：、流存在前提：、流存在、相互関係性有、相互関係性有、関係性良悪関係性良悪(組織組織能力能力)力（）優位性（力（）優位性（）規定。中、特物）規定。中、特物流時流着目。流時流着目。時流（時間流）時流（時間流）全活動分子全活動分子分母時間。分母時間。表準化、現在（管理能力工程能力）中表準化、現在（管理能力工程能力）中及間流開及間流開表準化（開）改善活動概念 事务间接事务间接（第一层面）（第二层面）（第三层面）业务损失作业损失次品损失管理（损失）工序（损失）停滞（损失）物流（损失）动作作业（损失）熟练（损失）决策调整（损失
16、）次品（损失）没有计划、等待指令、信息不充分批次处理（均衡化落后）、集中作业不必要浪费的作业、工序流动不畅部门之间有壁垒、作业分工模糊重复作业、记录抄写等作业交期延迟、速度低下、过程周期时间过长交通手段、搬运、联络、布局标准化操作手册的滞后、文件整理不到位办公工具（包括可视化管理的工具准备）化自动化的滞后技能、多能化互相支援、指导下属决策、会议调整、沟通盖章失误、精度、返工、事后处理高级初级中级初级候补姓名业务职务名称細川部长羽田科长村山主任河野主任小沢股长宮沢佐藤（女性）田中（女性）多能（职）化程度销售计划业界动向调查制定年度销售计划方案计算预计销售业绩新产品制定销售计划新产品开发会议样品指
17、令制作产品目录宣传册报告制作行业报告询价评审新来询价单价处理单价表的维护管理处理单价问题订单处理设定订单框架接受订单后的生产调整收款发送账单预测赊销款项机器复印机文字处理机传真机订单在线处理系统Step1确定对象课题盘点业务，把握工作量按照业务不同和改善着眼点的不同进行业务整理，清理掉不必要的业务。Step2描述背景和目的描述课题的目的归纳进行改善的必要性将目的和目标加以量化Step3现状调查为了摸清业务的流动状况，要通过实物票据单据把握真实状态（制作业务程序流动）由和业务有关的全员参与布局分析Step4提炼出问题点并加以归纳调查业务的质量、成本（工时）、过程周期时间调查文件和票据的种类、数量
18、，工作的难易程度，办公工具，IT设备状况等归纳实施改善的必要性8大损失（比如，作业动作的损失，停滞的损失等）的归纳Step5制定改善革新的方案将改善计划的流动和目标绘成图表制定具体的实施计划思考业务的高效化和技能改善（体系设计）Step6实施改善变更布局，生产线化（流动化）、制作工作平台推行可视化管理尽可能自己进行改善Step7确认成果通过定量化的图标表示成果在改善的现场进行说明，接受评价，讲述维持管理的实际状况填写遗留的课题和下一步挑战的主题意图将眼睛看不见的事务工序，通过实物加以可视化（再现）。手法的特征在事务工作中引入工序的概念对工序之间的流动进行整体的分析对工序内流动的作业分析现地现物
19、进行操作，再现事务操作状况。通过8大损失进行问题的量化表示。通过从第三者的角度看待事实，可以发掘新的思路或者立刻进行现实性的改善。第步骤：确认成果第步骤：实施改善第步骤：确立改善改革方案第步骤：提炼出问题点并进行归纳第步骤：现状调查(WPF:制作业务过程流动图）第步骤：描述背景和目的第步骤：确定对象课题通过业务过程流动图分析通过业务过程流动图分析进行业务高效化改善的步骤进行业务高效化改善的步骤Step1-2业务改善计划业务改善计划制作业务程序流动制作业务程序流动Step3现状调查现状调查（3现主义）现主义）事前准备事前准备描述工序流动的现状描述工序流动的现状确认各个工序的整合性确认各个工序的整
20、合性清理问题点和课题清理问题点和课题归纳归纳 和和 整理目标整理目标 改善后的总结改善后的总结Step4归纳问题点归纳问题点Step5-6改善活动改善活动确认工序的细分化和调查项目确认工序的细分化和调查项目Step7对改善活动的评价对改善活动的评价改善着眼点物的改善（硬件方面）物的改善（硬件方面）组织机制的改善（软件方面）组织机制的改善（软件方面）无纸化（比如A3文件管理）操作机构的改善工具准备机械化IT化多功能化（多能工化）（弹性的互助体制）流动化，生产线化工作台可视化管理费之不必要的、重复的、重叠的业务。业务的统合和分散从按职能分工的组织方式转向按照产品、业务分工组织的扁平化权限的转移通过
21、并行实现业务的平行和协作构建组织机制构建新的体系改善要领表改善所必需费用实现预算化，得到批准。从本工序可以做到的改善做起，推广到和其他部门协作实施。通过全员参与集结全体的力量。尽可能制作自己能够制作的工具。无论多小的改善事例都要一件一件地填写改善表。改善要领表改善要领表制作 年 月 日实施部门分类制作人课题名对象生产线工厂名称改善目标QCDS其他改善前改善后什么样的问题，如何处理改善要领现状指标参数改善指标值现状指标改善后的效果参考远藤功参考远藤功 可视化部分内可视化部分内容容PlanPlan（計画約束）（計画約束）ActionAction（対策）（対策）CheckCheck（評価検討）（評価
22、検討）DoDo（実践）（実践）DisplayDisplay（可视化可视化可知化可知化）ClearClear（问题的可解决化问题的可解决化）AcknowledgeAcknowledge（认知认知）Problem-Problem-findingfinding（早期发现问题早期发现问题）流流問題課題問題課題解決解決管理（）流（影響連鎖：調制型）管理（）流（影響連鎖：調制型）維持向上維持向上(改善改善)表準化（維持）求心力表準化（維持）求心力帰納法帰納法 演繹法演繹法標準化（向上）遠心力標準化（向上）遠心力现地现地现物主义现物主义 真的可视化，就是构筑真的可视化，就是构筑“让不可见的力量中让不可见的力量中存在的异常显现出来存在的异常显现出来”的机制。的机制。（可视化完成之后改善才有可能开始可视化完成之后改善才有可能开始）他戦略他戦略PDCAPDCA。假说假说 实践实践验证法验证法統制統制型型自律自律型型
